Глава тринадцатая расцвет качества

Когда в землю упали первые семена идеи качества, я не рассчитывал, конечно, на скорый результат, однако и не предполагал, что ждать придется так долго. Для такого нетерпеливого человека, как я, это была настоящая пытка. И все-таки реорганизация, вкупе с предпринятыми в 1987 году действиями, которыми мы в большой степени обязаны Полу Аллеру, привели к определенным переменам.

С той поры как Хэл Трэгэш и Норм Рикард впервые заговорили о качестве, а я блуждал в темноте, не зная, какой выбрать путь, сделано было немало. Каждый день, каждая неделя приносили все новые и новые результаты, убеждавшие в правильности принятых решений. К концу 1988 года все сто тысяч служащих корпорации прошли переобучение. Теперь они работали согласованно, словно одна команда. Об улучшении качества продукции и обслуживания отзывалось все большее число потребителей. Прибыли росли. На рынке мы продолжали шаг за шагом отвоевывать у японцев утраченные прежде позиции.

Изучение потребительского спроса свидетельствовало о том, что мы движемся в правильном направлении. Внутренние совещания стали проходить спокойно и плодотворно. Ежегодные дни «Ксерокса», проводившиеся под девизом «Работаем вместе», превратились для руководства корпорации в один из самых действенных способов общения со служащими. Эти дни собирали вместе служащих, потребителей, поставщиков, представителей общественности, ученых, государственных чиновников. Популярность их возрастала с каждым годом.

В мае 1988 года, впервые после внедрения в производство «серии-10», мы выпустили на рынок новые копировальные машины под общим названием «серия-50». Это были модели самого высокого качества, какого нам только удавалось добиться. Поскольку мы не переставали стремиться соединить копирование с вычислительной техникой, эти машины способны были сканировать, печатать, копировать и скреплять страницы. Кроме того, их можно было подсоединить к компьютеру с графическим выводом и набором разнообразных шрифтов. Поль Аллер, представляя 50-ю серию широкой публике, заявил: «Теперь именно мы устанавливаем планку, на которую будут равняться наши конкуренты». Среди представленной на рынок техники была «модель-5090» – самая быстрая в мире копировальная машина, производившая 135 копий в минуту. Другие копировальные аппараты – 5052, 5046, 5028 и 5018 – относились к моделям средней стоимости. Разработкой «серии-50» мы продолжали заниматься не один год, особое внимание уделяя качеству продукции.

Служащие корпорации сами теперь старались изучать чужой опыт. Это похвальное стремление распространилось у нас как нигде. Мы быстро приближались к поставленной ранее цели: добиться того, чтобы каждый сотрудник каждого отдела, включая юридический и стратегического планирования, сопоставляли методы своей работы с аналогичными методами в других компаниях. Важно отметить, что нас интересовала организация труда не только у конкурирующих фирм, но и на предприятиях, занятых в других отраслях. Нам было чрезвычайно полезно сравнить себя с «Кодаком», «Ай-Би-Эм», «Каноном» и «Рико» – например, в сфере обслуживания. Сотрудники аналитической лаборатории, вызвав механика «Кодака», засекли время, и оказалось, что он явился и устранил неисправность примерно за то же время, что и наша служба.

Как-то раз Боб Кемп, аналитик отдела материально-технического обеспечения, сыгравший одну из ведущих ролей в организации соревнований внутри компании, прочитал статью про Л. Вина, крупного дистрибьютора почтовых фирм, и отправился к нему в Мэн. На складе он обнаружил, что там собирают, комплектуют и упаковывают товары раза в три быстрее, чем наша служба комплектации, занимающаяся пересылкой запасных частей. Оказывается, Бин заказал специальную компьютерную программу, позволявшую рационально размещать товары на складе. Мы переняли эту идею и разработали для своих служб аналогичную программу.

Боб Кемп был человек очень неглупый. В следующий раз он отправился изучать опыт фирмы, занимавшейся доставкой медикаментов, поскольку нам тоже приходилось иметь дело с поставками малогабаритных грузов, а они делали это намного быстрее и лучше нас. Затем изучил работу «Катерпиллера», доставлявшего, опять же как и мы, крупногабаритные грузы.

Чтобы поддержать изучение опыта чужих фирм и соревновательность, мы даже написали обращение к служащим «Ксерокса», где самым доступным образом излагали основные соображения. Там, в частности, говорилось: «Каждый из нас должен понимать, что, сталкиваясь с очередной проблемой, „Ксерокс” не всегда может знать ее лучшее решение».

Важным этапом стало обращение к опыту «Америкен экспресс». Обслуживание кредитных карточек производится 24 часа в сутки, и владелец карточки может в любое время получить по телефону любую интересующую его информацию. Одна из самых серьезных проблем «Ксерокса» заключалась в том, что наши клиенты были не в состоянии добиться по телефону какой бы то ни было справки. Их отсылали от одного служащего к другому, поскольку, похоже, информацией в полном объеме не владел никто. После изучения опыта работы c «Америкен экспресс» мы удовлетворяли клиента после первого звонка примерно на 85%, в то время как прежде этот процент практически равнялся нулю. А наш филиал в Канаде, обратившийся по той же причине к опыту «Ай-Би-Эм», внедрил его у себя и усовершенствовал с таким успехом, что вскоре уже «Ай-Би-Эм» стала просить у него позволения изучить опыт.

Этот случай был далеко не единственный. Наш главный информационный центр в Уэбстере, штат Нью-Йорк, остро нуждавшийся в то время в совершенствовании методов организации, обратился за справкой в торговую сеть «Ай-Би-Эм» и выяснил, кто считается лучшим информационным центром в Соединенных Штатах. Им оказался информационный центр самой «Ай-Би-Эм». Работал он и впрямь великолепно, намного лучше нашего. Но уже через пару лет мы догнали и по многим показателям перегнали их, после чего они перестали делиться с нами информацией. Злые языки утверждали, что нам не хотят давать какую-либо информацию потому, что мы ею же их и бьем.

У нас всегда неважно работал отдел, занятый производством электронных деталей копировальных машин, однако после изучения опыта соответствующих компаний в странах Дальнего Востока, Америки и Европы положение настолько изменилось, что он оказался в состоянии брать дополнительные заказы у других фирм.

В течение всего лишь нескольких лет, улучшая организацию производства, мы добились значительных успехов. Себестоимость продукции примерно на 70–80% состояла у нас из стоимости поставлявшихся нам комплектующих деталей и материалов. Было решено максимально сократить расходы и в этой части. Воспользовавшись опытом японских фирм, мы уменьшили число поставщиков с 4 тысяч до 400. Таким образом, нам удалось снизить стоимость производимой продукции, с учетом инфляции, на 50%. Кроме того, избавившись от такого количества поставщиков, мы смогли сократить и группу технического контроля. Если ранее контроль над материалами и комплектующими осуществляли 300–400 человек, теперь их число снизилось до 50. В настоящее время примерно 95% комплектующих и материалов, поступающих в «Ксерокс» от поставщиков, вообще (не проверяется, поскольку мы работаем исключительно с надежными компаниями, гарантирующими качество.

В сборочном цехе в Уэбстере мы стали ежедневно вывешивать информационные листки, где перечислялись обнаруженные накануне дефекты сборки, чтобы каждый рабочий понял, что контроль за качеством должен быть поистине всесторонним.

Теперь стены наших цехов украшали всевозможные графики и таблицы, из которых было видно, как работает тот или иной участок. Благодаря этому заметно улучшилось качество сборки. Кроме того, сборка новых моделей стала гораздо проще. Если раньше сборка модели обходилась в 200 долларов, то в 1989 году она стоила не дороже 70 долларов, а конструкторы уже подумывали, как снизить эту цифру до 40. Для ускорения этого этапа работ был частично использован японский метод «канбан», заключающийся в том, что детали доставляются в сборочный цех не только в определенный срок, но и в определенном порядке.

Тогда же мы начали применять разработанный японским инженером Гениси Тагуси метод учета конкретных факторов. Например, если в заводских условиях невозможно должным образом контролировать температуру, при которой осуществляется производственный процесс, то этапы процесса не должны быть подвержены влиянию температуры. Сходным образом данный метод учитывал контроль над каждым этапом и каждым материалом.

В конструкторском центре в Уэбстере сотрудники взяли для себя за правило добиваться того, чтобы в каждой новой модели был хотя бы один «дантоцу». Дантоцу» – японское слово, введенное Тони Кобаяси из «Фудзи-Ксерокса», оно означает «лучший из лучших».

Стали меняться даже, казалось бы, несущественные мелочи. Сотрудникам одного из наших торговых агентств как-то пришло d голову перенести стоявший в дальней комнате компьютер, на котором обрабатывались заказы, прямо в офис. Они переставили мебель и поставили компьютер. На клиентов это произвело сильное впечатление.

Несколько лет назад мы считали предметом своей гордости скорость доставки товара потребителю, не понимая, что того интересует не столько быстрота получения, сколько точность исполнения заказа. В лучшем случае мы могли обещать, что машина будет доставлена через две недели. Пол Аллер решил и эту проблему. Он организовал проектную группу, которая разработала систему, позволявшую отследить прохождение любого заказа в любое время, в результате чего клиент мог заранее знать точную дату доставки.

Временами внедрение нововведения требовало и психологической перестройки-руководителей. Так, например, когда из ремонтных цехов в Оукбруке, штат Иллинойс, где дела шли из рук вон плохо, был назначен новый директор, его напутствовали словами: «Если для повышения качества придется остановить конвейер, останавливайте». Раньше для директора цеха или завода не было ничего страшнее остановки конвейера. Для того, чтобы отважиться на такой шаг, требовалась причина не менее серьезная, чем, например, торнадо или объявление войны. Но вот настал день, когда количество брака превысило все мыслимые пределы, и директор цеха или завода, понимая, что теперь ничего не остается, как остановить конвейер, а своему начальству, ожидая резкого отказа и неминуемой но, к своему изумлению, слышит: «Да, вы абсолютно правы. Если надо останавливать – останавливайте».

Отличных успехов добилась группа, занимавшаяся маркетинговыми операциями на внутреннем рынке и так бледно выглядевшая при подведении итогов 1987 года. Начиная с 1990 года, она стала проводить переаттестацию всех своих пятидесяти отделений, самым тщательным образом проверяя работу персонала, что понравилось, естественно, далеко не всем. Менеджерам казалось, что на проведение переаттестации времени тратится больше, чем на работу с клиентами, но руководство стояло на своем, и эта группа до сих пор считалась одной из лучших по качеству поставок и работе с клиентами.

Существует множество примеров того, как в разных разделениях специально организованные группы находили скрытые резервы, за счет которых поднималось качество обслуживания потребителей. Так, например, произошло в чикагском торговом секторе в отделении «Чикагские асы», занимавшемся продажей крупноформатных копировальных аппаратов. Там не вели никакого учета потребительского спроса, в результате чего, согласно нашим данным, потребительский отдел удовлетворялся не более чем на 75%. Для повышения эффективности была создана специальная группа из семи чело! перед которой поставили задачу добиться удовлетворения потребительского спроса на 100%. Иными словами, перед ней стояла задача добиться того, чтобы ни один клиент не ушел недовольным.

Члены группы регулярно встречались с потребителями, методически изучая все возникающие проблемы. Они общались с клиентами напрямую, выясняя, кто чем недоволен. Обнаружилось, что сотрудники отделения могли иногда не ответить на телефонный звонок или потерять бумаги, что некоторые из крупных клиентов предпочитали бы иметь иную, более удобную для них форму оплаты счетов. Мы пошли им навстречу и учли все пожелания. Сотрудники службы часто находились в дороге, колеся по Иллинойсу и Индиане, и потому, конечно, их не всегда можно было застать на месте. Они выезжали дважды, а то и трижды в день. Было принято простое решение – звонить в офис не реже четырех раз в день и немедленно перезванивать клиенту.

«Асы» занимались продажей крупногабаритных копировальных машин, зачастую требовавших установочной площадки 12x15 футов и специальной электропроводки. Несмотря на то, что клиентов всегда предупреждали об этом заранее, площадка нередко оказывалась не готова и установка невозможна. Чтобы исключить подобное, «Чикагские асы» взяли за правило заезжать к клиентам накануне. Казалось бы, не надо большого ума, чтобы додуматься до таких простых вещей, однако раньше подобная мысль почему-то никому в голову не приходила.

В результате всех нововведений уже 86% потребителей положительно отзывались о работе подразделения, но «асы» на этом не успокоились, поскольку их задачей было удовлетворить потребителей на все 100%.

Еще одна история имела место в Литтл-Рок, штат Арканзас, в отделении технического обслуживания «Хай рокере», специализировавшемся на полнообъемных копировальных машинах и печатных устройствах. Все усилия служб были направлены на максимальное удовлетворение потребностей клиентов. По результатам опросов стало известно, что потребности клиентов удовлетворяются в среднем на 83%. Подобно «Чикагским асам», в Литтл-Рок решили добиться 100% и потому разработали собственную программу улучшения обслуживания под девизом «Избалуем клиента!».

Первым делом «рокерсы» занялись опросом потребителей на местах, выясняя, что их устраивает в работе отделения, а что нет. Как выяснилось, 27% клиентов хотели, чтобы в случае возникновения неисправности поломку устраняли в более короткие сроки, еще 27% – чтобы обслуживание велось в вечернее время. Для начала «рокерсы» сделали упор на быстроте обслуживания. При повторном опросе они выяснили, какие именно срок и в каких случаях клиент считал бы удовлетворительными. После чего была составлена следующая шкала. На первом месте стояли аварийные вызовы, когда неисправность следовало устранить течение двух часов после вызова. На втором месте были неисправности, препятствовавшие работе (например, когда копировальная машина начинала «жевать» бумагу). В этих случаях неисправность следовало устранить в течение четырех часов. И наконец, неисправности третьей категории (например, скрипение какой-нибудь детали) следовало устранить в течение в течение восьми часов после вызова.

Степень очередности обслуживания была оговорена с клиентами. Новая система обслуживания резко отличалась от прежней, когда учитывалась лишь очередность поступления вызова и клиенты обслуживались согласно ей, независимо от произошла ли небольшая поломка или же машина целиком вышла из строя.

Когда в мае 1989 года в «Хай рокере» впервые ввели новые нормативы, соблюдать их научились не сразу. В первые два месяца механикам в случае аварийного вызова практически ни разу не удавалось уложиться в положенный двухчасовой срок. Ежедневно механики получали на руки список вызовов с учетом очередности и еженедельно проводили итоговые совещания. С каждым месяцем результаты становились все лучше, и через четыре месяца «Хай рокере» научились соблюдать график зовов.

Клиенты в полной мере оценили усилия «Хай рокерс» В 1989 году работой отделения, согласно опросу, осталось довольны 98,7%, в августе 1990 года – 100%, и с тех пор цифра не уменьшалась. Успех был потрясающий! Желая поделиться достигнутым, на «Хай рокере» сняли короткий видеоролик под названием «16 минут» (в подражание популярной телепрограмме «60 минут, который был показан во всех предприятиях корпорации.

Я не могу даже передать, что чувствовал, наблюдая совершавшиеся перемены. Когда-то у нас было в лучшем случае смутное представление о том, что нужно клиентам, теперь, последовательно и планомерно изучив их потребности, мы знали что должны делать. Когда-то мы старались не превышать среднестатистическое число ошибок, теперь стремились не допускать их вообще. Когда-то решения по любому вопросу принимались исключительно кем-то из высшего руководства, теперь, когда мы стали создавать планово-аналитические группы, решения сделались более обоснованными и продуманными и нередко принимались на местах.

У меня был свой собственный способ проверки качества техники «Ксерокса». Каждый год я заказывал себе что-нибудь из нашей продукции, оформляя заказ таким образом, чтобы никто не догадался, что его сделал глава корпорации, то есть ставил себя в положение рядового клиента. Вместе с детьми мы устанавливали машину в подвале, превратившемся в домашнюю контрольную лабораторию. В первых моделях недостатков было хоть отбавляй, но, начиная с 10-й серии, появились признаки улучшения. Заказал я и пару моделей 50-й серии, каждая из которых, включая прилагавшуюся инструкцию, оказалась выше всяких похвал. Если раньше инструкцию мог прочесть только специалист, то теперь ее понимала даже Ширли, никогда в копировальных машинах не разбиравшаяся.

Но, несмотря на столь впечатляющие успехи, мы отдавали себе отчет в том, что останавливаться на достигнутом нельзя. Борьба за качество в определенном смысле напоминает езду в автомобиле: стоит только снять ногу с акселератора, и автомобиль остановится.

Параллельно мы продолжали свою линию по сокращению производства усложненных моделей, ни разу не оправдавших возлагавшихся на них надежд, и вообще более реалистично оценивали возможности корпорации. Теперь мы знали наверняка, в какой области работаем лучше других и где можем получить реальную прибыль. Самоанализ позволил нам сосредоточиться на конкретной деятельности. Мы не собирались больше заниматься ни персональными компьютерами, ни любой другой вычислительной техникой. Наше дело было производить и продавать копировальную технику. Сосредоточившись на одном, мы обнаружили, что этот бизнес таит в себе гораздо больше возможностей, чем казалось раньше.

Когда-то нам хотелось, чтобы весь мир, начиная с наших собственных служащих, считал нас чем-то большим, чем компания по производству машин, единственная задача которых заключается в том, чтобы из одного листа бумаги сделать два. В 1985 году я предложил разработать десятилетний стратегический план «Ксерокс-95», чтобы попытаться определить вероятное положение компании на мировом рынке в 1995 году. Недлер оказал здесь неоценимую помощь, включив в него идеи повышения эффективности производства и улучшения качества. С тех пор мы стали называть себя компанией по обработке документации – по аналогии с компаниями по обработке информации.

Этим названием мы хотели подчеркнуть, что отныне намерены сосредоточить свои усилия на производстве оборудования, предназначенного помогать людям в создании, использовании и передаче всех видов деловых бумаг. Мы решили превратить наши копировальные машины в многопрофильные универсальные машины, способные подключаться к компьютерам, факсам и рабочим станциям.

Новое направление не вызвало у сотрудников «Ксерокса» особого энтузиазма. На первых порах его поддержал разве что Пол Аллер. Нам пришлось отучать людей от мысли, что деловые бумаги способны наводить лишь тоску. Начали мы с того, что ознакомили всех с историей документа, начиная с наскальных надписей. Во славу документа мы украсили стены в вестибюле штаб-квартиры «Ксерокса» фотографиями. На одной из них иммигрант рассматривает вид на жительство. На другой – счастливое семейство любуется чертежами строящегося дома. На третьей – младенец с изумленным видом таращится на след собственной ноги. И мало-помалу отношение к деловым бумагам стало меняться.

Что касается финансовой стороны дела, то, хотя мы еще не достигли желаемых результатов, цифры стали намного лучше. Оборот производства офисного оборудования увеличился с 8,7 миллиарда долларов в 1984 году до 13,6 миллиарда долларов в 1990-м. Прибыль возросла с 348 миллионов до 599, оборот основных средств составил 9% в 1987 году, 10% – в 1988-м, 12% – в 1989-м и 14,6% – в 1990-м. Мы почти достигли установленной для себя промежуточной цели – 15%, после чего предстояло добиться 17 и 20%. До них было еще далеко, но теперь они казались вполне реальными. Не менее важно и то, что, согласно экспертной оценке, нам удалось отыграть у японцев 7% рынка и подняться с 12% в 1984 году до 19% в 1990-м. Каждый процент приносил свыше 200 миллионов долларов прибыли. Но особенно было важно то, что число потребителей, довольных продукцией нашей корпорации, увеличилось за четыре года на 38%.

В конце 1988 года кое-кто из руководства «Ксерокса» стал с завистью подумывать о Национальной премии за качество Малькольма Болдриджа. Многие наши зарубежные филиалы уже получили ряд наград, присуждавшихся за высокое качество. Голландский – в 1984 году, английский – в 1985-м, французский – в 1987-м. Вожделенный приз всех американских компаний – приз Болдриджа. Учрежденный Конгрессом в 1987 году, он отмечает самые высокие достижения в улучшении качества и назван по имени бывшего министра торговли, погибшего в 1987 году в результате несчастного случая на родео. В определенном смысле он повторяет японскую премию Деминга, учрежденную в 1951 году, которой уже удостаивался «Фудзи-Ксерокс».

В руководстве «Ксерокса» не было единого мнения по поводу того, стоит ли выдвигать нашу продукцию на соискание премии. Мы не были уверены в успехе, и потому некоторые резонно предлагали не торопиться. Тем не менее, определенные результаты программы качества были уже налицо, и люди стали относиться к ней как к чему-то само собой разумеющемуся. По этой причине нам хотелось несколько ее оживить.

Пол Аллер считал, что участие в общенациональном конкурсе само по себе может послужить великолепным стимулом и позволит заново оценить свою работу. В конце концов, в декабре, собравшись в Гринвиче, штат Коннектикут, в «Хиат-отеле», мы приняли окончательное решение выдвинуть продукцию фирмы на соискание премии. Излагая свою точку зрения, я сказал, что это всего лишь на 10% будет борьба за победу и на 90% – объективная оценка наших усилий. С тех пор мы всегда советуем правильно определить цель. Важно не столько добиться премии, сколько улучшить работу своей компании. Честно говоря, тогда я считал, что наши шансы на победу невелики. Конечно, я знал, что когда-нибудь и мы получим премию, но не рассчитывал добиться ее с первого раза.

Удовлетворить все требования, предъ­являемые претендентам, невероятно трудно. Нужно предоставить развернутый отчет по семи разрядам: методы руководства, информация и анализ, стратегическое планирование качества, кадры, гарантия качества продукции и услуг, результативность и степень удовлетворения запросов потребителя.

Соискателю любой другой премии достаточно предоставить обычную пяти-шестистраничную анкету, на заполнение которой уходит не более 2–3 дней. Кандидату на премию Болдриджа приходится отвечать на подробнейшие опросные листы, где вопросы, которых не меньше тысячи, разбиты на тридцать три категории. Вопросы такого рода: «Инициатива служащих. Перечислите все способы, позволяющие служащим вашего предприятия внести свой вклад в дело улучшения качества производства; укажите основные направления проявления инициативы». Один такой пункт стоит сорока!

Опросные листы изучает специальная комиссия, составленная из консультантов, ученых, но в основном из людей, связанных с производством. После этого в компании-соискатели отправляется другая комиссия – выездная,– чтобы проверить, насколько предоставленные сведения соответствуют действительности. Наконец, жюри, состоящее из девяти экспертов, выносит окончательное решение. Хотя конкурс является открытым, вся информация держится в строжайшей тайне и названия компаний, потерпевших неудачу, не разглашаются.

Для подготовки документации на соискательство была создана специальная группа. Руководил ею глава латиноамериканского филиала Джим Сайерк, работавший тогда в Рочестере. Поступив на работу в «Ксерокс» сразу после школы, он обладал двадцатипятилетним опытом работы в области материально-технического снабжения и производства. Человек это был исключительно толковый. Сайерк согласился принять наше предложение и возглавить группу только после того, как ему были обещаны регулярные консультации со всеми членами исполнительной дирекции, и прежде всего с Полом и со мной. Он просил о четырех часах в неделю, и мы согласились. Его группа состояла из двадцати человек, главным образом, менеджеров среднего звена разных подразделений. Мы предоставили в их распоряжение небольшое здание, приютившееся в тихом уголке Рочестера недалеко от оживленных улиц.

Их деятельность чрезвычайно меня заинтересовала, и я немало времени провел в обществе Сайерка и его группы. Не могу сказать, что они были большие оптимисты, и тем не менее в первый же мой визит мне вручили квитанцию, подтверждающую бронирование номеров в вашингтонской гостинице на ноябрь 1989 года на тот случай, если премия будет присуждена нам. «Что ж, мечтайте, мечтайте», – подумал я.

Группа Сайерка проработала год, и за это время я узнал о программе улучшения качества больше, чем за всю свою жизнь. Тогда я наконец осознал, насколько это мощное средство.

Чтобы собрать всю необходимую информацию, Сайерк работал с людьми по разрядам отчета. Например, за руководство компанией отвечал я, и Сайерк работал со мной. За кадры отвечал другой член исполнительной дирекции, и по этому пункту Сайерк работал с ним. Это было сделано намеренно, с тем, чтобы вовлечь в подготовку как можно больше людей. Группа Сайерка без конца выезжала на места, привозя горы фактического материала, который надо было еще обработать.

Просчитать необходимо было все. Нельзя было просто сказать: «Вот это мы делаем очень хорошо, а вот это не очень», нужны были факты, десятки фактов. Каждый ответ подтверждался цифрами. Нам повезло, что мы приступили к программе улучшения качества раньше других компаний – для ответов на некоторые пункты требовались данные за пять лет, а у нас они были собраны за восемь-девять лет. Что же касается удовлетворения запросов потребителя, то мы на протяжении уже десяти лет ежемесячно рассылали клиентам опросные листы.

Каждый раз, когда кто-то из членов группы сталкивался с чьим-нибудь упущением, он заносил его в отдельный список. Эти упущения мы окрестили «бородавками», и не случайно. Слово не оскорбительное, но достаточно неприятное и обращает на себя внимание. Никому не хочется, чтобы все знали, что у него есть «бородавки». Впоследствии этот список сослужил нам огромную службу, став одним из ключевых моментов в истории корпорации.

К концу года в списке оказалось 513 «бородавок». Цифра большая, но и корпорация не маленькая. Компании подобного масштаба, еще не приступившие к внедрению программы качества, наверняка насчитали бы их сотни тысяч. Избавиться от некоторых «бородавок» было нетрудно – например, перекрасить стены в вестибюле, от других сложнее – скажем, улучшить обмен опытом между бригадами, и т. д.

Устранение «бородавок» не входило в задачу группы. Она должна была лишь фиксировать их, с тем, чтобы по окончании работы вернуться к ним, проанализировать и предложить методы искоренения.

Группа обнаружила только один серьезный просчет, из-за которого, как мне казалось, с надеждой на премию можно было проститься. Вскоре после выпуска «модели-5046» выяснилось, что она никуда не годится. Мы не могли от нее отказаться, поскольку ожидали, что она закрепит за нами рынок среднеобъемных машин, но качество «модели-5046» было ниже всякой критики. Среди всего прочего она расходовала картриджи быстрее, чем полагалось, и слишком часто выходила из строя.

После небольшого расследования мы установили, что наши люди – а среди них были и руководители довольно высокого уровня – знали о недостатках модели, но промолчали, и модель, нуждающаяся в доработке, была запущена в производство. Наученные горьким опытом 70-х годов, мы немедленно приняли действенные меры, предложив клиентам оперативное обслуживание, ремонт, а иногда и замену аппарата.

Тем не менее, мы прекрасно понимали, насколько грубый промах допустили. Больше всего меня огорчило то, что эта история произошла тогда, когда мы уже на протяжении нескольких лет считали программу качества своей главной заботой. Значит, в людях все еще сидел прежний страх, и подчиненные боялись сообщать руководству о недостатках.

Возмущению моему не было предела, и кое-кто был снят с должности. На совещании руководства в конце 1988 года я сказал, что считаю происшедшее самым удручающим случаем за всю свою карьеру. «Прошло уже шесть лет с тех пор, как программа качества стала нашим приоритетом,– говорил я.– Очень жаль, что не для всех».

Зато приятно было узнать, что за это время нам удалось создать такую сеть обслуживания, которая сумела сгладить промах конструкторов, прилагая для удовлетворения потребителя все усилия, вплоть до замены моделей.

Мы все же извлекли из этой злополучной истории пользу: чтобы не повторять своих ошибок, стали, по инициативе Пола Аллера, выпускать «Листок президента». Когда что-то начинало не ладиться, мы создавали специальную группу, разбиравшуюся в причинах. Затем, тщательно изучая ее отчет, прилагали все усилия, чтобы избежать повторения ошибок.

Инцидент с 5046-й моделью мы пережили, надо было двигаться дальше. Группа Сайерка продолжала работать как одержимая. Сайерк за полгода брал выходной всего три раза, причем не отдыхал даже на Пасху. Трудились они с утра до ночи, отправляясь перекусить в ближайший ресторан. Сначала питались в основном пиццей, а когда на нее смотреть уже никто не мог, постановили: долой пиццу, и переключились на картонки с мексиканскими блюдами. Потом с китайскими. Потом и они стали «бородавкой».

Группа Сайерка за год работы сделала немало удивительных открытий, причем самым удивительным было то, что «Ксерокс», несмотря ни на что, держался на вполне достойном уровне. Сайерк высказался об этом так: «Оказалось, что мы отлично работаем, ничуть не хуже других. Я был поражен». «Ксерокс» был одной из немногих компаний, поставивших программу качества во главу угла. Но мы так тщательно выискивали недостатки, что думали только о них и перестали замечать свои положительные стороны.

По правилам конкурса ответы на вопросы опросных листов должны занимать не более 75 страниц. Наш первый вариант представлял собой толстенную рукопись в 350 страниц, которую пришлось переписывать трижды.

Когда второй вариант был готов, обнаружилось, что авторы понятия не имеют, как довести отчет до нужной кондиции. Решено было нанять специалиста из комиссии Болдриджа. Это стало началом широко распространившейся практики – инструкторы-консультанты помогают теперь с подготовкой анкет чуть ли не всем претендентам. А тогда наши консультанты проверили то, что у нас получилось, и дали ряд полезных советов, поскольку мы даже не знали, как ответить на некоторые вопросы.

В начале апреля 1989 года мы уже были больше уверены в своем отчете и стали надеяться на приезд комиссии, то есть на полуфинал. Нам это казалось пределом счастья, о победе мы по-прежнему не помышляли. Сотрудники группы Сайерка посетили «Вестингхауз» и «Моторолу» поинтересоваться их бумагами – обе компании предоставили поистине великолепные отчеты. Не хуже был отчет и у «Миликен», едва не выигравшим премию в прошлом году и самым вероятным претендентом на победу. Все эти компании, как и «Ай-Би-Эм», не раз делились с нами опытом. И чем ближе мы продвигались к намеченной дате, тем тесней становились дружеские контакты между соперничающими фирмами.

Отчет мы подали 1 мая, намеренно сделав это всего за три дня до окончания срока. Нам казалось, что это свидетельствует о тщательности его составления. Когда я перечитал эти 75 страниц, я сказал: «За это вполне можно дать степень магистра».

В этот момент Недлер с Рикардом в качестве подготовки к заключительному этапу борьбы за премию Болдриджа решили немного сбить с нас спесь и заставить еще раз пересмотреть дальнейшие планы. Мы и впрямь могли бы тогда расслабиться или зазнаться. Чтобы этого не случилось, Недлер с Рикардом в июне отправили нас всех – Пола Аллера, группу старшего руководства и меня – на неделю в Японию. Мы посетили ряд предприятий, где познакомились с методами внедрения программы качества. Среди прочего посмотрели сборку видеомагнитофонов. И поверьте мне на слово, это было великолепно! Недлер с Рикардом хотели таким образом всех напугать, и они своего добились.

В июле нас известили о приезде комиссии. Мы объявили об этом в компании – ликованию не было предела. Это уже само по себе было победой. Теперь группа Сайерка занялась подготовкой филиалов. Мы пытались предугадать возможные вопросы и заранее подготовить необходимые данные. Сотрудники филиалов приводили в порядок кабинеты. Атмосфера царила такая, словно мы вышли в полуфинал первенства Национальной лиги за «Суперкубок»1. Воодушевление нарастало день ото дня, словно все готовились к самому важному в своей жизни экзамену. Как-то после одного из совещаний с директорами в Стэмфорде Недлер предложил им отправиться в Нью-Йорк послушать «Мадам Баттерфляй», а потом вместе поужинать. Но ни один из директоров не захотел проводить праздно даже один вечер, и, сославшись на необходимость еще поработать, все отказались.

И вот в сентябре наступил долгожданный момент. В «Ксерокс» приехала комиссия из шести человек. В Рочестере они встретились со всеми членами исполнительной дирекции, в том числе со мной. Затем отправились в Денвер, потом – в Лос-Анджелес. За четыре дня они успели побеседовать не менее чем с 500 сотрудниками компании всех рангов и уровней – служащими, секретарями, рабочими, инженерами, продавцами. Никто из них, разумеется, не отвечал по заранее подготовленной схеме – подготовить всех было просто невозможно. Их спрашивали, работают ли они бригадой, какие средства и методы применяют для улучшения качества своей работы, что они думают о программе качества и т.д. Многие отвечали с большим воодушевлением. А ведь поначалу кое-кто говорил и так: «Слишком много вокруг этого шуму. Когда приедут, возьму выходной». Чем больше люди узнавали о предстоящем визите, тем сильнее они стремились внести в общее дело свою лепту.

Проверка закончилась, но нам и намеком не дали понять, каков ее результат. Члены комиссии поблагодарили всех за уделенное им время и внимание и отправились дальше. А мы остались ждать.

Группа Сайерка взяла наконец давно заслуженный, но очень короткий – всего на неделю – отпуск, после чего вновь занялась «бородавками». «Бородавки» были рассортированы по категориям, и для каждой из них были предложены рекомендации по устранению. Устранение «бородавок» стало следующим этапом программы улучшения качества на ближайшие пять лет.

Мы по-прежнему не знали, попали мы в финал или нет, и все держали пальцы крестиком. А в начале ноября получили потрясающее известие – мы победили! Наконец-то мы получили наглядное подтверждение своей правоты, усилия последних семи лет оказались не напрасными. Радовались в компании буквально все. Я давно не видел вокруг столько счастливых лиц. Устраивали торжественные вечера, сняли памятный видеофильм. Столько веселых и радостных лиц бывает на улицах, когда городская команда неожиданно займет первое место и выиграет «Суперкубок». Хорошее настроение не покидало корпорацию многие месяцы.

Церемония вручения премии в Вашингтоне была очень важным событием в нашей жизни. Мне искренне хотелось, чтобы на ней мог присутствовать каждый сотрудник корпорации, поскольку каждый сделал для ее успеха все, что в его силах. К сожалению, согласно правилам, на церемонии могло присутствовать лишь 26 человек. Проще всего было бы взять с собой группу директоров, но мы решили, что это было бы несправедливо. В числе тех, кто получал премию Болдрижда, были и представители технического обслуживания, и продавцы, и мой любимый герой Фрэнк Иное.

В декабре мы устроили в честь группы Сайерка банкет. Днем раньше я был вынужден вылететь в Германию на похороны одного из наших директоров, но пропустить банкет я не мог, первым же рейсом отправился обратно и после восемнадцатичасового путешествия прибыл как раз вовремя. В самолете я еще раз просмотрел заключение и рекомендации комиссии Болдриджа и на банкете сказал: «Эти бумаги принесут „Ксероксу” миллионы долларов. Ваша работа превзошла все ожидания».

Вскоре после этого события наш филиал «Ксерокс-Канада» завоевал канадскую Национальную премию качества. Совет директоров решил предложить всем нашим совместным и дочерним предприятиям принять участие в такого же рода конкурсе в своих странах. Более того, если где-то такого конкурса нет, попытаться убедить местное правительство в его необходимости. Дело, конечно, не в том, что мы заболели манией величия или не знали, чем заняться, просто мы поняли, насколько полезны мероприятия, когда вся компания в целом получает возможность сосредоточиться, критически оценить свою работу и четко сформулировать новые цели и задачи.

Еще не утихли восторги по поводу премии Болдриджа, а мы уже стали подумывать о дальнейшем. В первую очередь предстояло расправиться с 513 «бородавками». В начале декабря группа Сайерка представила Полу Аллеру список из пятидесяти рекомендаций. Приняты были почти все, после чего задача группы была выполнена и все ее члены вернулись к своим прежним обязанностям. За время совместной работы они сдружились и очень гордились своей дружбой. Весь год они проработали на грани возможного, но полученное в результате удовлетворение этого стоило.

«Бородавками» мы продолжаем заниматься и по сей день. Изжить собственные недостатки непросто, и порой это требует немало времени и усилий.

Тщательно изучив недочеты, а также полученные от группы Сайерка рекомендации, Аллер и Недлер разработали свою собственную классификацию, на основе которой возникли шесть принципов, определивших программу качества на 90-е годы. Вот они:

1. Ориентация на потребителя.

2. Ориентация на инициативу и повышение квалификации.

3. Линия руководства на улучшение качества.

4. Разработка и определение четких целей и направлений.

5. Удовлетворение всех новых требований к качеству.

6. Осуществление и совершенствование руководства на фактической основе.

Совершенствуя методы, мы сохранили прежние приоритеты: удовлетворение запросов потребителя, увеличение основных оборотов, расширение рынка сбыта. При этом первоочередным осталось удовлетворение потребительских запросов.

За время подготовки к соискательству на премию Болдриджа я понял, что мы добились своей цели – стать лучшими в каждом из семи разрядов – примерно на 20%. Однако темпы движения внушали оптимизм.

Возросло качество нашей продукции, измеряемое средним количеством дефектов в одном копировальном аппарате, хотя ужесточился критерий их определения. Согласно проверке, выяснилось, что число дефектов уменьшилось с 10 тысяч на миллион проданных аппаратов в 1980 году до 325 к началу 1990 года. Количество неисправностей, обнаруженных в течение первого месяца эксплуатации сократилось с 1985-го по 1988 год на 40%. Качество копий было признано лучшим в мире.

В новых моделях улучшились и показатели рабочего времени, то есть времени с начала эксплуатации до выхода из строя. «Серия-10» была на 5–20% надежнее предыдущей, а «Серия-50» – на 25%.

Удовлетворение потребительских запросов с 1984-го по 1988 год улучшилось на 38%, накладные расходы на рабочую силу снизились на 50%, накладные расходы на материалы – на 40%.

С лучшими поставщиками мы начали заключать долгосрочные договоры, вовлекая их в производство на самых ранних этапах. Теперь мы относились к ним как к членам своего расширившегося коллектива, воспитывая на принципах программы «Лидерство через качество», обучая всему, чему научились сами.

Учреждая Национальную премию Малькольма Болдриджа, Конгресс США стремился стимулировать улучшение качества американских товаров и, соответственно, усилить конкурентоспособность национальной промышленности на международных рынках сбыта. Поэтому каждая компания, удостоенная премии, брала на себя обязательства делиться своим опытом с другими.

Мы сделали все возможное, пропагандируя качество, хотя это было и непросто. Не успела завершиться торжественная церемония, как на нас посыпался град запросов по поводу консультаций и информации. Пришлось организовать в Фэр-порте консультативный центр, где постоянно работали пять человек. За год они провели свыше 450 презентаций продукции, на которых побывало около 50 тысяч посетителей. Примерно такое же количество презентаций было проведено в региональных филиалах. Нас посетило более 100 тысяч человек. В 1991 году в центральном консультативном пункте «Ксерокса» раздавалось до тридцати звонков в день.

Как же сказалось присуждение премии на работе корпорации в целом? Трудно выразить это в точных цифрах, но в том, что эффект был огромен, мы не сомневаемся. Сейчас все больше компаний стремятся улучшать качество и, следовательно, хотят приобретать только качественную продукцию. Обращаясь в «Ксерокс», они делают правильный выбор.

Дата добавления: 2015-09-03