Глава третья «ксерокс» растет

Появление 914-й модели наделало шуму. Впечатление было такое, словно какой-то автомобильный завод выпустил вдруг машину с ракетным двигателем. Копировальных устройств в то время на рынке существовало немало – все довольно небольшие, так что помещались на письменном столе, все ценой в 300– 400 долларов. Некоторые из этих устройств разработал «Кодак», некоторые – «3-М». Появились и привозные, из Германии. Они были настолько компактные, что, отправляясь на презентацию, представители фирмы могли без посторонней помощи принести их и установить. Низкая цена делала их доступными всем желающим, хотя сам процесс копирования требовал денежных затрат. Но даже несмотря на то, что все они работали на специально обработанной бумаге, цена копии составляла 10–15 центов, и к тому же качество оставляло желать лучшего.

Вернемся к 914-й модели. Выкрашенная в бежевый цвет, тяжелая, громоздкая, по форме она напоминала большой стол в виде буквы L, и никакому Геркулесу не под силу было бы сдвинуть ее с места. Владельцы этой модели нередко жаловались, что машина отказывается работать и что единственный способ использовать ее с толком – это подогревать на ней кофе. Винить их за подобные отзывы не приходилось – такой 914-я и была.

Зато, несмотря на очень высокую себестоимость, работала 914-я с обычной бумагой и была очень проста в обращении. От пользователя требовалось лишь положить документ лицом вниз на стеклянное окошко, определить поворотом цифрового диска количество требуемых копий – от одной до пятнадцати,– нажать кнопку и примерно через 15 секунд получить на специальном лотке первую копию. Следующие копии появлялись через 7 секунд каждая. Эта простота и оказалась тем решающим фактором, который совершенно изменил производство и распространение информации во всем мире.

Примерно за год до публичного показа 914-й торговый отдел занялся рекламной работой, стараясь пробудить у потребителя интерес к ксерографии. Было организовано выездное шоу под названием «Копирама», побывавшее в одиннадцати крупных городах страны. Показывали «Копи-фло» и другие ксерографические устройства, которые вызвали множество печатных откликов. Но когда появилась 914-я, «Ксерокс» столкнулся с новой задачей. Учитывая огромный вес модели, ее было невероятно трудно демонстрировать возможным покупателям. Кроме того, 914-х делали не так уж много – пока по пять штук в день. Тогда дирекция фирмы решила продемонстрировать новое чудо по телевидению. Таким образом, «Ксерокс» стал первой фирмой среди производителей делового оборудования, которой телевидение предоставило для рекламы своей продукции эфирное время.

Учитывая устрашающий вид своего детища, но также и сложность конкурирующих моделей, «Ксерокс» стремился поразить воображение покупателей простотой эксплуатации. Немало внимания уделялось качеству копий. Первый коммерческий ролик, показанный в 1960 году, изображал бизнесмена, который пишет письмо. Бизнесмен вручает письмо маленькой девочке и просит:

– Дебби, не сделаешь ли мне копию?

– Хорошо, папочка, – отвечает Дебби.

– Моя секретарша, – гордо говорит бизнесмен.

Дебби быстро закладывает листок в копировальную машину и одним нажатием кнопки делает копию.

– Спасибо, – говорит отец, забирая оба листка бумаги. – А какой из них настоящий?

Дебби смотрит на листки и растерянно потирает лоб:

– Я не помню.

Ролик с Дебби наделал много шума. Один из враждебно настроенных к «Ксероксу» конкурентов пришел в ярость и потребовал доказательств. Он не мог поверить в то, что обыкновенный ребенок справился со сложной на вид машиной.

Довольный коммерческим успехом, «Ксерокс» решил двигаться в том же направлении. Кто-то в компании вскользь бросил, что реклама была бы еще действенней, если бы покупатель увидел, что с машиной в состоянии справиться даже обезьяна. Тогда рекламный отдел нанял дрессировщика, который 'довольно быстро научил управляться с копиями шимпанзе. Засияли ролик, где шимпанзе, получив документ, ковыляет через весь кабинет к 914-й и самостоятельно делает копию. Потом, уцепившись за подвешенную к потолку веревку, возвращается к боссу и отдает ему бумаги. Ролик намеренно сделали без монтажа – шимпанзе действительно освоила машину.

Ролик понравился в «Ксероксе» всем, и однажды вечером он появился в «Си-Би-Эс рипортс». Но на следующий день раздался шквал телефонных звонков. Покупатели были в ярости. Секретари и секретарши были оскорблены, тем более что многие из них получили в тот день в подарок банан и услышали один Итог же вопрос – зачем платить секретарю, если можно нанять обезьяну. Больше этот ролик ни разу не показывали.

Некоторое время спустя «Ксерокс» опубликовал на развороте «Форчун», а потом еще в нескольких крупных журналах два идентичных изображения «Орла» Пикассо. Надпись под изображениями гласила: «Где 2800-долларовый Пикассо? Где центовый ксерокс?» Компания предлагала приз читателю, сумевшему отличить копию от оригинала. Пришло почти 16 тысяч ответов, но правильных среди них оказалось совсем немного.

С помощью рекламы «Ксерокс» пытался просвещать людей в области ксерографии. В одном из роликов показывали молодую женщину, волосы у которой стояли дыбом, словно она сунула пальцы в электрическую розетку. Ролик объяснял, что статическое электричество, от которого встают дыбом волосы, и электричество, используемое в ксерографии, – одной и той же природы.

Чтобы вызвать у публики интерес, копировальные машины выставлялись на всеобщее обозрение в самых людных местах. 914-ю модель установили в «Меррил линч» на Центральном вокзале в Нью-Йорке, где тысячи бизнесменов останавливаются взглянуть курс акций. Идеальное место, чтобы привлечь внимание. Такие места «Ксерокс» нашел не только в Нью-Йорке.

Тем временем Питер Макколоу, который в 1959 году был главным менеджером компании по торговле, целеустремленно создавал собственную национальную торговую сеть, перестраивая прежние галоидовские центры обслуживания, более всего напоминавшие сараи. Макколоу прекрасно понимал, что если нет возможности приносить или привозить свою продукцию для демонстрации, то необходимо иметь для этой цели элегантные и дорогие торговые залы.

Тем не менее, у дирекции, в частности у Питера Макколоу, по поводу успеха «модели-914» были определенные сомнения. Цена ее обещала быть невероятно высокой. Запуская в серийный выпуск машину, себестоимость которой составляла 4 тысячи долларов (а 914-я стоила именно столько), приходилось, чтобы она приносила какую-то прибыль, поднять цену, и, учитывая рекламные, организационные и прочие затраты, поднять значительно. В «Ксероксе» сомневались, много ли найдется людей, готовых потратить такие большие деньги на еще несовершенный товар.

«Ай-Би-Эм» взяла 914-ю напрокат, выплачивая помесячную плату, но аренда машин не решала проблемы в целом. Во-первых, спрос постоянно колеблется. Любая арендная плата оказалась бы слишком высокой для умеренного пользователя, но все равно не обеспечила бы того дохода, который принес бы активный пользователь. Потребители слишком разные – с одной стороны, крупные компании, насчитывающие более тысячи служащих, которые могли заниматься копированием едва ли не круглые сутки, с другой – небольшие конторы, вряд ли имевшие возможность сделать в день больше нескольких десятков копий. Вопрос, стоявший перед «Ксероксом», заключался в, том, как определить цену, чтобы заставить и тех и других платить одинаково.

Тогда Макколоу пришла в голову блестящая мысль ввести оплату по счетчику. Компания снабдила копировальные аппараты счетчиками, которые фиксировали количество сделанных копий. Был установлен нижний уровень оплаты в 95 долларов в месяц, за которые можно было сделать две тысячи копий, после чего каждая копия обходилась арендатору в 4 цента. Эта удивительно простая и эффективная система напоминала систему эксплуатации телефонной линии, когда, заплатив небольшую сумму за установку, вы оплачиваете время пользования телефоном. В результате деньги стали возвращаться медленней, зато доходы возросли. Подобная стратегия цен сделала 914-ю доступной практически всем. Эта хитроумная выдумка показала миру, насколько выросла не только компания, но и индустрия в целом. (Правда, как бы парадоксально это ни прозвучало, позднее она же превратилась в препятствие.) Когда глава «Ай-Би-Эм» раздумывал, стоит ли ему связываться с 914-й моделью, ему и в голову не пришла мысль о счетчике. Если бы пришла, он наверняка ухватился бы за такую возможность, проект предстал бы перед ним совсем в ином свете, и история «Ксерокса» пошла бы дальше совсем по-другому.

Со временем разница между проданными и сданными напрокат машинами возросла. В 1966 году продажная цена «мо-дели-914» была 27 тысяч долларов, а арендная плата составляла всего 25 долларов в месяц плюс 4 цента за каждую копию сверх установленного максимума.

Но какой бы хорошей ни казалась система на бумаге, в ней оказался один существенный недостаток. Первые счетчики работали очень неточно. Бывали случаи, когда машина выдавала тридцать копий, а счетчик фиксировал всего четыре. Или наоборот – пятьдесят вместо сделанных пяти. В результате счетчики приходилось снимать, отправлять к производителю и ждать, когда их вернут обратно.

Поэтому, хотя «Ксерокс» и владел уникальной технологией и практически не имел конкурентов, вряд ли кто-нибудь в компании мог сказать, что доволен положением дел. В торговом отделе твердили, что для увеличения числа продаж цена не должна превышать 200-300 долларов. К тому же почти всегда возникали сложности с установкой. Бывало, машину не удавалось втащить в кабинет и ее оставляли посреди вестибюля. В довершение ко всему не во всех офисах электропроводка соответствовала необходимым требованиям.

Одной из самых деликатных проблем, с которой пришлось столкнуться торговому отделу, был, как тогда говорили, «Чарли Грязные Штаны». Почти во всех тогдашних фирмах был центральный множительный цех, или центральная множительная (ЦМ), где выполнялись все необходимые множительные работы. Обычно он располагался в цокольном этаже, там стоял офсетный станок или, в лучшем случае, мимеограф. Работавшего в ЦМ человека сотрудники «Ксерокса» и называли насмешливо «Чарли Грязные Штаны», потому что его брюки всегда были выпачканы какой-нибудь краской. «Чарли» считался врагом, потому что когда бы его ни спросили, что он думает о ксероксе, он всегда с изумлением вопрошал: «Ксерокс? – и добавлял: – Забудьте об этой ерунде».

«Чарли» был не дурак. Он прекрасно отдавал себе отчет в том, что само существование такой копировальной машины грозит ему потерей работы. И в «Ксероксе» решили в конце концов обойтись без «Чарли», предлагая руководителям компаний сэкономить по 2 цента на каждой копии. Эта тактика дала прекрасные результаты, но потом «Чарли» долго выискивал способы отомстить «Ксероксу» и по мере сил вставлял ему палки в колеса.

Прошло не много времени, и стало очевидно, что потребность рынка в 914-й модели гораздо выше, чем предполагалось. Машины приобретались в основном производственными отделами компаний для копирования технической документации. Потом забегал кто-нибудь из юристов, после чего юристы I приходили один за другим и снимали копию за копией. Наконец юридический отдел заявлял о необходимости приобрести такую машину для собственных нужд. Проектная мощность «модели-914» предусматривала снятие 10 тысяч копий в месяц. Получилось же так, что она делала их гораздо больше, причем значительная часть отснятых копий была копиями копий, а не подлинных документов. Так информация распространялась намного быстрее.

С появлением 914-й модели в «Ксероксе» остро встал вопрос о сотрудниках. Было очевидно, что квалификация многих из них оставляет желать лучшего, в противном случае они не сумеют освоить новые технологии. В самом деле, они потратили на эксперименты с фотобумагой всю свою жизнь. Джо Уилсон повел себя в этом щекотливом положении очень твердо. Кого-то ОН повысил в должности, как, например, Боба Джонса, директора лос-анджелесского филиала. Правда, если бы он решил, что Боб не справится с новой работой, он забыл бы о том, что Джонс проработал в «Галоиде» двадцать лет и что он, Уилсон, знает ер» жену и детей. А тогда он вызвал Джонса в Рочестер на целый день и устроил ему встречу с главой торгового отдела и со своим отцом, знавшим этого человека намного дольше, чем сам Джо. После чего пригласил к себе в кабинет, где без обиняков сообщил, что он не соответствует более требуемому уровню, что дальше технологии будут лишь усложняться, а значит, положение Боба в фирме будет ухудшаться, поэтому ему лучше, сохранив размер жалованья, попробовать себя в другой должности. Одним такие предложения были по душе, других приводили в негодование. Но, в конце концов, практически все соглашались их принять, тем более что Уилсон вел себя с людьми твердо, но не оскорбляя их достоинства. Другой на его месте Просто начал бы увольнять людей одного за другим и наверняка спровоцировал бы тем самым общее недовольство.

Для тех, кто соответствовал новым требованиям и остался на своем месте, 60-е годы стали порой активной и напряженной работы. Мне не раз приходилось слушать рассказы о том, какое замечательное время это было. Сотрудники компании прекрасно понимали необходимость выполнения своих задач. Работали допоздна, но никто не жаловался. Менеджеры верили, что работают ради устройства лучшего мира, ибо вносят в него самый демократический способ получения и распространения информации. Постепенно на заложенном первопроходцами фундаменте складывалась новая структура организации, обещая принести небывало богатые и благотворные плоды. Джо Уилсон неустанно вдалбливал эту мысль в головы своих.сотрудников. Он заказал киноролик, который потом, в 60-е годы, прокрутили не одну тысячу раз, показывая его новым сотрудникам, чтобы тем сразу же стала ясна ориентация компании. Сам Джо Уилсон, сидя на жестком стуле, сняв очки, говорил после очередного показа: «Мы верим в то, что создаем новую власть – власть денег, власть рынка, власть исследовательской мысли, власть движения вперед и прежде всего – власть народа; это и позволяет нам надеяться поднять компанию на высоту, неизмеримо выше той, которой мы достигли в прошлом году, когда „Форчун" впервые внес нас в список пятисот крупнейших компаний Соединенных Штатов. По продажам мы стоим там ниже четырехсотого места. По прибылям – во второй сотне. Зато по обороту товаров и капиталов – соответственно на четырнадцатом и четвертом. Понимаете ли вы, что это означает лично для вас? А означает это то, что вы стали членом одной из мощнейших корпораций Северной Америки. Добро пожаловать». Я не раз задумывался над тем, почему копировальные машины приобрели такую популярность. На мой взгляд, для этого есть несколько причин. Во-первых, техника копирования с помощью ксерокса чрезвычайно проста. Пользоваться машиной легко, отчего у потребителя возникает чувство уверенности в себе. Каждый, кроме разве что пятилетних детей, впервые оказавшись за компьютером, чувствует себя тупицей, а столкнувшись с копировальной машиной – очень сообразительным человеком. Во-вторых, реальная польза копировального устройства очевидна. Далеко не всякая новая технология способна дать людям нечто реальное и понятное. Только не копировальная. Значение ксерографии для обыденной жизни понимают мгновенно. В-третьих, копировальная машина наделяет их обладателей определенной властью. Быстро получая огромное множество копий, можно распространять информацию в любых пределах при очень небольших затратах, и все это связывается в сознании множества людей лишь с положительными эмоциями.

Служащие «Ксерокса» приходили рано, уходили поздно, работали много, и, как только дела пошли чуть лучше, была введена система поощрений, чтобы люди почувствовали от работы удовлетворение. Так, в 1962 году Джо Уилсон пообещал директорам, что, если в 1962 году оборот компании достигнет 100 миллионов долларов, он перенесет регулярные конференции компании из Рочестера или Ниагара-Фоле в Лондон. И когда оборот достиг 100 миллионов, пятьдесят директоров и старших менеджеров компании с женами действительно вылетели в Лондон, причем многие из них впервые в жизни. Поселили их в роскошном «Дорчестер-отеле», а званый обед в их честь был дан в одном из зданий парламента.

Работники отделов торговли и маркетинга, конечно же, стали первыми героями «Ксерокса» – Имении они двинули компанию вперед. Но и «Ксерокс», предлагавший свою универсальную продукцию, был для торговцев просто раем. Идешь по городской улице, смотришь на дома и понимаешь, что твоим покупателем может стать буквально каждый. При таких обстоятельствах неудивительно, что дух торгового отдела был чрезвычайно высок. Люди толпами шли сюда наниматься на работу, словно дорога в «Ксерокс» вела в землю обетованную. Для многих, впрочем, так оно и было.

Попадали в «Ксерокс» по-разному. Дэвид Блисс, например, случайно заметил в своем колледже приколотый на доске объявлений листок, где сообщалось, что фирме «Ксерокс» требуется сотрудник в Новой Англии. Блисс сразу же понял, что он и есть этот человек. Он пришел в компанию в 1966 году, через несколько лет после того, как «Ксерокс» впервые появился в конце списка «Форчун», еще до своего стремительного, словно ракета, взлета.

Компания росла настолько быстро, что главной ее заботой стало выдерживать собственные темпы. В те времена на работу в «Ксерокс» брали в буквальном смысле с улицы. Боб Шнайдер, в будущем помощник Питера Макколоу, обратился в фирму после того, как прочитал небольшую заметку в «Нью-Йорк тайме», и его приняли, даже не спросив послужного списка, что Боба только порадовало. Тогда у него не было еще ни послужного списка, ни рекомендаций.

Служащие, хорошо себя проявившие, продвигались вверх очень быстро. Жена Дэвида Блисса как-то вызвалась начертить ему что-то вроде «генеалогического древа» компании, куда вносила имена директоров филиалов и торговых отделов, с которыми Дэвиду приходилось работать,– он не мог их запомнить, до того быстро они менялись, получая новое повышение. Словно лейтенанты в Нормандии.

В то время весь торговый отдел едва ли не молился на своего главу, Рэя Хэя. Рэй Хэй был быстрый, энергичный человек, который умел понять и покупателя, и продавца. Вместе с тем он до смерти не любил всякого рода иерархии и структуры, становившиеся по мере роста компании все более необходимыми. Поначалу в фирме существовала чисто харизматическая модель менеджмента. Мало кого заботил анализ продаж, никто не собирался заниматься их изучением. На совещаниях, где обсуждались финансовые планы, Рэй Хэй неизменно клевал носом.

Тогда в фирме был один человек по имени Шелби Картер, бывший моряк, который смотрел на все с военной точки зрения и считал себя величайшим менеджером на свете. Ему доверяли даже самые осторожные клиенты, признававшиеся потом, что лучше торговца в жизни своей не видели. В «Ксероксе» о Картере ходили легенды. Он начинал в «Ай-Би-Эм» продавцом пишущих машинок и никогда не сидел на месте. Жена давала ему с собой большой термос с лимонадом, чтобы ему не надо было останавливаться на ланч. На автомобильном щитке перед собой он прикрепил изречение: «Встреча – основа бизнеса». Он не верил в шаблоны и говорил, что в торговле существует множество путей к успеху. Свою теорию он называл «Пятьдесят семь способов Хайнса». Удачливым он считал того торговца, у которого ткань на брюках возле правого кармана протерта. Ведь прежде чем пожать покупателю руку, торговец всегда вытрет вспотевшую ладонь о штаны, а кто делает это часто, наверняка чего-то добивается.

Кое-кого Картер раздражал, ибо имел склонность приукрашивать истинное положение дел. Недоброжелатель назвал бы такого человека чудовищным лгуном, доброжелатель – любителем преувеличивать. Я предпочитаю говорить о преувеличениях. Любопытно, что среди менеджеров Картера не любили и даже отказывали ему в уме. На самом деле он был человек умный и сделал для компании невероятно много. Столкнувшись со сложной проблемой, я не однажды обращался к нему за помощью, и не было случая, чтобы он мне не помог.

Постепенно Картер поднялся до управляющего торговой сетью «Ксерокса» и на этом посту увековечил свое имя памятными подарками. Однажды, например, он раздал в знак поощрения перочинные ножи, на которых была выгравирована стоимость акций компании. Он любил устраивать соревнования, где призами были кентуккские ружья, сабли, а один раз даже гранаты. Правда, когда торговый отдел заполонили женщины, количество сабель и гранат Картеру пришлось сократить.

Любимой его наградой были охотничьи ножи, которыми награждали только тех, кто совершил нечто из ряда вон выходящее. Вокруг этих ножей ходили легенды, ими гордились куда больше, чем денежными премиями. В кабинетах сотрудников торгового сектора на стенах по сей день можно увидеть эти ножи, наверняка оказавшиеся у поклонников Шелби Картера.

Картер был человек, способный увлечь других. Он мог устроить увеселительный автопробег и, забравшись с мегафоном на крышу автобуса, призвать своих подчиненных сражаться за знамя «Ксерокса». Любил он проводить и так называемые «большие летучки». Садился в фирменный самолет, и облетев два-три города за день, собирал команду, которую отвозил, например, в Нью-Йорк на какой-нибудь стадион. Картер забирался там на трибуну, излагал насущные цели и задачи, и торговая гвардия слушала его как зачарованная. После чего все возвращались на работу и продавали копировальные аппараты как сумасшедшие.

Картер привык балансировать на грани преувеличения, то и дело эту грань переступая. Но он любил фирму и ее дело с истинной страстью. Если по пути в свой кабинет он замечал испачканный, заваленный листами бумаги ксерокс, он останавливался, убирал листы, доставал носовой платок и тер аппарат до тех пор, пока тот не начинал блестеть. Для Шелби ксероксы были как дети, он души в них не чаял.

Занимаясь рекламой 914-й модели, сотрудники «Ксерокса», ломали головы над тем, где бы ее еще использовать, но покупатели нередко сами их опережали. С помощью ксерокса они увековечивали служебные «летописи», анекдоты, отчеты, рецепты, любовные письма, картинки. В Управлении питания и медикаментов перестали, например, печатать наклейки для банок и пузырьков на пишущей машинке. Вместо этого пузырек прокатывали по ксероксу и получали таким образом дубликат этикетки. Заметки о самых забавных применениях ксерокса помещал «Нью-Йоркер». Там была заметка о том, как ксерокс использовали в свадебных отделах универмагов, чтобы обеспечить невесте все желаемые подарки. Невеста составляла список подарков и приносила в свадебный отдел, где на видном месте красовался ксерокс. Когда кто-то из приятелей невесты заглядывал в универмаг, ему выдавали копию, которую после просмотра возвращали на место и передавали следующему посетителю. В полицейских участках перестали составлять списки вынутых из карманов задержанного мелочей, а просто клали содержимое бумажника и ключи на 914-ю и получали наглядный перечень. В больницах ксерокс стали использовать для копирования лабораторных отчетов, в школах – экзаменационных материалов.

После успеха 914-й модели компания занялась разработкой новых моделей. К 1966 году, кроме нее, появились 813-я модель, размером в семь раз меньше 914-й и помещавшаяся на письменном столе, и 2400-я, сложная машина, напоминавшая кухонную плиту и выдававшая сорок копий в минуту. Прокат 2400-й обходился в 350 долларов в месяц, тогда как прокат 914-й – всего в 25, так что сотрудникам торгового отдела «Ксерокса» потребовалось какое-то время, чтобы научиться не заикаясь произносить эти «триста пятьдесят».

Все ксероксы выдавались напрокат с правом расторжения договора в течение 15 дней. Это была гениальная идея, поскольку с ее внедрением оборот многократно возрос. Иногда по прошествии 15 дней договор действительно расторгали, но такое случалось нечасто. Обычно дело заканчивалось подписанием долговременного контракта.

В компании постоянно велась работа над тем, чтобы клиенты чувствовали насущную необходимость в самых скоростных аппаратах. А чтобы убедить в этом дирекцию корпорации, была создана теория «Моментального роста», которая утверждала, что клиент, получив более мощную машину, немедленно во много раз увеличивает число сдёланных копий (хотя результаты предварительного изучения спроса обещали прямо противоположное) и потому доходы компании также должны немедленно увеличиться. Эта теория полностью оправдала себя на практике.

Получивший более мощную машину клиент действительно во много раз увеличивает количество копий. Дело в том, что потребность людей в копировании во много раз превосходила прогнозы. Так, если согласно предварительным расчетам предполагалось, что одна машина будет выдавать около 50 копий в месяц, то на практике она делала их более 2 тысяч. Теория «Мгновенного роста» позволила сделать вывод, гласивший, что замена старых моделей более новыми и мощными положительно скажется на доходах компании.

Жизнь не раз подтверждала правильность этой теории. Клиент, начавший с настольной «модели-813», быстро переключался на «модель-914». Когда он просил замену, то возвращал 813-ю обратно в фирму, где машину чистили, подновляли и вновь выдавали напрокат. Таким образом, она проживала как бы несколько жизней. В «Ксероксе» быстро увидели в этом немалую для себя выгоду и открыли по всей стране мастерские, продлившие Жизнь не одному десятку машин.

«Ксерокс» разработал компьютерную модель, определявшую минимальные капиталовложения для получения максимального числа копий, своего рода игру в трехмерные шахматы. У этой игры были разные скорости, разные возможности и разные цены. Варьируя комбинации, компания получала разные результаты. Игра была довольно замысловатая. Нельзя было слишком спешить с выпуском новых моделей, поскольку и старые приносили хороший доход. Вместе с тем, просто стоять на месте и не удовлетворять покупательский спрос тоже было нельзя.

Для улучшения продаж в «Ксероксе» придумывали всевозможные усовершенствования. Например, добавили сортировщик. Теперь его считают чем-то само собой разумеющимся, но в первых моделях его не было.

В результате развития ксерографии общее число ежегодных копий в Соединенных Штатах возросло с 20 миллионов, сделанных в середине 50-х годов, до 9,5 миллиардов в 1964 году и 14 миллиардов в 1966-м, не говоря уже о миллиардах и миллиардах, сделанных в Европе, Азии и Латинской Америке. А когда копировальные автоматы появились в салонах красоты и кондитерских, философы стали называть изобретение ксерографии революцией и сравнивать его по значению с изобретением колеса.

Тем временем Сол Линовиц продолжал разъезжать по всему миру, создавая совместные предприятия и обеспечивая «Ксероксу» выход на зарубежный рынок. И конечно же, продолжал функционировать «Рэнк-Ксерокс». В 1962 году «Рэнк-Ксерокс» вместе с японской фирмой «Фудзи-Фото-Филм» создали совместное предприятие «Фудзи-Ксерокс». Предприятие создавалось при равном участии, хотя руководили им японцы. Обзавелся «Ксерокс» и новыми партнерами в Австралии, Новой Зеландии, Бразилии, Мексике и Аргентине. Это была абсолютно правильная стратегия, хотя, признаться, поначалу она была мне не совсем по душе. Впервые познакомившись с политикой «Ксерокса», я, привыкший к тому, что «Ай-Би-Эм» обходится без партнеров, был несколько озабочен тем, что компания делит доходы со множеством иностранных фирм. Но со временем понял, что, если бы не эта политика, «Ксерокс» никогда бы не достиг подобных темпов роста. В одиночку компания бы не справилась. И, что не менее важно, стремившиеся к росту собственного благополучия местные соучредители обеспечивали благополучие и нам.

В 1966 году Питер Макколоу стал – во многом благодаря своей роли в создании мощной торговой сети «Ксерокса» – N президентом компании. Многие приветствовали его назначение, хотя кое для кого этот человек казался загадкой. Это был очень проницательный и обаятельный человек. Он терпеть не мог долгие заседания и толстые отчеты, был человек интуиции, а не расчета. При всем этом он был невероятно замкнут, доверял очень немногим и мало кому позволял входить в свой кабинет. Рэй Хэй, проработавший главой отдела маркетинга уже два года, как-то признался, что за это время был у него в кабинете всего три раза.

Умный, обладавший масштабным мышлением, готовый идти на риск, Питер был скорее блестящим учителем, нежели менеджером. В работе ему удавалось далеко не все. Самый большой его талант состоял в том, что он умел направить дела и мысли других. Питер был поистине гуманным и благородным человеком. Это он установил правило, согласно которому ни один из сотрудников, проработавший в компании более восьми лет, не мог быть уволен с работы без письменного разрешения президента. Более того, каждый, кто оказался в такого рода неприятном положении, имел право на личную встречу с президентом. Л были случаи, когда после подобных встреч Питер отменял приказ об увольнении.

Ho порядок он навел железный. Одно из его распоряжений предписывало немедленно увольнять служащего, уличенного в обмане. Рядом с таким человеком работать невозможно, считал Питер. Тем не менее, когда однажды такое произошло, он сам попросил менеджера отыскать бедолаге новое место. Он твердо верил в правильность гуманного отношения к людям.

Питер, конечно же, был до конца предан «Ксероксу», но свято чтя свое право на отдых. Он был не из тех, кто просиживает в кабинете до поздней ночи. Работал он с девяти утра до половины седьмого вечера, а все остальное время посвящал чтению и, как он мне не однажды признался, «часам размышлений». По выходным он также предпочитал заниматься чем-нибудь своим. Он любил море, и, когда уходил на яхте, связи с ним не было. Во время таких плаваний «часов размышлений» о бизнесе у него было предостаточно, и менеджеры с замиранием сердца ждали, с чем он вернется на этот раз и какую идею придется срочно воплощать в жизнь.

Таким образом, период 60-х годов был для «Ксерокса» периодом живой, активной работы. Один из моих коллег, работавший тогда в компании, высказался о них так: «Годы – застрелись». И все это благодаря Питеру Макколоу.

В 1959 году общий объем продаж «Ксерокса» составлял 32 миллиона долларов. В 1961-м – в первый полный год продажи 914-й модели – он достиг 61 миллиона, в 1962-м – 1М миллионов, а в 1968-м – 1 миллиарда 125 миллиона Долларов. Прибыли возросли с 2,5 миллиона в 1961 году до 138 миллионов в 1968-м. Никто в компании, включая Джо Уилсона, подобного успеха не ожидал. Не раз я слышал, что «модель-914» стала самым выгодным товаром за всю историю человечества, и те стану это оспаривать.

Акционеры компании разбогатели так, как не мечтали и в самых дерзких своих мечтах. Многие из тех, кто в свое время инвестировал «Ксерокс», стали миллионерами. Неудивительно, что и по сей день биржевые брокеры и аналитики финансового рынка ищут «новый «Ксерокс». Акции одного только Честера Карлсона стоили10 миллионов долларов, что сделало его преуспевающим человеком. Впрочем, большую часть денег он раздарил и потратил, а его привычки стали еще более странными, чем раньше. Он удалился от дел и поселился в большом доме в Рочестере, где его часто видели с соломенной корзиной, набитой книгами и журналами. Вместе со своей второй женой Доррис он увлекся спиритизмом и оккультными науками. У себя в гостиной они частенько устраивали для своих друзей, удобно располагавшихся на диванных подушках, спиритические сеансы. В 1968 году Карлсон умер в манхэттенском кинотеатре от сердечного приступа.

Прибыли, ливнем хлынувшие на «Ксерокс», позволили компании регулярно выделять крупные суммы на общественные нужды. Успех компании был самым впечатляющим из всех, имевших место в 60-е годы. Компанию прозвали Золушкой американского бизнеса и завидовали ей все без исключения.

Но самой компании успех принес не только деньги, но и немало головной боли. За семь лет к 1966 году число сотрудников увеличилось с 900 человек до 24 тысяч. Некоторые менеджеры нанимали на службу по 50–100 новых сотрудников в месяц. В одном только Рочестере и его окрестностях компания приобрела двадцать четыре здания. Но никакой мало-мальски серьезной системы учета все еще не было.

В компании вдруг обнаружили, что не в состоянии правильно рассчитаться с клиентами. Служащие поднимались по служебной лестнице слишком быстро, им просто не хватало времени научиться всему, что положено. Время шло, и вероятность того, что расчет будет произведен как следует, становилась все меньше и меньше. Служащие получали неверно начисленное жалованье, клиенты – неверно выписанные счета, при этом разница в выписанных суммах могла оказаться довольно большой. Представьте себе пачку счетов какой-нибудь гигантской фирмы вроде «Тексако», которая получает копировальную технику ежемесячно, причем совершенно по разным ценам. Машины вносят и выносят, а если только вносят и не выносят, то для сотрудника торговой сети это означает, что денег он получит в 4–5 раз больше. Естественно, что он старался убедить клиента как можно дольше пользоваться устаревшей моделью и платить за аренду.

Тысячи ошибок так и остались незамеченными. Работникам «Ксерокса» недоплачивали и переплачивали, клиенты получали то завышенные, то заниженные счета. А балансом должен был заниматься преданный фирме человек, единственной обязанностью которого было свести все это воедино.

Каждая копировальная машина снабжалась формуляром, в котором клиент регистрировал число сделанных им копий. Предполагалось, что формуляры следовало отсылать компании. Казалось бы, все просто, но и здесь ошибок было не счесть. Многие о формулярах просто забывали. Представителям «Ксерокса» приходилось без конца названивать в фирму клиента или заезжать и забирать бумаги самим. Треть времени у них уходила на выполнение торговых заданий, треть – на изучение новых моделей и прайс-листов, треть – на преодоление препятствий, создаваемых сложившейся к тому времени системой.

Кроме того, менеджерам не хватало времени обучать орды новых сотрудников и внушать им те основополагающие ценности, на которых изначально строилась работа компании. Это очень беспокоило Питера Макколоу, который считал, что из-за отсутствия необходимого контроля на этой «яблоньке» может оказаться слишком много «червивых яблочек». Устоит ли новый сотрудник перед всевозможными искушениями, если никто не будет заглядывать ему через плечо? Говорить об этом не приходилось.

И тем не менее ничто не влияло на доходы компании. Спрос на продукцию был настолько велик, что перевешивал все остальное. Продажи не сокращались. Более того, ксероксы покупали все, даже для военных подводных лодок. Хотя чтобы протащить аппарат через люки, приходилось сначала разрезать его надвое, а потом собрать заново, что требовало отменной инженерской смекалки.

В 60-е годы членов дирекции «Ксерокса» все чаще и чаще беспокоила мысль о том, что произойдет, если кто-то из конкурентов разработает метод копирования проще и дешевле ксерографического. Все прекрасно понимали, насколько огромен рынок, открытый изобретением Карлсона, и боялись потерять его так же стремительно, как и приобрели. Знали они и то, что монополии на светлые головы нет, а также то, что ксерокс слишком сложен и в нем постоянно что-то ломается. Так что в любой момент мог появиться изобретатель, который сделал бы все по-новому, и ксерографии пришел бы конец. Единственной мыслью, никому не пришедшей тогда в голову, была мысль о том, что ксерография такое же жизнестойкое явление, как, скажем, двигатель внутреннего сгорания, который хотя с годами и менялся, но не принципиально. Вытеснить его оказалось невозможным. И сто лет спустя он как был, так и остается единственным автомобильным двигателем.

Но запавшая в душу тревога вынудила Уилсона и Макколоу подумать о более разнообразной ориентации компании. Решено было заняться компьютерным и финансовым бизнесом – финансовый был необходим для обеспечения инвестиций в компьютеры. Были проведены предварительные переговоры с несколькими компьютерными фирмами, включая «Диджитал эквипмент», «Контрол дейта», «Барроуз», но без особого успеха. В 1968 году благодаря одному знакомству на Уолл-стрит в поле зрения компании попала крупная фирма, занимавшаяся предоставлением финансовых услуг, «Коммершл инвестмент траст». И «Ксерокс» решил не упустить этой возможности и приобрести «Си-Ай-Ти» в обмен на свои акции общей стоимостью в 1 миллиард долларов. В те времена это была самая крупная сделка, когда-либо совершавшаяся на американском рынке, и ей яростно пытались воспрепятствовать держатели акций. «Ксерокс» быстро рос, и соучредители не понимали, с какой стати корпорация собирается приобрести неповоротливую финансовую компанию, рискуя тем самым снизить прибыли. «Ксерокс» отказался тогда от этой сделки, но не по причине разногласий. Питер дал слово никогда не говорить почему, и я сам понятия не имею, что явилось настоящей причиной отказа.

В 1969 году, следуя своему решению о разнонаправленной ориентации, Питер Макколоу посетил дом Макса Палевски, главы «Сайентифик дейта системе». Сын маляра-эмигранта, Палевски в 1959 году создал «Эс-Ди-Эс» и за десять лет добился значительных успехов. «Эс-Ди-Эс» находилась в Эль-Сегундо, штат Калифорния, и продавала компьютеры инженерным и научным организациям. Основными партнерами «Эс-Ди-Эс» были НАСА, Комитет по ядерным исследованиям, Медицинский центр исследовательского института мозга. К тому времени, когда появился Питер, Палевски «Эс-Ди-Эс» изрядно наскучила. Он увлекся деятельностью в защиту мира и производством кинофильмов и готов был фирму продать.

Несмотря на все это, «Эс-Ди-Эс» была в то время далеко не самой перспективной компьютерной фирмой. Предполагалось, что ее доходы составляли 10 миллионов долларов в год при обороте в 100 миллионов, но большинство директоров «Ксерокса» сомневались в достоверности этих цифр. Как и в любых небольших компаниях, в «Эс-Ди-Эс» прекрасно знали способы приукрасить реальное положение дел. Но Макколоу тем не менее настоял на необходимости купить фирму, чтобы выйти на рынок компьютерной и вычислительной техники, которая – в этом он был уверен – в скором времени будет неразрывно связана с ксерографией. И потому он предложил Палевски акции «Ксерокса» стоимостью более чем в 90 миллионов долларов. Через две недели сделка состоялась. Все были поражены – сумма в 92 раза превосходила доходы «Эс-Ди-Эс» за весь 1968 год. Новое приобретение позволило «Ксероксу» выйти на компьютерный рынок, и неудивительно, что в прессе все чаще и чаще стали мелькать предположения о том, что Макколоу собирается вступить в схватку с самим Томом Уотсоном из «Ай-Би-Эм».

Оформив покупку «Эс-Ди-Эс», Питер пригласил на работу Джека Голдмана – жизнерадостного, веселого человека, не выпускавшего изо рта сигары, одного из ведущих физиков исследовательского отдела «Форда»,– и предложил ему возглавить исследовательский отдел корпорации. Вскоре Голдман посоветовал Макколоу создать в корпорации исследовательский центр цифровых технологий. Цифровые технологии уже опережали компьютерные, и будущее было за ними. И Макколоу, и Голдман были уверены, что вытеснить ксерографию могут разве что компьютеры, и потому необходимо начать в этой области собственные исследования. Они твердо верили, что техника будущего – это машины, основанные на ксерографии и цифровой технологии, а также офисные информационные системы.

Потому Питер пригласил к себе и Джорджа Пейка, мягкого, тихого человека, первоклассного физика, в то время ректора Вашингтонского университета в Сент-Луисе, и предложил ему возглавить еще не открывшийся Центр научных исследований в Пало-Альто (ЦНИПА). В Рочестере работало немало способных людей, прекрасно знавших графические системы коммуникации. Питеру стоило только сказать слово, и они немедленно переключились бы на новые технологии, но он хотел, чтобы там продолжали заниматься своим делом. Это вызвало в Рочестере немало подозрений, однако Питер считал, что поступил правильно.

Официально ЦНИПА открылся в 1970 году. Здание располагалось на холме, откуда был виден весь Стэнфордский университет. Великолепное, первоклассно оснащенное трехэтажное здание с прекрасным садом камней, где сотрудники могли спокойно предаваться размышлениям. В ЦНИПА работали сотни лучших умов страны – инженеры, компьютерщики, философы, антропологи,– и это напоминало утопию. Ученым была положена необыкновенно высокая оплата и предоставлена полная свобода действий. Для многих эта жизнь казалась просто раем. Прошло не много времени, и центр превратился для всего мира в символ «Ксерокса», пытающегося стать чем-то большим, чем компания по производству множительной техники.

Когда «Ксерокс» значительно расширил свою географию, было решено перенести штаб-квартиру из Рочестера в Стэмфорд, штат Коннектикут,– грех, который компании не простили ни местные злопыхатели, ни пресса. Тогда считали, что если кто-то трудится вне Рочестера, он не представляет собой ничего интересного. Особенно это относилось к новому пополнению «Ксерокса», состоявшему из уроженцев Западного побережья. Чтобы особенно их не раздражать, было выбрано совершенно нейтральное место в стороне от обоих общепризнанных центров.

К 1970 году очертания современного «Ксерокса» обрисовались уже достаточно ясно. Корпорация превратилась в огромное предприятие, в значительной мере сохранившее свое присутствие в Рочестере, с множеством филиалов по всему миру. Всего за два года до переезда компания построила на одной из центральных площадей Рочестера, которую стали называть площадью «Ксерокса», двадцатидевятиэтажный небоскреб. Это здание заняли сотрудники фирмы. Милях в двенадцати на восток, в небольшом фермерском городке Уэбстере, у нее был завод по производству оборудования для копировальных машин. На севере Калифорнии – ЦНИПА. В Эль-Сегундо, свидетельством возрастающего присутствия корпорации,– «Эс-Ди-Эс». В Англии – «Рэнк-Ксерокс», в Японии – «Фудзи-Ксерокс». Короче говоря, «Ксерокс» стал серьезным международным предприятием. И для многих переезд штаб-квартиры из Рочестера ближе к Нью-Йорку стал символом его выхода в большое плавание.

«Ксерокс» старался отвечать новым требованиям, но в самой компании мало что изменилось. Джо Уилсон, несмотря на свое гарвардское образование, никогда не уделял должного внимания будничной работе. Бывало, когда подходило время чьего-нибудь продвижения, он говорил: «Нет, по-моему, лучше сюда назначить такого-то и такого-то, мне с ним удобнее». Очень редко бывает так, что человек, заслуживающий продвижения, и человек, с которым удобно работать, это одно и то же лицо.

К тому времени «Ксерокс», вследствие своего расширения, столкнулся с рядом неприятностей. Компания насчитывала более пятидесяти предприятий, многие из которых производили множительную технику по лицензии «Ксерокса». Прежние конкуренты продолжали выпускать продукцию, работавшую на специальной бумаге, но появились и новые, предлагавшие технику по очень низким ценам. Одна из таких компаний обещала в недалеком будущем сделать копировальные аппараты не дороже игрушек. Другая – раздавать их для стимулирования продажи бумаги, как бритвенные приборы раздают для стимулирования продажи лезвий.

Пытаясь справиться со всеми обрушившимися на них проблемами, Уилсон и Макколоу в конце концов решили, что им необходима помощь. Они пришли к выводу, немедленно ставшему непопулярным, что для преодоления наметившихся трудностей придется искать новых людей. Вскоре они пригласили в компанию с десяток ведущих специалистов «Форда», «Ай-Би-Эм» и «Дженерал моторс». Как и большинство директоров других быстро растущих современных компаний, они решили сначала создать определенный костяк, для чего обратились к самой развитой области американской промышленности – автомобильной. Большинство новичков прежде служили в преуспевающей компании «Форд мотор компани». Самыми заметными среди них были Арчи Маккарделл, который начал с помощника начальника отдела финансов и контроля и быстро стал вице-президентом исполнительной дирекции и реальным кандидатом на пост президента; Мелвин Говард, финансовый директор; Джерри Беннетт, ведущий эксперт по финансам; Дон Леннокс, вскоре занявший пост управляющего производством, и Джим О’Нил, отвечавший за копировальный отдел.

Большинство из них были специалистами в финансовой области. Когда они покинули свою фирму, начальник финансового отдела «Форда» впал в такую ярость, что запретил подчиненным пользоваться ксероксами, хотя бумаг, которые нужно было копировать, у них было предостаточно. Пришлось приобрести копировальную машину под названием «озалид», качество копий которой оставляло желать лучшего. После появления этой команды в «Ксероксе» назрели серьезные перемены. Он вступил в новое десятилетие, которое принесло сложностей не меньше, чем 60-е годы – побед.

ГЛАВА ЧЕТВЕРТАЯ
«Команда Форда»

Первое крупное назначение в «Ксероксе» я получил, потому что кому-то так просто захотелось. Я приступил к работе в июле 1971 года, а уже через месяц Арчи Маккарделл и Рэй Хэй попросили меня отправиться в Рочестер заменить одного из исполнительных директоров, у которого обнаружилась катаракта. Директора звали Джек О’Калахан, и в его обязанности входило контролировать операции фирмы на внутреннем рынке – иными словами, он занимал одну из самых ответственных должностей. Пришлось отправиться в Рочестер. Я думал, что еду туда ненадолго, заменить Джека на время операции и лечения. Но не прошло и трех недель, как меня пригласил к себе Джим О’Нил и предложил остаться в рочестерском отделении насовсем. Я, естественно, не мог не заподозрить в этом уловки, целью которой было отослать меня в Рочестер.

Но, так или иначе, я охотно согласился. Я считал, что чем скорее приступлю к работе по-настоящему, тем лучше, и потому перевез семью и принял обязанности главы отдела, отвечавшего за операции на внутреннем рынке. Мне понравилось работать с Джимом О’Нилом. Человек он очень сложный, что может подтвердить любой из его менеджеров, но у него было чему поучиться.

Тогда же у меня было довольно забавное посвящение в сотрудники «Ксерокса». Я проработал в компании сравнительно недолго, и меня пригласили в Париж на большое совещание менеджеров. Йотаро Кобаяси, нынешний глава «Фудзи-Ксерокса», подарил мне там часы «Сейко», которые я ношу и по сей день. На этом совещании мне предстояло выступить – впервые перед столь высоким собранием. Заседание, проходившее в гостинице «Интернационал», вели Питер Макколоу и Арчи Маккарделл. Я очень нервничал. Я и до сих пор немного волнуюсь перед выступлением. Члены дирекции сидели на сцене на вращающихся креслах, так что можно было смотреть в зал, а если показывали слайды – повернуться к экрану. Когда подошла моя очередь, я встал и вдруг увидел в третьем ряду представителей «Фудзи-Ксерокс», которые все сидели с закрытыми глазами. Я понятия тогда не имел, что японцы просто любят так слушать, и это не обязательно означает, что кто-то уснул, хотя, конечно, и это не исключено. Я вдохнул побольше воздуха, начал речь и произнес ее, как мне показалось, неплохо. Но когда, сделав паузу, бросил взгляд на Арчи и Питера, то обнаружил, что оба крепко спят.

Я проработал в компании около четырех месяцев, когда внезапно скончался Джо Уилсон. Это был тяжелый удар для всех, даже для людей, подобно мне, не знавших его лично. Уилсон был человеком, символизировавшим все те замечательные ценности, которые всегда нес в жизнь «Ксерокс». День его смерти стал черным днем для корпорации в целом и для каждого, кто встречался с ним хотя бы однажды.

Смерть Уилсона повлекла за собой значительные организационные изменения, хотя, насколько я могу судить, назревали они давно. Председателем правления и главой исполнительной дирекции стал Питер Макколоу, а президентом компании – Арчи Маккарделл, что никого особенно не удивило. На новом посту Питеру пришлось больше заниматься перспективным планированием, чем текущими делами. Но в том, что касалось политики цен, его голос оставался решающим, потому что никто не знал эту область так досконально, как он.

Повышение Маккарделла естественным образом привело к тому, что многие ключевые посты перешли к людям, которых ветераны «Ксерокса» уже успели прозвать «командой Форда». Принципы и методы ведения дел, применявшиеся этой «командой», настолько отличались от принятых в «Ксероксе», что это не могло не вызвать целый ряд проблем.

Необходимость назревших перемен была очевидна для всех. «Ксерокс» был уже не тот, что в начале 60-х годов, да это и понятно. Компания росла настолько быстро – и по оборотам, и по числу служащих,– что просто вынуждена была что-то менять. Поначалу, например, Джо Уилсон знал всех своих служащих лично. Накануне Рождества он выбирал день, когда сам поздравлял каждого. Но через несколько лет для этого стало мало и трех дней, а потом Джо решил, что главе фирмы совсем не обязательно знать всех своих работников в лицо. К 1971 году компания отчаянно нуждалась в хорошо обученном персонале – менеджерах, сотрудниках торгового отдела и отдела обслуживания, и потому Питер Макколоу открыл в Лисбурге, штат Вирджиния, первоклассный, международного уровня учебный центр.

Но старые коллеги Уилсона восприняли новые веяния без особого восторга. Многим из них казалось, что «люди Форда» пренебрегают теми ценностями и тем стилем руководства, которые заложил Джо Уилсон. Пришли они, разумеется, с самыми благими намерениями, но так и остались чужаками со своими корнями и своими эмоциями – никто из них, например, не относился к 914-й модели с таким же обожанием, что и ветераны «Ксерокса». Но, вероятно, важнее было другое: «люди Форда» не были торговцами по духу, они не находили удовольствия в самой атмосфере торга. Они обладали глубокими знаниями об общих процессах и системах управления предприятием, относившихся к любой крупной компании – неважно, производила ли она автомобили, бутылочные пробки или копировальные аппараты. Они говорили на языке чародеев мира финансов. Кроме того, «команда Форда» привнесла с собой жесткий контроль над всем и всеми и явный дух авторитаризма, которого прежде не было. Она ввела иерархическую структуру, ранее неизвестную и в определенной степени на «Ксероксе» ненужную. За годы своей службы в «Ай-Би-Эм» я привык к постоянному контролю со стороны руководителей фирмы, но «система Форда» привела в недоумение даже меня. В результате возник непрерывный, все более углублявшийся конфликт между «командой Форда» и ветеранами.

Сам Маккарделл чувствовал себя не совсем уютно. Человек он был безусловно умный. В колледже он был лучшим на курсе, а по окончании Мичиганского университета получил степень магистра экономики управления. Несмотря на успешную карьеру, он остался замкнутым человеком и открывался очень редко. Совещаний с Арчи боялись все – ко всему прочему он был заядлый курильщик. За одно совещание он успевал выкурить пять, а то и шесть сигар, и сквозь густой дым порой не было видно даже дверей. Арчи не любил работать коллегиально, и за время его правления «Ксерокс» почти утратил эту свою особенность. Все только тем и занимались, что каждый отстаивал свое. Маккарделл был человеком старой закалки. Например, для того чтобы собрать воедино свои мысли, он записывал их на листках бумаги. За семнадцать лет службы у Форда он поверил в необходимость применения статистических данных в менеджменте – одним из первых их ввел в практику Роберт Макнамара, впоследствии президент корпорации Форда, а затем министр обороны в правительстве Кеннеди. Невероятно яркая личность, Макнамара признавал цифры и только цифры, и, вероятно, именно он оказал решающее влияние на Маккарделла, для которого цифры отраслевого анализа и финансового отчета были главным обоснованием при принятии любого решения. Цифры были для него лучом света, освещавшим недра огромной корпорации. Он считал, что в жизни нет ничего, что нельзя было бы представить в виде набора статистических данных. Джим О'Нил, получивший сходное воспитание, придерживался тех же принципов.

Помимо всего прочего, любовь к цифрам и процентам выражалась у Маккарделла в его пристрастии к карточным играм. Он был заядлый игрок и в деловых поездках нередко коротал время за покером. В компании ходили анекдоты о том, как, услышав, что самолет заходит на посадку, Арчи просит пилота сделать еще один круг, чтобы успеть отыграться.

Арчи умел быть приветливым и дружелюбным – я почти всегда таким его и видел,– но порой становился невероятно упрямым. Сам я относился к нему очень хорошо, однако мои чувства разделяли далеко не все. Больше всего сотрудники жаловались на то, что он пытается сосчитать все на свете и никого, кроме себя, не желает слушать. Даже мне стало казаться, что в своем стремлении перевести все на язык цифр Арчи зашел слишком далеко. И, конечно же, я, как и все, видел, что заседания под председательством Арчи были мало полезны. Всякий раз в кабинете у него собирались люди, ответственные за какие-то конкретные действия и способные принять решение, но никому из них Арчи не давал и рта открыть. Арчи ходил по кабинету, Арчи думал, Арчи сообщал всем о своем решении. Макколоу как-то признался, что в присутствии остальных членов правления Арчи не любил обсуждать что-либо даже с ним. Проблема отчасти усложнялась тем, что в «Ксероксе» уже сложился определенный тип взаимоотношений. В «Ай-Би-Эм», если что-то кому-то не нравилось, он мог встать и сказать об этом на совещании. В «Ксероксе» – нет. Если не считать нескольких исключений, все говорили друг другу только приятное и хорошее, из-за чего совещания проходили очень мило, но практически бесполезно, а когда вас ставили перед фактом, сообщая, что именно вам надо делать, – вы никогда не знали для чего и почему. Я уже подумывал, не лучше ли нам всем как следует переругаться, зато узнать, что у кого на уме.

Вежливость вежливостью, но работать с ребятами из «команды Форда» было очень непросто. У одного из них, человека очень эмоционального, была, например, привычка швырять в людей ручками, карандашами, блокнотами – всем, что подвернется под руку. Правда, швырялся он только в подчиненных, в начальников – ни разу. Со мной он был всегда обходителен, увертываться от летящих предметов мне не довелось. Но хотя его поведение казалось мне чудовищным, я далеко не уверен, что сам являюсь идеальным руководителем. Иногда мне кажется, что я слишком легко мирюсь с чужими недостатками. Определить «золотую середину» бывает не всегда просто.

Второй ученик Макнамары, Джим О'Нил, был властным человеком, наводившим ужас на подчиненных. Тощий, как стручок, умный, невероятно язвительный, он без труда давал подчиненному понять, как чувствует себя отбивная котлета. Он любил повторять, что Макнамара – гений цифр, но не умеет отличить удачные вложения от неудачных. То же самое говорили и о нем. У него, как и у Макнамары, были блестящие математические способности, и все вычисления он производил в уме с точностью до седьмого знака.

Хотя в «Ксероксе» не любят этого признавать, но именно Маккарделл со своей «командой» создал систему финансового контроля, необходимость в котором к тому времени стала вопиющей, и тем самым вывел корпорацию из прошлого века в нынешний и спас от грозившего ей полного развала. Люди Форда навели порядок в самой беспорядочной из всех существовавших компаний, отчего она только выиграла. До Маккарделла никто в корпорации не мог с уверенностью сказать, сколько тратится денег, где и на что.

Но «команда Форда» так и не прижилась. Она старалась не столько усовершенствовать сложившуюся систему, сколько изменить ее. Жесткие, основанные на одних цифрах правила, например в менеджменте, были для «Ксерокса» слишком непривычны, и потому никто их не принял. В конечном счете, их эффективность оказывалась порой не так уж и велика.

Возьмем для примера предполагаемое строительство второй фабрики для производства одной из новых моделей. Цифры, анализ финансовых отчетов ясно показывали, что такая фабрика необходима. Но сотрудники маркетингового отдела утверждали обратное, и я заявил О'Нилу, что, построив фабрику мы не сможем использовать на полную мощность даже старую. Он лишь отмахнулся, проворчав: «Вот еще, цифры – за. Какие у тебя обоснования?» – «Нам не обоснования нужны, Джим, – ответил я, – а здравый смысл. Поговорите с покупателями, с представителями торговли и сразу поймете – нам никогда не продать столько этих моделей».

К счастью, от строительства мы отказались, а потом несколько лет даже прежняя фабрика стояла полупустая. Чтобы хоть как-то использовать помещения, мы стали проводить там годовые собрания.

Я далеко не уверен, что цифры давали исчерпывающую информацию обо всем, что происходило в компании. И не потому, что «команда» мало работала. Тогда даже создали классическую компьютерную модель, которую нарекли «Шазам». Разработали ее специально для финансового отдела, для учета, например, колебания цен или результатов появления на рынке новой продукции. Способ был, честно говоря, довольно неуклюжий, ибо для получения прогноза необходимо было ввести в компьютер около трех с половиной тысяч данных об интересующем объекте. Если в маркетинговом отделе хотели изменить цену, приходилось сначала составлять длиннейший список – каков средний объем аренды, каков средний рост цен, сколько клиентов откажутся от аренды в том случае, если цена останется прежней, и т.д.,– и только после этого получить довольно приблизительный прогноз. «Шазам» мог, например, сообщить, что в таком-то и таком-то случае компания потеряет на продажах 1,782%, зато общий доход увеличится на 7,451%, или что-нибудь в этом роде.

Хотите верьте, хотите нет, «Шазамом» дело не кончилось. Наши финансисты требовали все более и более сложные программы, которые вполне можно было бы использовать, например, для предсказания ураганов. Только сперва надо было угадать, какой будет температура воды и направление ветра. К тому времени из-за постоянных споров финансисты перестали доверять данным, предоставленным маркетинговым отделом. Мы подавали отчет – и начиналось. Сначала в компьютер запускали данные маркетинга, потом – прогноз финансового отдела, а потом спорили, какие из них точнее. С таким же успехом можно было обсуждать, сколько чертей поместится на кончике булавки. Многие сотрудники фирмы воспринимали это как дорогостоящие игрушки и до известной степени были правы. Никто не может знать неизвестное, и о том, что происходит на самом деле, можно только догадываться.

В результате началась нескончаемая внутренняя борьба, стремительно разраставшаяся, подобно эпидемии. Маркетинговый и финансовый отделы непрерывно воевали из-за цен и моделей. Чтобы одержать верх, мы нанимали для составления отчета сотрудника финансового отдела, и он помогал нам подготовить данные таким образом, чтобы получить то, что нужно. Иными словами, находили «своего человека во вражеском стане». К сожалению, это приводило к тому, что работой маркетингового отдела занимались люди, практически не знавшие рынка.

Приняв новые принципы, корпорация стала гораздо централизованней, а директора филиалов утратили изрядную долю своих полномочий. И если дела в каком-нибудь филиале шли не слишком хорошо, директора вызывали в Стэмфорд, где в Красном зале, предназначенном для проведения конференций и названном так потому, что там были красные стены (остряки утверждали, что они покраснели от пролитой крови), собирали совещание и тоном, заметно отличавшимся от тона обычных заседаний, самым тщательным образом песочили «виновника торжества». Мне не раз приходилось слышать от такого директора, что пока «команда Форда» будет заниматься обсуждением графиков, ему придется провести в Красном зале не один еще час.

Сотрудники маркетингового отдела, работавшие с клиентами напрямую и чувствовавшие малейшие колебания рынка, видели, что их информацию попросту игнорируют. Маккарделл доверял только колонкам цифр, которые находил в так называемых «Белых страницах Беннетта». «Белые страницы» – отчет, содержавший в себе очень важный детальный анализ, – подготавливал глава финансового отдела Джерри Беннетт. Когда созывали общее совещание, информация маркетингового отдела, полученная его сотрудниками из первых рук, зачастую расходилась с данными финансистов. Но Маккарделл, которого интересовала прибыль и только прибыль, верил в количественный анализ, а не в какое-то там «чутье». С его точки зрения, чутье могло подвести, а «Белые страницы» – нет, ибо они неоспоримый факт.

То, что происходило в «Ксероксе», далеко не исключение. Многие компании становятся жертвами собственного успеха. Когда стремительно идешь вверх, не обращаешь внимания на огромное множество ошибок и недочетов и в результате усваиваешь неверный урок.

Несколько лет тому назад в лаборатории одного из крупных университетов, изучавшей поведение голубей, было проведено следующее исследование. С помощью механического приспособления корм бросали в клетку нерегулярно и куда попало. Через некоторое время, когда к голубям кто-то подходил, одни начинали хлопать крыльями, другие – царапать пол, третьи – кружиться, иными словами, совершать те же самые действия, что и в момент получения корма, воспринятого ими как награда за то, что они делали. Такого рода тип поведения, названный предвзятостью обучения, типичен для замкнутых сообществ, руководствующихся ложными идеями.

Вскоре после второй мировой войны американская промышленность оказалась в удивительном, уникально выигрышном положении, вследствие чего на сцене появилось немало руководителей, которым вообще не следовало выходить из дому. К несчастью, они принялись за дело и как только не экспериментировали в менеджменте: вводили строгие иерархии, системы экстенсивного финансового контроля, совершенно теряя при этом связь с клиентами. И, тем не менее, они по-прежнему преуспевали. 'Точь-в-точь как упомянутые выше голуби, они считали, что добились успеха в результате своей деятельности, хотя на самом деле – наоборот – вопреки. Предвзятость обучения стала очень распространенной болезнью среди американских бизнесменов. Когда золотые дни миновали, она сразу же дала о себе знать, но избавиться от собственной предвзятости совсем не просто. В 70-е годы «Ксерокс» тоже переживал период подобной болезни.

Появление у руля корпорации «команды Форда» означало начало конца, ибо изменился, так сказать, генетический код корпорации. На ее небосклоне померкли самые яркие звезды маркетинга 60-х годов – Шелби Картер и Рэй Хэй. На совещаниях их больше никто не слушал. Когда Картер говорил: «А вот тут я бы рискнул», – в ответ он слышал одно: «Ни в коем случае. Никакого риска». Из живой, ориентированной на рынок компании «Ксерокс» превратился в сложно структурированную финансовую организацию. А в царстве анализа, где поклонялись бумажным богам, Картеру не хватало выдержки – он никак не мог с этим смириться. Новое окружение оставляло все меньше возможности действовать по наитию. Анализ был все. Если что-то нельзя проанализировать – значит, это что-то неверно. Таково было новое кредо. Оно невероятно огорчало Картера, Который то и дело сердито ворчал, что теперь без анализа нельзя и шагу ступить. Он стал похож на человека, перенесшего лоботомию: все кружил вокруг да около, и без всякого толку. Это был уже не прежний Шелби Картер.

Какое-то время он еще проработал в компании, но в возрасте пятидесяти пяти лет покинул ее и отправился к себе на родину в Техас, где стал работать в Техасском банке и преподавать в Техасском университете в Остине. Так что в конце концов дела у него поправились.

Казалось, никому уже не под силу остановить «войну миров», и потому в марте 1972 года была разыграна новая карта. Маккарделл предпринял полную реорганизацию, в результате которой я стал вице-президентом и отвечал за маркетинг и все сервисные службы, О'Нил – за инженерный и производственные отделы, а мой старый приятель Билл Глевин – за программы планирования. Все трое мы подчинялись Рэю Хэю. Таким образом, была сформирована «тройка». Когда-то в Советском Союзе во главе политической системы тоже стояла «тройка», так что, по мнению многих наших коллег, «Ксерокс» стал напоминать советскую пирамиду. Главное сходство заключалось в том, что лично никто ни за что не отвечал. Корпорация повторяла опыт Советского Союза и все больше напоминала неповоротливого динозавра. А мы чувствовали себя предателями, вкупе с чужаками разваливавшими то, что создавалось с таким трудом.

Дата добавления: 2015-09-03