Глава десятая конференция в вирджинии 2 страница

День тянется мучительно долго. Хендерсон предстает перед нами вежливым и скучным человеком, не способным вдохновить сотрудников. В конце фильма его спрашивают: «Как вы оцениваете сегодняшний рабочий день?» – «Я им вполне доволен, – отвечает он. – Очень редко выдаются дни, когда удается сделать большой шаг, и сегодняшний день – не исключение. Мы занимались рядом серьезных проблем и, на мой взгляд, достигли небольшого, но прогресса. Если за день мне удается продвинуться в решении проблемы хотя бы на дюйм, я считаю, что день прошел недаром».

Зафиропулос, напротив, предстает перед нами в романтическом ореоле, он – предприниматель в лучшем смысле слова. Им нельзя не восхищаться. Он говорит на четырех или пяти языках. Он играет на пианино. Он яхтсмен. Он замечательный скрипичных дел мастер. Он гениальный повар. С ним интересно беседовать, в разговоре с ним рождаются новые идеи. Воистину, гигант Возрождения. Лучшего собеседника за обеденным столом и представить себе невозможно.

В начале фильма Зафиропулос сообщает: «У меня сегодня назначена всего одна встреча. В пятнадцать тридцать я увижусь с новыми сотрудниками и расскажу им о нашей компании. Все остальное время я полностью располагаю собой. Никаких обязательных дел. Таков мой обычный рабочий день. Может статься, я пойду потолкую кое с кем из коллег, узнаю, как обстоят дела с отгрузкой, как продвигаются кое-какие проекты, и так далее».

Он любит пошутить, он добродушен, в нем нет и следа присущей Хендерсону чопорности. У него в кабинете висит табличка, на которой большими буквами написано: «Дерзайте». Видеокамера фиксирует, как он расхаживает по зданию, заглядывает в офисы, улыбается сослуживцам, пьет кофе. Рабочий день Хендерсона напоминает дурную комедию, рабочий день Зафиропулоса – настоящий праздник.

На самом деле Зафиропулос просто избрал стиль руководства, диаметрально противоположный стилю Хендерсона. Он произносил перед своими подчиненными зажигательные речи о том, что корпорация не может играть для них роль отца, что все они – взрослые люди, ответственные за свои поступки. И подчиненные его любили. Однако из всех менеджеров корпорации именно Зафиропулос оказался самым невосприимчивым к японской угрозе. Он в упор не видел, какой устрашающей мощи достигли японцы в области его деятельности.

Но по контрасту с Хендерсоном Зафиропулос действительно впечатляет. И неудивительно, что при просмотре фильма Трэгэш ерзал в кресле и задавал Недлеру риторические вопросы, вроде: «Это и есть наш революционер?».

По документам Хендерсон был очень хорошим специалистом по рынку, к тому же он вполне соответствовал критериям, выдвинутым нами для руководителя КВК. Искомый человек должен пользоваться авторитетом в организации. Он должен быть достаточно молод, чтобы иметь возможность продвигаться по служебной лестнице дальше. А то, что он прекращает работу в своем производственном подразделении, должно восприниматься этим подразделением как потеря.

Беда Хендерсона состояла в излишнем политиканстве и в излишней озабоченности тем, какой будет его следующая после работы в КВК должность. Он стремился контролировать всю информацию, поступающую в сектор 3–1, то есть к руководителям высшего звена, что вряд ли пристало носителю революционного духа. Но, тем не менее, культуру общения, принятую в компании, Хендерсон представлял себе правильно. Он сообразил, что Рикард не возглавил команду преобразователей потому, что был резок и неуступчив, и решил, что руководство предпочитает его стиль работы. Он не понимал, что у нас происходят большие перемены или, во всяком случае, мы хотим, чтобы они произошли. Он оказался человеком, готовым лечь на рельсы только в том случае, если поезд по ним точно не пойдет. А нам нужен был человек, готовый лечь на рельсы при первой же необходимости.

Назначение Хендерсона вызвало в КВК ропот недовольства. Как сказал об этом Трэгэш: «По-моему, ему еще очень Долго придется разбираться, что к чему. Он нам все мозги повыковыривает. Ситуация такая, словно тренер поставил играть в нападении защитника. Невольно задумываешься, как он справится с игрой. Мы потеряли из-за Хендерсона массу времени. Его мозг работал как процессор с пакетным доступом, а нужен был произвольный доступ. Он не способен делать несколько дел одновременно».

При формировании КВК мы допустили еще несколько ошибок. Разумеется, среди ее членов были люди, играющие важную роль в жизни компании: Трэгэш, Рикард, неутомимый Джон Келш, Джо Кахалан из отдела коммуникаций, эксперт по качеству Химен Элиас, Ян Рейсбек из «Рэнк-Ксерокс». Мы разработали точные критерии, по которым руководителям рабочих подразделений следовало выдвигать людей для КВК. Это должны быть перспективные руководители с мобильной психикой, имеющие в компании репутацию самых надежных. Многие подразделения действительно выдвинули в КВК своих лучших людей, но некоторые руководители покривили душой, пренебрегли нашими критериями и предложили людей, совершенно неспособных выполнить возложенную на них миссию. На одних нельзя было положиться из-за отсутствия у них достаточного опыта работы. Другие оказались неперспективными начальниками, коротавшими свои дни в ожидании пенсии. Ряд подразделений восприняли возникновение КВК как возможность избавиться от балласта. Один из членов КВК вообще плохо формулировал свои мысли, и никто не понимал, что он, собственно, хочет сказать.

Подразделения, не верившие в нашу программу, поставляли нам заведомо неподходящих людей – прием довольно известный. Ни на что не годный сотрудник становился вдруг первоклассным специалистом, для наших целей лучше и не придумаешь. По моим оценкам, половина членов КВК оказалась не на своем месте. Мы недостаточно пристально присматривались к предложенным нам кандидатам: если руководство рабочего подразделения говорило, что этот человек идеально нам подходит, мы верили на слово и включали его в КВК.

Поскольку состав группы был неоднородным, в ней сразу же начались трения. Квалифицированные члены КВК жаловались, что чувствуют себя неуютно в присутствии некоторых своих коллег, поскольку те не соответствуют занимаемой должности.

Последние же при контактах со своими рабочими подразделениями боялись идти на риск. В результате на собраниях КВК oни рассказывали о внутренних, чисто рабочих проблемах, с которыми сталкивались в подразделении. Они не хотели обострять отношения со своими сотрудниками, и статус-кво оставался незыблемым.

А это было хуже всего, ибо члены КВК должны были инициировать перемены, способствовать перестройке или доказать ее невозможность. Из-за служебного несоответствия Сотрудников мы потеряли массу времени. Насколько я теперь понимаю, счет потерянного времени шел на месяцы».

Несомненно, КВК была не самой лучшей в мире оперативной группой, и мы это знали. Нам вовсе необязательно было продолжать работу с этим составом, можно было сформировать новую группу. Но мы этого не сделали, и прежде всего потому, что мне, честно говоря, не терпелось начать преобразования.

В первых числах апреля КВК впервые собралась в полном составе. Недлер, его коллега Рон Дукенски и Трэгэш разработали повестку дня. В конце концов, все члены КВК играли для себя роли, им нужно было какое-то руководство. На том же собрании я запустил программу, сказав примерно «Я прошу вас совершить революцию. Революционер – это профессия одиночек, и профессия опасная, поскольку есть риск получить пулю в лоб. Дополнительная трудность состоит в том, что на время революции мы не сворачиваем дела. Я являюсь вашим спонсором и прошу вас быть революционерами.

Мы решили не сообщать служащим о нашей деятельности пор, пока не сможем сказать им что-то убедительное. То есть работа КВК происходила без оповещения масс, своего рода семинар для менеджеров, и только.

Некоторым участникам подобный подход казался бессмысленным. «Кому нужна такая секретность? Почему бы не развесить повсюду плакаты о том, что мы собираемся сделать, а взяться за намеченное?» – «Мы так уже пробовали, не выходит, – сказал я. – Идеи качества должны быть разработаны до уровня внедрения. Вы первые, кто этим занимается,– понимаете или нет?»

Непосредственной задачей Хендерсона и КВК было превратить лисбургскую «Голубую книгу» в готовый к внедрению в производство план. Предполагалось, что большая часть рабочего времени КВК будет уходить на внутригрупповые совещания. Но раз в две недели члены КВК должны были проводить встречи с менеджерами тех отделов, где они постоянно работали, обмениваться с ними информацией и идеями. Таким образом, окончательный план внедрения носил на себе отпечаток коллегиальности.

Впрочем, первый месяц был посвящен обучению членов КВК. Некоторые знали о качестве довольно много, другие же только то, как это слово пишется. Часть людей не были даже знакомы со слайдо-магнитофонной композицией. Чтобы они лучше поняли нашу доктрину, их отправили в Японию, где они кое-что взяли на заметку. Кроме того, они посетили такие эффективно работающие корпорации, как «Ай-Би-Эм» и «Хьюлет-Пакард», где познакомились с прогрессивными методами работы. А Недлер обучал их тому, какими должны быть при преобразованиях руководители.

Вскоре начались серьезные сложности с Хендерсоном, который оказался на редкость авторитарным руководителем. Он верил в эффективность цепочки команд, терпеть не мог ни инакомыслия, ни критики и поступал порой как мстительный и самоуверенный человек. Был такой случай: на одном из первых заседаний команды внедрения качества (КВК) возникли какие-то разногласия, и Хендерсон разрешил ситуацию не самым лучшим образом. На собрании присутствовал консультант – сотрудник Недлера, и, когда оно кончилось, этот человек предложил: «Давайте прокрутим все снова». На профессиональном жаргоне это означает: давайте вспомним, как проходило собрание и чего мы на нем добились. Хендерсон попросил каждого из участников высказать свое мнение. Когда очередь дошла до консультанта, он в мягкой форме высказал в адрес Хендерсона ряд критических замечаний, которые считал конструктивными. Публично Хендерсон никак на них не отреагировал, но, когда собрание кончилось, сказал консультанту: «Следуйте за мной», – и отвел его в свой кабинет. Здесь Хендерсон обратился к консультанту совершенно недвусмысленно: «Я не желаю выслушивать при подчиненных критику в свой адрес. И чтобы гарантировать это, прошу вас больше не посещать наши собрания». Мы, безусловно, стремились к совсем иному психологическому климату. В идею качества составной частью входило представление об атмосфере открытости и дружелюбия, позволяющей обсуждать и устранять разногласия.

У Хендерсона честолюбие было написано на лице, и я считал это позитивным фактором. Он наверняка понимал, Кикой скачок в карьере себе обеспечит, если хорошо справится с возложенной на него миссией. Но и теперь, оглядываясь назад, я не уверен, что при назначении на эту должность UM могли застраховаться от ошибок. При выборе человека, осуществляющего преобразования, сталкиваешься с дилеммой. С одной стороны, он должен иметь авторитет в компании, но с другой стороны, этот авторитет имеет обычно тот, кто слишком хорошо вписывается в ее культурные стереотипы, а их-то мы и намеревались изменить. Хендерсон был тому отличным примером. Сейчас мне кажется, что было бы лучше, если бы мы выдвинули в лидеры человека с высоким интеллектом, который хорошо понимает задуманное нами и не напоминает без конца о том, что он – суперзвезда. Но в этом Случае есть опасность выдвинуть работника, который в программе улучшения качества видит для себя тихую гавань. В организациях нередко встречаются такого рода люди. Руководители говорят между собой: «Так что же нам делать со стариной Джимом? О, есть идея. Пусть он возглавит отдел Улучшения качества».

Недлер снова и снова повторял мне, что Хендерсон оказался не на своем месте, но я настаивал на том, чтобы команда постаралась с ним сработаться. Я говорил: «Лучшего менеджера этого ранга для программы улучшения качества у нас нет. Помогите ему эффективно работать». Сейчас я готов признать, что ошибался. Вероятно, Хендерсона следовало сместить гораздо раньше.

Сотрудники КВК жили в стэмфордском отеле, и жизнь у них была довольно сумасшедшая. Им следовало заслужить одобрение местного начальства, Хендерсона и мое. Они жили в одной гостинице, ели и пили вместе, в их кругу сложилась совершенно иная атмосфера, чем в кругу местных служащих, которые по вечерам разъезжались по домам. Они очень сдружились и выдвинули из своей среды неформального лидера Боба Тримпера, человека совсем иного склада, чем Хендерсон. Боб был представителем нашего латиноамериканского филиала, он отличался независимостью мнений и все хуже ладил с Хендерсоном. Тримпер ничего не имел против разногласий. Он принадлежал к числу тех людей, которых многие считают неуправляемыми, но если вам нужно, чтобы дело было сделано, смело обращайтесь к Бобу. Он был профессиональным космополитом. Во всех транснациональных компаниях встречаются такие люди: они предпочитают работать за границей. В то время, повторяю, Боб возглавлял наши операции в Латинской Америке. Он говорил на испанском, португальском и арабском языках, и для него не было большего удовольствия, чем жить в чужой стране.

Работа КВК продвигалась очень медленно, что усугублялось неоднородностью группы. Некоторые люди неожиданно заметно выросли в творческом отношении. Другим так и не удалось себя проявить. Один участник группы попросту был сумасшедшим. Он не мог спокойно высидеть ни одного совещания. Его продержали в КВК три недели, после чего Хендерсон его уволил. Другой член КВК с трудом говорил по-английски, но сомневаюсь, что умел писать. Его, тем не менее, не отчислили.

К счастью, ядро группы состояло из талантливых и преданных нашему делу людей, таких как Боб Тримпер, Дуг Харпер из канадского филиала, Вик Мут из инженерного подразделения и Дерек Хенли из правления. Вместе с прежними членами «Команды 11», то есть Трэгэшем, Ри-кардом, Келшем, Элиасом и Кахаланом, они запустили программу, которая действительно привела к изменениям. Со временем они завершили переработку «Голубой книги» – ее превратили во всеобъемлющий, основанный на идеях Недлера о преобразовании организаций план действий на пять лет: за это время мы надеялись полностью внедрить программу «Лидерство через качество». В новом варианте «Голубой книги» подчеркивались значение изменения поведенческих стереотипов и роль всеобъемлющего целенаправленного руководства со стороны менеджеров. Мы писали о необходимости обучения менеджеров и служащих тем навыкам и приемам, которые позволят постоянно улучшать качество. Нам следовало пробудить и закрепить у сотрудников неудовлетворенность существующими стереотипами поведения в организации. Нам нужна была хорошая информированность внутри организации, для чего мы раздали всем небольшого формата карточки, на которых были перечислены компоненты нашей политики качества. Свою карточку я до сих пор ношу в кармане пиджакa. В ней, в частности, указывается на необходимость разработки стандартов и критериев, позволяющих сделать качество той основой, на которой менеджеры будут принимать решения. Наконец, следует разработать систему наград и поощрений для тех, чья работа ориентирована на качество. Люди охотнее всего делают то, за что их ожидает вознаграждение.

В соответствии с предложенным КВК графиком, 1983 год объявили годом окончательного оформления директив по внедрению новой стратегии, а 1984-й – годом постижения и понимания (за этот год предполагалось переобучить 4 тысячи «менеджеров среднего и низшего звена). Мы рассчитывали, что они будут применять в работе изученные методы, и надеялись, что рост удовлетворенности потребителя и исследования отношения служащих к работе укажут на положительные сдвиги. 1985 год объявили годом переходным и годом преобразований, в течение него пройдут переобучение практически все менеджеры и половина рабочих. Мы полагали, что все, кто реально участвовал в движении за улучшение качества, получат вознаграждение и продвинутся по служебной лестнице. Мы думали, что программа улучшения качества в это время уже скажется на результатах бизнеса и на деловой морали сотрудников. А 1986 год станет годом впечатляющих результатов. К этому времени будет завершено обучение всех ста тысяч сотрудников нашей компании. Нам виделось, что наша продукция станет образцом для всех производителей множительной техники, и мы рассчитывали на существенный рост таких показателей, как доля на рынке сбыта, доходы, прибыль и эффективность вложений. И, наконец, в 1987 году движение за качество достигнет стадии зрелости. Внедрение программы «Лидерство через качество» будет завершено, и стремление к постоянному улучшению качества станет поведенческим стереотипом нашей корпорации. И потребители, и аналитики будут считать наши товары и услуги непревзойденными.

На бумаге план выглядел с точки зрения темпов довольно продуманным и привлекательным. В реальной жизни эти темпы оказались нам не под силу.

Тем временем мы столкнулись с производственной задачей, которая стала поворотным пунктом на пути к оздоровлению корпорации: разработка и производство копировальных аппаратов 10-й серии.

Если кто-нибудь спросит меня, многое ли зависело от успеха этой работы, я не задумываясь отвечу: зависело все. Если бы затея с 10-й серией провалилась, компания пошла бы ко дну – я ни секунды в этом не сомневался. Успех этой работы определял наше будущее.

Создание «серии-10» было своего рода мостом между старой компанией и тем новым образом компании, который мне виделся. Когда началась ее разработка, движения за качество еще не было, но мы успели применить ряд принципов, определяющих это движение. Фрэнк Пипп курировал «серию-10» и позаботился о том, чтобы опробовать на ней принципы участия персонала в принятии решений и сопоставления этапов производства с эталонными. Успех, который принесла эта серия, способствовал более глубокому внедрению движения за качество. В какой-то мере новая «серия-10» была пробным камнем, давала ответ на то, находимся ли мы на правильном пути.

На протяжении нескольких лет предполагалось выпустить пять моделей, «модель-1075» была ключевой. До сих пор проект, приведший к созданию в 1974 году «модели-9200», был самым грандиозным и дорогим в истории компании. Создание «модели-1075» ничуть не уступало ему ни по масштабности замысла, ни по дороговизне. На разработку и запуск «модели-9200» в производство ушло от 300 до 500 миллионов долларов, работа над ней продолжалась около восьми лет. «Серия-10» стоила еще дороже, более 600 миллионов. Говорили, что на эти деньги можно построить новый истребитель.

Над 10-й серией на протяжении семи лет работали тысячи людей. Мы приложили массу усилий, чтобы избавиться от бюрократических тисков, мешавших ранее развитию производства копировальных машин. Вместо независимых конструкторских и производственных групп, ревностно оберегавших свою автономию, были созданы совместные группы, объединенные общей целью. Они назывались группами комплексной разработки и обладали максимально возможной свободой действий: на нескольких промежуточных этапах мы отказались от контроля и визирования со стороны менеджеров. Главному конструктору были заданы параметры нового аппарата. Пока разработчики не выходили за пределы допустимых затрат, не выбивались из временного графика и не уклонялись от заданных технических характеристик, руководству незачем было стоять у них за спиной, разглядывая чертежи и опытные образцы, и на каждом этапе давать свое благословение. Главный конструктор был сам себе голова. К «мадели-1075» эту систему применили в полном объеме лишь на последней стадии работы, но последующие модели 10-й серии создавались именно так. Нашей главной задачей было» „выпускать продукцию лучшего качества, в более сжатые сроки, при участии меньшего числа людей и при меньших затратах. «Модель-1090» появилась в продаже через два месяца после того, как о ней было объявлено. Подобных темпов компания еще не знала. Приятно быть свидетелем таких событий.

Аппараты «серии-10» относятся к третьему поколению наших машин, они были задуманы как более простые в обращении и более надежные. «Модель-1075» – это копировальный аппарат среднего размера с производительностью до 70 копий в минуту и от 25 до 100 тысяч копий в месяц. Идея состояла в том, что потребитель приобретал центральный процессор, осуществляющий основную операцию копирования, а затем мог при желании купить дополнительные входные и выходные устройства, такие как автоматическое устройство сличения или автоматическое подающее устройство.

Привлекательной особенностью аппаратов 10-й серии был микропроцессор с большими возможностями, координирующий в зависимости от полученного задания работу всех его устройств. Этот электронный мозг следил за качеством копий и в соответствии с ним регулировал работу разных устройств. Фактически он работал как электронный менеджер. Если требовалось сделать копию светлее или темнее, он немедленно сообщал об этом соответствующим устройствам. Аппараты «серии-10» в определенном смысле работали как фотоаппараты с автоматической настройкой.

«Модель-1075» предусматривала также устройство для возврата копируемых документов в исходное положение и органический фоторецептор. В моделях фирмы «Кодак» также имелось устройство возврата, но мы пошли дальше: наша аппаратура могла обрабатывать стопку документов из разнородной бумаги. В наш аппарат можно было заложить вперемежку обычную бумагу, картон и фотографии. Для этого был спроектирован подающий механизм с рифленым валиком на воздушном подсосе. Нижний лист вытягивался из стопки оригиналов и отправлялся на валике для обработки. После снятия копии он автоматически оказывался верхним в стопке на выходе. Органический фоторецептор имелся и в моделях «Кодак» и составлял их существенное достоинство. Во-первых, он устранял надобность в барабане. Во-вторых, обеспечивал большую свободу на линии прохождения бумаг, то есть позволял куда экономнее скомпоновать все устройства. «Модель-1075» занимала на 25% меньше места, чем «модель-8200», а это – немалое достижение.

10-ю серию ждали с нетерпением, и ждали долго. Она должна была появиться на два года раньше, но нас задержало решение серьезных проблем, связанных с ее надежностью. Из-за этих задержек возник критический настрой общественного мнения, давивший на компанию, и они же вынудили нас к дальнейшим продажам аппаратов, предназначенных для аренды.

Поэтому, когда создание «серии-10» завершилось, все ликовали. Люди, не стесняясь, говорили о своих достижениях, и кто бы мог их за это упрекнуть? Во время первой демонстрации рабочей модели группа наших инженеров взяла напрокат самолет и поднялась в небо над Рочестером с огромным Лозунгом: «Мы с этим справились!». За ворота уэбстерского завода выезжали трейлеры с громадными знаменами, на которых было написано: «С днем рождения, 10-я серия!». Настроение у всех было приподнятое. Когда мы объявили о запуске в производство 1075-й и 1045-й моделей, я сказал в своей речи, что это важнейшее событие в жизни корпорации, и я действительно так думал.

«Модель-1075» производила великолепное впечатление, и надо отдать должное стилю работы тех, кто ее делал. Когда я спросил Джо Марино, главного конструктора этой модели, почему она оказалась такой удачной, он ответил «Потому что никто не тянул одеяло на себя, не свои узкоспециальные интересы. Команда решила выложиться и общими усилиями сделать лучшее, на что она способна».

В последнюю минуту мы приняли вызвавшее немало споров решение изменить название наших изделий. Первоначально мы не собирались объединять их в серию. Первые две модели хотели выпустить под номерами 8600 и 3850 – под этими номерами они фигурировали во всей технической документации, рекламных проспектах и роликах. Но Билл Глевин и еще несколько человек из отдела маркетинга настаивали на том, чтобы название новой модели отличалось от прежних названий. Вейланд Хикс был с ними согласен. Перед самым завершением работ мы переименовали аппараты и объединили их в серию. Безусловно, запуск в производство целой серии выглядит куда чем выпуск отдельных аппаратов, что подтверждается опытом «Ай-Би-Эм», много лет назад запустившей свою знаменитую 360-ю серию. Однако нам пришлось оплатить новые таблички с названием аппаратов, новые этикетки для сопутствующих товаров и запчастей, новые рекламные ролики, рекламные материалы в прессе, рекламные щиты, брошюры и руководства для пользователей. Затраты на изменение названия составили около миллиона долларов. Но это было правильное решение и еще один пример коммерческого нюха и настойчивости Билла Глевина.

Я согласился на перемену названия, несмотря на активное сопротивление некоторых менеджеров. Так, руководство «Рэнк-Ксерокс» мы убедили с большим трудом, но все же убедили.

Автомобильные компании обычно разрабатывают новые модели под номерами, а когда они готовы к выпуску, присваивают им эффектные названия. Мы поступали наоборот. На стадии разработки модели носили самые занятные названия: «Домовой», «Скрепер», «Моисей», «Манхеттен», «Крепость», «Колумбия», «Могавк», «Курица», «Жар-птица». Когда же их запускали в производство, они превращались в модели 9020, 8200, 1075 или в другой набор невыразительных цифр. Мы поступали так с самого начала: необходимо было, чтобы потребители покупали именно торговую марку фирмы «Ксерокс». «Ксерокс-914», «Ксерокс-813». Мы не хотели, чтобы какое-то другое название конкурировало в уме потребителя с нашим, но относительно серийных номеров все сошлись на том, что они оживят привычную систему цифровых названий.

В рекламных материалах мы продолжали именовать новую серию «Марафон». Этим мы хотели сказать, что наша техника выдерживает марафонскую дистанцию, то есть работает, работает и не ломается. Высокая надежность – вот то достоинство, которое мы стремились подчеркнуть. В заказанной нами рекламе постоянно изображались бегуны. Мы выступали спонсорами соревнований в беге на длинные дистанции, с тем, чтобы внушить потребителю упомянутые представления о надежности нашей техники. Как ни странно, идея с марафоном пришла в голову не мне. Я бегун, и потому все приписывают ее мне, но я тут ни при чем.

10-я серия была нашим первым залпом по японцам, и даже сами японцы ему аплодировали. «Модель-1075» получила гран-при за индустриальный дизайн от японского Министерства международной торговли и индустрии. Мы очень гордились, когда узнали, что это первое американское изделие, удостоенное такой чести.

К концу 1985 года «модель-1090» получила самые высокие в истории корпорации результаты по такому показателю, как степень удовлетворенности потребителей. Один из главных критериев надежности – это количество обнаруженных дефектов на 100 копировальных аппаратов. Сходный критерий качества существует в автомобильной промышленности. «Модель-1075» получила по этому критерию оценку «50», то есть лучшую, чем все наши предыдущие копировальные аппараты.

В аппаратах этой серии действительно чувствовалось доброе отношение к потребителю. И людям они были настолько симпатичны, что некоторые владельцы даже давали им прозвища. Один из наших покупателей обзавелся двумя опытными образцами «модели-1075». Вскоре мы узнали, что он называет их Е.Т.1 и Е.Т.2 – в честь своих любимых героев-инопланетян из фильма Спилберга.

Цена новых аппаратов также вызвала среди высшего руководства острую дискуссию. Мы решили сделать цены на новую серию как можно более низкими, поскольку наша доля да рынках сбыта оставляла желать лучшего. Нам необходимо было вновь завоевывать рынок. Билл Глевин активнее всех проталкивал идею снижения цен. Это была его инициатива, и я по сей день ему за это благодарен. Мы слишком долго цеплялись за чересчур большую разницу между себестоимостью и продажной ценой, и я виноват в этом ничуть не меньше остальных. Наша новая политика цен сказалась и на наших конкурентах. «Ай-Би-Эм» пришлось снизить цену на 60-ю модель, а «Кодак» поспешил выбросить на рынок 200-ю и 225-ю модели «эктапринта», одновременно снизив цены на предыдущие модели этой марки. Японцы, и это очень существенно, долго не могли предложить потребителю ничего сравнимого с «моделью-1075», и только в 1984 году «Рико» вделал свою «модель-6080». «Канон» не отвечал на наш вызов до 1985 года, когда появилась его «модель-7500». Было приятно сознавать, что теперь конкуренты тянутся за нами, а не наоборот.

Разумеется, мы не думали, что 10-я серия потерпит фиаско. Но надолго отложенный запуск в производство и проблемы с надежностью стоили нам немало бессонных ночей. Теперь, когда все осталось позади, мы наслаждались успехом на рынке. С момента появления на нем и до конца 1985 года мы продали покупателям из разных стран около 60 тысяч машин «модели-1075». Со временем благодаря этой модели наш годовой доход превысит миллиард долларов. А в 1983 году мы впервые за последнее десятилетие расширили свой рынок сбыта (в относительных показателях) и в какой-то мере восстановили свой авторитет.

Некоторые сторонние наблюдатели считали, что 10-я серия – это наш триумф и все горести нашей корпорации остались теперь позади. Они были очень далеки от истины. Новая серия оказалась важным шагом на пути к нашему выздоровлению, но ни в коем случае нельзя было почивать на лаврах. Если бы мы не начали делать что-то новое, а продолжали гнать машины этой серии, корпорация в конце концов оказалась бы на обочине большого бизнеса. Ей предстояло еще много работать над тем, чтобы привести свою структуру и свою сущность в соответствие с требованиями, которые диктует ей конкурентная борьба в нашем изменившемся мире.

Уже через несколько месяцев после того, как мы запустили «серию-10», я вдруг понял это со всей отчетливостью. Дело в том, что и прежде и теперь мы много рассуждали о том, как важно удовлетворить потребителя, и кому-то пришло в голову, что хорошо бы использовать эту тему для нашей рекламы. Сотрудники рекламного отдела носились с идеей показать меня в каком-нибудь ролике, хотя такие вещи нередко означают, что компания находится на последнем издыхании. Я нехотя согласился. Помню, как во время пробежки я отчаянно вспоминал текст своей будущей роли и бормотал себе под нос: «Когда вы покупаете изделие фирмы „Ксерокс", к нему привязана ниточка, и эта ниточка ведет к нам». После чего, по замыслу авторов, я должен был протянуть руку, взяться за ниточку и говорить о том, какую поддержку мы оказываем нашим клиентам.

Дата добавления: 2015-09-03