Глава шестая шаг назад

На третьем этаже «Ксерокса» в коридорах и офисах было безлюдно и тихо. В почти пустом конференц-зале без окон сидели, с головой уйдя в разговор, Недлер и Хэл Трэгэш, и чем дольше они беседовали, тем больше накалялись. С их точки зрения, в борьбе за качество очень немногое шло так, как надо.

Большая часть наших проблем проявилась при создании лазерного принтера «модель-4045», который «Ксерокс» выпустил в начале 1985 года. Это был аппарат-гибрид, отчасти множительный аппарат, отчасти компьютерный принтер, и стоил он около 15 тысяч долларов. Отчеты о его выпуске напоминали победные реляции, однако на рынке он потерпел полное фиаско. Аппарат был надежным, но его программное обеспечение составили неправильно, и он не делал того, что ожидал от него потребитель. Запросы потребителя были смоделированы неудачно, и наша попытка соответствовать требованиям того круга покупателей, на который мы рассчитывали, потерпела позорный провал. Одной из главных ошибок было то, что мы не учли, насколько важна «совместимость» (то есть способность «модели-4045» работать с прочей оргтехникой). Кроме того, обоснование цены оказалось неверным и цена изделия была непомерно завышена.

Добиться высокого качества, как нам известно, не означает сделать ящик, который вообще не ломается. Добиться высокого качества значит удовлетворить ожидания потребителя. Потребитель приобретает весь комплекс: инструкцию для пользования, программное обеспечение, периферийные устройства, ожидаемое влияние на свой бизнес, а не просто прочный ящик с деталями внутри.

В какой-то мере наша беда состояла в том, что мы продавали «модель-4045» неподходящему кругу пользователей. Как бы то ни было, потребителей это изделие разочаровало. Не более 50% проданных аппаратов были, по нашей классификации, «удовлетворительно установлены», то есть работали должным образом и покупатели остались ими довольны. При нормальном ходе событий «удовлетворительно установленной» должна быть практически вся продукция. Короче говоря, это был полный провал.

Несколькими годами позже мы подробно проанализировали историю выпуска «модели-4045», чтобы извлечь из этой прискорбной истории какие-то уроки. Отчет о ней назывался «Бронзовый лось». Название служило намеком на то, что в каждой корпорации имеется стандартный набор проблем – такая же непременная ее принадлежность, как бронзовый лось на столе в конференц-зале. Вы не можете не отдавать себе отчета в их существовании и все же ничего не делаете, чтобы от них избавиться.

Недлер прекрасно знал все недостатки «модели-4045». Он купил этот аппарат для собственного офиса, но, несмотря на все усилия, не смог заставить его работать как следует. Предполагалось, что аппарат гарантирует высочайшее качество печати и оператор может выбирать всевозможные шрифты любых размеров, но у Недлера не получалось ничего, кроме стандартной машинописи. Отчаявшись в своих усилиях, он подарил аппарат Колумбийскому университету.

Тем временем руководители, отвечающие за внедрение программы улучшения качества, проводили совещания, где говорили, что все идет прекрасно, поскольку обучение в производственных подразделениях проходит согласно намеченным графика. И отдел качества всей корпорации одобрял их деятельность, поскольку она соответствовала графикам. Это приводило Недлера и Трэгэша в ярость. Они с возмущением говорили, что администратор, ответственный за качество, обязан был, даже рискуя своей должностью, до последней капли крови бороться против выпуска «модели-4045».

Но Фред Хендерсон пропускал все это мимо ушей. Его заботило только одно: как бы нечаянно не нарушить статус-кво. Мы ожидали от него прямо противоположной линии поведения.

Мы совершенно ясно понимали, что, несмотря на наши усилия приобщить всех к движению за качество, старые культурные стереотипы «Ксерокса» оказывали на многих сотрудников сильнейшее влияние. Нам постоянно приходилось преодолевать достаточно сильное давление. Рабочие дни становились для меня все длиннее, и я все больше беспокоился о результатах нашей деятельности.

Особенно трудные времена начались летом 1984 года. Прибыль была гораздо ниже намеченных показателей, и меня это угнетало. На совещаниях я вел себя излишне резко и сурово критиковал менеджеров. Терпение даже в лучшие времена не относилось к числу моих добродетелей, но в это лето я был особенно несдержан. Ситуация усугублялась тем, что у меня сильно болела спина. Я страдал от этого и раньше, однако на какое-то время подлечился. Думал, что навсегда, но ошибался. Помню одно совещание в Кливленде, когда спина снова дала о себе знать. Я вернулся домой и собрался отправиться в Лос-Анджелес на летние Олимпийские игры. Взял «дипломат» и пиджак и уже хотел закрыть за собой дверь, как вдруг понял, не могу пошевелиться. Я разразился градом проклятий, и рубашка на мне в считанные минуты насквозь промокла от пота.

Из-за этих мучений со спиной пришлось провести ряд совещаний лежа в собственном доме. В поездках она тоже доставляла немало хлопот. Однажды мне вместе с одним администратором нужно было лететь в Мексику на завод, а потом в Бразилию для встречи с президентом этой страны. Полет в Мексику был не из легких. У аэропорта нас ждал пикап, чтобы отвезти на завод, но я смог ехать только лежа на заднем сиденье. В Бразилию я летел лежа в хвосте самолета. Из-за серьезных неполадок с мотором пришлось приземлиться в Панаме, где для продолжения полета нам вызвали другой самолет. В результате на свидание с президентом мы так и не успели, а спина не переставала мучить. На обратном пути я лежал на полу самолета и снизу вверх смотрел на своего спутника, который без умолку рассуждал о проблемах нашего бизнеса.

Никто не сочувствовал мне по-настоящему. Недлер даже как-то спросил: «А вы не думаете, что эти боли психосоматического свойства?» Я не на шутку разозлился и сказал, что не брал его на ставку личного психолога, но он несколько раз возвращался к этой теме. Несколько наших регулярных встреч мы провели в спальне моего дома, причем я лежал в постели, а Недлер сидел возле меня в кресле. Каждый раз он подпускал мне какую-нибудь шпильку.

Моя спина не давала соскучиться не только мне, но и моим коллегам. Однажды меня в очередной раз прихватило, я отправился домой, принял обезболивающее, позвонил Биллу Соудерсу, одному из наших директоров, и попросил его приехать для делового разговора ко мне домой. Он этого не сделал. На следующий день я увидел его на службе и спросил: «Почему ты вчера не приехал?» Он ответил: «Ты нес по телефону какую-то ерунду. Не знаю, что за таблетки ты принял, но мне не хотелось вести с тобой дебаты, когда ты не в себе. Вот и не приехал».

В целом, причин для веселья было не много. Одни скверные новости наслаивались на другие. Примерно в это время началась история с анонимками, одна из самых неприятных для меня в том году. Питер Макколоу получил несколько писем, которые явно принадлежали перу небезызвестного в компании человека и претендовали на то, чтобы выражать взгляды большинства служащих «Ксерокса». Питер по-прежнему был председателем правления, хотя текущим менеджментом уже не занимался. Он пользовался всеобщим уважением и оставался в глазах коллег одним из ведущих сотрудников нашей компании. Письма содержали более чем критические отзывы о моей деятельности. В них говорилось, что я слишком подавлен неудачами и безо всяких причин обрушиваюсь на менеджеров. Автор призывал Питера снова вернуться к текущим делам. Насколько я понимаю, он надеялся, что, вернувшись к непосредственному руководству, Питер укажет мне на дверь.

Питер показал мне эти письма, и мы обсудили их с глазу на глаз. Он отнесся к ним очень серьезно, я тоже. Они меня поразили. Я не привык, чтобы со мной боролись такими методами. Защищая свою позицию, я объяснил Питеру, что мне действительно приходится оказывать давление на подчиненных, но к этому меня вынуждает тяжелое положение компании. Письма, тем не менее, меня огорчали и выводили из себя. Впрочем, вскоре они перестали приходить. У меня были определенные подозрения, но я Гак и не узнал, кто их автор, да и не пытался узнавать.

Меня стали беспокоить другие, более важные проблемы. В 1985 году группа копировальных аппаратов обещала добиться существенно лучших результатов, чем в 1984-м, и я надеялся, что она сдержит свое обещание. Она представила обнадеживающие данные по планируемому годовому доходу. Ведущие финансисты предупреждали меня, что копировальная группа вряд ли до этих цифр дотянет, но я отвечал: «Поживем – увидим». Время шло, группа в график не укладывалась, и в финансовых Отчетах за последний квартал зияла огромная брешь. Группа нажала на всевозможные рычаги: специальная система скидок Покупателям, усиленное материальное стимулирование продавцов – и все-таки дотянула до плановых цифр. Я торжествовал и расхваливал ее на всю корпорацию.

А ей предстояло теперь обдумать, как действовать дальше. Мобилизация сил, проведенная в последнюю минуту, превратила Часть возможной прибыли 1986 года в реальную прибыль 1985 года и уменьшила число покупателей в 1986 году, но руководство группы при прогнозировании доходов на 1986 год этого не учло и обещало добиться еще большего их увеличения. Я отнесся к финансовому плану недостаточно критически и принял его. А он был чересчур оптимистичным и попросту нереалистичным. Я желаемое за возможное. Мне нравилось слушать то, что рассказывают, и я перестал должным образом контролировать внедрение программы качества, на которое мы положили столько сил. Я был доволен итогами 1985 года и надеялся на хорошие итоги в 1986 году. Мне следовало проверить этот план на прочность со всех сторон, досконально выспросить у копировщиков, каким образом они намереваются получить такой доход, и тогда излишний оптимизм их построений оказался бы очевидным. Но главное, чего я не учел, был старый добрый стереотип «добьемся увеличения» и его неискоренимая власть над служащими компании. Кроме того, я впал в свое былое заблуждение о том, что люди способны быстро исправляться.

Разумеется, 1986 год принес много болезненных разочарований. Мысленно я стал называть его «годом, когда полетели колеса». Надежды копировальной группы не оправдались. В этот же период системная группа, чьи торговые представители в связи с уходом Дона Массаро были слиты с представителями копировщиков в одну группу, выбросила на рынок эффектный набор офисного оборудования, включавший десять наименований. Впервые он был продемонстрирован в апреле предыдущего года на сцене театра Вивиан Бомон, в Линкольн-центре,– эта акция обошлась нам в миллион долларов. Занавес поднялся, открыв сцену, которая представляла собой несколько офисов, оборудованных изделиями «Ксерокса». При показе присутствовало около 150 репортеров, и увиденное произвело на них большое впечатление. В числе представленного был лазерный принтер, персональный компьютер и полностью оборудованное рабочее место – но никто так и не узнал, хорошо ли были задуманы все эти изделия, так как при их продаже был допущен целый ряд ошибок. Во-первых, торговые представители не получили для этого должной подготовки. Кроме того, был сорван график выпуска нескольких наименований, а программное обеспечение оказалось устаревшим и не соответствовало ожиданиям потребителей. В результате некоторые из этих изделий встретили на рынке весьма прохладный прием. Возможно, дело было в самой продукции, а возможно – в отсутствии соответствующего маркетинга. Как бы то ни было, мы пережили в том неудачном году еще одну неудачу. В компании воцарился дух недовольства, все злились на всех. Если бы не успехи нашей группы финансовых услуг, которая после тяжелого 1984 года сумела в 1985-м и 1986 годах внести значительный вклад в нашу прибыль, мы просто оказались бы в пиковом положении.

Эти обстоятельства заставляли Недлера все активнее подталкивать меня к тому, чтобы я назначил президента и заместителя по оперативным вопросам – до сих пор я совмещал эти обязанности. Недлер сказал мне: «Дэвид, вы прекрасный директор, но вы не вникаете в повседневные дела настолько подробно, чтобы разбираться в стратегии выпуска продукции и маркетинга, а этими вопросами необходимо заняться». Кроме того, он хотел, чтобы я поскорее определился с составом будущей команды менеджеров.

Уже в течение нескольких лет мы с Недлером регулярно обсуждали вопросы о руководителях высшего ранга и о моем будущем преемнике. Началось это так: в один прекрасный день в 1983 году Недлер, появившись у меня, без обиняков заявил: «Дэвид, позвольте мне вам кое-что сказать. Я понимаю и разделяю ваши взгляды на будущее компании и на программу улучшения качества. Но я не понимаю, как вы сможете осуществить их с вашими менеджерами».

Уверен, что Недлер не мог предсказать моей реакции. В конце концов, я вполне мог разозлиться и просто его выставить. Вместо этого я сказал: «Минуточку»,– ушел и вернулся с папкой, в которой лежали листы желтой бумаги. На них я записывал свои мысли о том, как изменить систему управления и каким должен быть состав менеджеров. Я сказал Недлеру, что работаю над этими вопросами и вполне с ним согласен.

В тот же день мы с Недлером обсудили один очень болезненный для компании вопрос: дела у системной группы в Калифорнии давно уже шли из рук вон плохо. Я попросил Недлера съездить в Эль-Сегундо, потолковать с людьми и разобраться, что там происходит. Когда он вернулся, мы сошлись на том, что работа некоторых руководителей не соответствует нашим требованиям и им следует уйти. Работать с одним из них мне было очень приятно, и от тягостного объяснения меня избавило только то, что он сам явился в офис и сказал, что чувствует свою несостоятельность как руководитель и что, вероятно, ему следует уволиться: так будет лучше и для него, и для компании. Я согласился.

Мы с Недлером долгое время размышляли о том, какой должна быть новая структура управления. Мы говорили о перспективных руководителях, которых я особо ценил, в частности о Поле Аллере: он возглавлял тогда «Рэнк-Ксерокс» и очень успешно вел дела. Вскоре я отозвал его и ввел в состав руководителей высшего ранга, сделав менеджером по кадрам.

Недлер полагал, что интеллектуальный заряд руководителей «Ксерокса» оставляет желать лучшего и что в других компаниях, с которыми ему приходилось сотрудничать, руководство выдвигало куда больше идей. «У вас, – сказал Недлер, – только немногие серьезно думают о делах компании». Я признал, что мой интеллектуальный потенциал тоже оставляет желать лучшего. Я знал, что быстро, гораздо быстрее многих, ориентируюсь в ситуации и это мое свойство представляет особую ценность для корпорации, но был вполне согласен с Недлером: ряды руководства необходимо усилить.

К примеру, одному из наших администраторов постоянно приходили в голову новые идеи. Сегодня его осеняла одна идея, а завтра уже совсем другая. Его подчиненные буквально сходили с ума: им казалось, что он все время меняет точку зрения. Когда занимаешь в организации высокий пост, нужно очень внимательно следить за тем, что говоришь подчиненным. Мало ли что приходит тебе в голову утром в ванной во время бритья, мысль может оказаться толковой, а может – совершенно нелепой, но если ты выскажешь ее на людях, кто-нибудь непременно примет ее за руководство к действию. Начальник должен десять раз подумать, прежде чем сказать.

По традиции «Ксерокса», главный исполнительный директор отходит от дел, когда ему стукнет шестьдесят, поэтому я объявил сотрудникам, что 11 августа 1990 года, когда мне исполнится шестьдесят лет, я, подобно своим предшественникам, сложу с себя полномочия. Недлер считал, что я сказал об этом преждевременно, что в компании слишком рано начнется что-то вроде предвыборных гонок и люди слишком много будут думать, на кого им поставить.

Размышляя, кого назначить президентом, я постоянно помнил о том, что именно этот человек станет моим преемником. Я прекрасно понимал, что выбор преемника – одно из самых важных решений, принимаемых директором. На периферии сознания все время мельтешили вопросы: справится ли он сможет ли работать в экстремальных ситуациях выдержит ли напряжение? Бывает, что на этом посту человек меняется, начинает зазнаваться, считать себя непогрешимым и делать глупости. Бывает и так (это известно по другим корпорациям), что главный исполнительный директор не задумывается над тем, кого сделать своим преемником, а потом с ужасом видит, что от системы, бывшей делом всей его жизни, новый человек камня на камне не оставил.

Имелось и еще одно существенное соображение: если для внедрения программы качества потребуется долгое время (а так оно и было), каким образом обеспечить то, что ее не свернут сразу же после моего отхода от дел. Ответ был очевидным: чтобы следующая когорта руководителей не отвергла ее за ненадобностью, движение за качество должно охватить всю организацию сверху донизу. В корпорации вряд ли найдется много сотрудников, готовых по зову сердца подхватить и продолжить то, что делал предыдущий руководитель. Поэтому одним из главных критериев при выборе будущего президента Стала для нас его преданность идеям улучшения качества.

Мы регулярно встречались втроем – Дэвид Недлер, начальник отдела кадров Дуг Рейд и я – и обсуждали эту тему. Во многих организациях такие вопросы решаются без предварительной проработки. Многие чиновники считают, что на верхних ступеньках служебной лестницы процесс управления носит почти магический характер и не поддается анализу. У Недлера есть своя теория на этот счет, он называет ее «подходом Тома Вулфа», в основе которого лежит «то же самое тесто» или «та же самая закваска». На каком-то этапе карьеры администратора о нем складывается мнение, что он – человек «нужной закваски» или «сделан из того же теста». Что это за тесто, объясняется редко, обычно все сводится к чисто внешним вещам. Человек умеет подать себя и свою работу, у него представительная и приятная внешность, он держится с некоторым апломбом. И если этот ярлык случайно не отпадет, «нужная закваска» навсегда становится принадлежностью ее носителя и он начинает стремительно подниматься по служебной лестнице. Теория «нужной закваски» абсолютно неверна и редко доводит до хорошего.

Будучи активным противником этой теории, Недлер изобрел некую схему, которую мы одобрили. Она называлась «схемой стратегического отбора» и помогала установить, насколько тот или иной человек подходит для той или иной высшей административной должности. Во многом схема Недлера основывалась на теоретической работе Марка Герштейна, консультанта из группы «Дельта». В упрощенном варианте процесс сводится к тому, что вы составляете список деловых качеств, необходимых для той или иной должности, с указанием их приоритетов. Потом выставляете возможным кандидатам оценки по каждому из этих качеств. Затем сопоставляете списки оценок каждого кандидата с требуемыми по должности и оцениваете степень близости. Но эта схема никоим образом не подменяет собой выбора, скорее она облегчает принятие мотивированных решений.

Несколько лет назад мы провели важную реорганизацию (одним из толчков к ней послужило представительное собрание менеджеров в Эшвиле, штат Северная Каролина), благодаря которой все ведущие игроки нашей команды оказались на виду и мы смогли их оценить. Реорганизация была важна еще и потому, что она уменьшила роль высшего руководства в принятии решений, а я всегда к этому стремился. Раньше практически все решения – от ценовой политики в Европе до цвета копировальных аппаратов – принимались на уровне руководства корпорации, а я стремился к децентрализации. В 1983 году в результате еще одной реорганизации мы выпустили на поле новую команду игроков – менеджеров высшего ранга. В рамках моей основной задачи улучшения руководства мы составили список тем, которые следовало обсудить с каждым из них, чтобы дать им понять, как они должны действовать в интересах собственной карьеры и для пользы компании. Принято считать: «Эти мальчики давно выросли, они сами знают, что делать», а они часто этого не знают.

Недлер, Рейд и я встречались раз в месяц и по два часа обсуждали возможных кандидатов на пост президента. Их было шесть, но то и дело возникали и исчезали еще какие-то кандидатуры. Во время первой встречи Недлер сказал: «Каждый из нас пришел сюда с определенным психологическим грузом. Чтобы он не стал помехой в работе, давайте сделаем одно небольшое упражнение. Если бы вам сейчас нужно было назвать преемника Дэвида, кого бы вы выбрали и почему?» Каждый назвал своего кандидата и мотивировал свой выбор. Мы назвали три разных фамилии, но сошлись на том, что об этих людях нужно еще очень многое узнать, прежде чем с достаточной уверенностью принять решение.

В соответствии с намеченной Недлером схемой мы составили список качеств, необходимых для должности главного исполнительного директора, а затем определили «вес» каждого качества, то есть число, характеризующее степень его важности для данной работы. «Весовые коэффициенты» варьировались от 1 до 7. Так, умение вести переговоры для этой должности – главное, поэтому названному качеству мы приписали коэффициент 7. Способность действовать независимо и инициативно желательна, но не настоятельно необходима, поэтому ей приписали коэффициент 4. Мы выделили около тридцати личностных черт, желательных для президента, причем самых главных было семь. После чего оценили кандидатов по тридцати параметрам, варьируя оценки от 1 до 7. На самом деле это была все та же теория «нужной закваски», но с одной существенной поправкой. Мы точно определяли, что значит «нужная закваска», наши суждения не были поверхностными, и показатель «нужной закваски» мы устанавливали для каждого кандидата аналитическим путем. Такой анализ мы проводили ежегодно. Оказалось, что показатели каждого кандидата очень меняются со временем и разброс данных для разных кандидатов очень велик. У нас был ряд ключевых характеристик, таких как преданность идеям качества, цельность, честность и открытость, решительность, умение осуществлять задуманное, результативность в целом. Оценки кандидатов по этим параметрам сильно менялись: кто-то сначала проявлял себя хорошо, а потом сдавал позиции и оказывался в хвосте. Через некоторое время часть кандидатов стала вызывать серьезные сомнения.

Наши встречи обычно проходили не у меня в кабинете. Одна была у Недлера дома, другая – на борту самолета. Как-то я отправился на уик-энд во Флориду, а поскольку нам необходимо было поговорить, Недлер и Трэгэш увязались за мной в самолет. В полете мы обсуждали вариант назначения на должность президента одного из кандидатов при условии, что главным исполнительным директором он не станет. Мы рассмотрели эту идею со всех сторон и в конце концов ее забраковали. Встреча, тем не менее, оказалась полезной, хотя Недлер и Трэгэш были явно не в восторге от того, что я останусь в солнечной Флориде, а им сразу же после посадки придется лететь обратно, в зимний Коннектикут. Наконец я рекомендовал совету директоров Пола Адлера, и 13 августа 1986 года он был назначен президентом. Пока Недлер, Трэгэш и я вели обсуждение кандидатур, я регулярно встречался с советом директоров, чтобы выслушать их мнение о главных претендентах. Пол неоднократно проявлял свой блестящий ум, умел при необходимости быть тверже стали. Ему исполнилось сорок восемь лет, и карьеру он сделал в основном в «Ксероксе», в котором давно работал. Он был выходцем из среды, где даже мысль о такой карьере казалась непомерно честолюбивой. Пол вырос в небольшом рабочем поселке Оберн, штат Массачусетс, неподалеку от Бостона. Его родители, фермеры-огородники, с трудом зарабатывали на жизнь, тем более что у них было шестеро детей. Семья ютилась в доме с одной ванной комнатой. После того как усовершенствование грузовиков-холодильников позволило Калифорнии вытеснить с рынка огородников Новой Англии, отец Пола стал торговать песком и гравием. Таким образом, Пол провел немало времени на грядках и в песчаных карьерах.

Пол закончил Уорчестерский политехнический институт (в большой семье Аллеров только двое детей получили высшее образование) и два года проработал инженером в «Юнивак», в Филадельфии. Но он не мог отложить достаточно денег и потому поехал работать в Германию в качестве инженера-системщика от «Дженерал электрик». Идея заключалась в том, чтобы накопить денег за счет огромных компенсационных выплат, которые полагались американцам за границей. Через два с половиной года Пол вернулся, получил в университете Карнеги-Меллона звание магистра в области управления производством и с 1966 года стал работать в «Ксероксе» финансовым аналитиком.

Может возникнуть вопрос: остановился бы я на кандидатуре Пола без придуманной Недлером схемы или нет? Трудно сказать, но если бы я и сделал этот шаг, то далеко не так уверенно. Благодаря же нашим совещаниям с Недлером и общению с советом директоров я обрел твердую уверенность: Пол Аллер – именно тот человек, который нам нужен.

Когда решение было принято, мне самому захотелось известить о нем Пола. Я радовался чужой радости, думая о том, как Пол встретит эту новость. Я сообщил ему об этом вечером, а чуть позже он с женой Кей и мы с Ширли отметили его назначение очень приятным обедом.

После того как я передал Аллеру радостную новость, пришлось выполнить и довольно неприятный для меня долг: известить остальных кандидатов о неудаче. Задача была непростой: важно было, чтобы никто не обиделся и не подумал бы уволиться. К счастью, этого не произошло. Разумеется, все были разочарованы, но восприняли наше решение очень корректно, а может быть, сделали хорошую мину при плохой игре. Самым тягостным для меня оказался разговор с кандидатом с Западного побережья. Конечно же, я сам отправился к нему: такие вещи не сообщают ни по телефону, ни по факсу. Когда я прилетел на Западное побережье, выяснилось, что этот человек в отпуске, но в городе. Машина подвезла меня к его дому, современному и удобному, с великолепным видом из окон. Я вылез из машины и почти сразу же сказал то, ради чего приехал. Он вел себя довольно любезно и с пониманием, и, тем не менее, разговор с ним оставил не самые приятные воспоминания. Кончился он через полчаса. Я пожелал хозяину всего хорошего, мы условились встретиться через неделю-другую, чтобы подробнее обсудить его будущую роль в нашей компании. Я вышел на улицу, где меня должна была ждать машина. К несчастью, я не подумал, что наша беседа кончится так быстро, и попросил шофера вернуться через час. И вот, чувствуя себя очень неловко, я слонялся взад и вперед по улице возле дома этого господина. Когда машина приехала, мне показалось, что прошло не полчаса, а несколько дней.

В последнем квартале 1986 года возникли серьезные сомнения в том, что с внедрением программы «Лидерство через качество» все обстоит как надо. Мы потратили немало сил на то, чтобы программа начала работать, но налицо были все признаки того, что она зависает. В соответствии с составленным КВК графиком, многих результатов мы могли добиться уже к концу 1986 года. Все сотрудники обязаны были пройти обучение, качество должно было стать главным принципом, к которому стремится компания, а новые методы качественной работы – войти в повседневный обиход. Но в том квартале стало ясно, что мы не только не достигли намеченных целей, но даже не были на пути к тому, чтобы вскоре их достичь. Мы знали это и по анекдотам, ходившим в компании, и по объективным показателям: по проценту дефектности наших продуктов, по динамике себестоимости продукции и по Дням взаимодействия команд, когда команды внедрения качества демонстрировали свои методы улучшения качества.

Мы почувствовали, что «Лидерство через качество» находится в неустойчивом равновесии на краю пропасти. Но чтобы преодолеть пропасть, достаточно порой самого небольшого толчка.

К этому времени Фред Хендерсон уже готов был уйти с должности руководителя корпорации по внедрению программы качества и вернуться к своей профессиональной деятельности, поэтому на должность руководителя был назначен Норм Рикард. Он великолепно справился со своим предыдущей производственной темой, а его терпимое отношение к тому, что не он, а Хендерсон первым возглавил движение за качество, свидетельствовало о его профессиональной и человеческой зрелости. И самое главное, Пол Аллер полагал, что на эту должность необходим «молотобоец» – то есть сотрудник, который сумеет достучаться до особо инертных и не желающих меняться людей,– и понял, что у Рикарда нужный темперамент. Рикард был более чем доволен. За несколько недель до того, как его назначение состоялось, Рикард узнал, что мы рассматриваем его кандидатуру, и очень хотел, чтобы ее утвердили. В этом случае он перешел бы на уровень руководителей корпорации и работал бы в соответствующем здании. Говоря его собственным языком, он прошел бы посвящение в рыцари. Рикард без конца теребил Дэвида Недлера, выспрашивая у того насчет решения. В последнюю неделю января Пол Аллер и Недлер на четыре дня уехали кататься на горных лыжах в Вейл, штат Колорадо. Они прибыли туда в четверг около полуночи, и Пол отправился за ключом от их дома. Администратор протянул ему телефонограмму от Норма для Дэвида. Тот разорвал конверт и прочел: «Есть ли уже решение?» Дэвид позвонил Норму, чтобы тот успокоился, и пожелал ему хорошенько отдохнуть в выходные. На следующее утро Норм узнал о нашем решении.

Пол и Норм заняли новые должности, и настало время разобраться, в каком положении находится наша программа. Пол особенно стремился уяснить себе подлинное состояние дел. Рикард опрашивал отдельные подразделения и получал не слишком утешительные ответы. Тогда мы решили провести глобальное обследование всей корпорации и узнать, где мы остановились и почему не движемся дальше. Рикард попросил провести это обследование «Дельту». Двое подчиненных Недлера, Джеф Хейлперн и Терри Лимперт, возглавили созданную для этого группу, в которую вошли некоторые подчиненные Рикарда.

Обследование началось в марте 1987 года и завершилось в июне. Было подробно опрошено большое количество менеджеров и руководителей, ответственных за качество, а среди служащих распространены анкеты с целью выяснить, в какой мере применяются методы улучшения качества. Кроме того, был проработан «Обзор управленческой практики», периодическое издание, основанное в 1983 году и информировавшее о том, как применяются методы улучшения качества и как они воспринимаются ведущими менеджерами и их подчиненными.

Результаты обследования были очень разноречивыми. Мы выяснили, что практически все сотрудники с программой качества согласны. Нашему движению исполнилось уже четыре рода, и под его принципами готовы были подписаться все. В этом нет ничего удивительного, но при обследовании нужно было все проверить и ничего не принимать на веру. В компании бывает множество начинаний, которым не суждено привиться и которые постепенно сходят на нет. Хотя движение началось четыре года назад, это еще не значит, что ему автоматически обеспечена всеобщая поддержка.

Что касается результатов по отдельным подразделениям, то мы обнаружили примеры как отличной, так и никудышной работы. Приятно было узнать, что качество работы не зависело ни от ее специфики, ни от национально-географических факторов. Добившиеся высокого качества работы подразделения имелись в Соединенных Штатах, Аргентине, Колумбии, Испании, Франции и Канаде. Это клало на обе лопатки распространенный миф о том, что методы качественной работы применимы не во всех областях деятельности и не годятся для Латинской Америки, где «все делается не так, как у нас». Методы качественной работы мог освоить и полюбить кто угодно.

Рассматривая результаты по подразделениям, мы выяснили, что люди стали лучше сотрудничать, «работать в команде», и что совещания стали куда эффективнее. Все это было очень полезно, и, тем не менее, обследование выявило, что методы качественной работы так и не интегрировались в повседневную жизнь компании. Противоречия между стремлением к качеству и давлением финансовых показателей по-прежнему сохранялись. Качественная работа не являлась главным принципом компании, все определялось стремлением получить максимально высокую прибыль.

Кроме того, движению не хватало настоящих лидеров и образцов для подражания, не было ни строгой проверки, ни должной тренировки работников. Предполагалось, что увлеченность идеями качества будет передаваться от начальников к подчиненным, но зачастую начальникам просто нечего было передать. Более того, не проявляли должной активности и специалисты по улучшению качества, которые лучше других знали методы качественной работы.

Своими достижениями в области качественной работы особенно выделялся небольшой филиал во Франции. Обучение там прошли все 5 тысяч сотрудников. Руководство филиала было действительно предано идеям качества и с большим успехом прибегало к символическим акциям. Так, его глава ежегодно письменно благодарил каждого сотрудника за все, что тот сделал для корпорации. Это было единственное служебное письмо, которое приходило сотруднику домой, оно не могло не произвести впечатления. В 1984 году, чтобы запустить программу «Лидерство через качество», глава филиала послал каждому сотруднику домой письмо, объясняющее ее смысл и цель. Это с самого начала показало, какое большое значение придает ей руководство. Чтобы такая широкомасштабная программа заработала, необходимо было использовать все доступные средства психологического воздействия.

Еще одной важной особенностью французского филиала было то, что ответственный за улучшение качества чиновник принадлежал к ключевым фигурам в руководстве, обладал реальной властью и пользовался авторитетом. Нам стало ясно, что успех программы непосредственно зависит от того, насколько предано идеям качества руководство отдельных подразделений. Говоря словами Трэгэша, «заинтересованности в успехе генералов еще недостаточно; успех кампании – в руках полковников, руководящих войсками на поле боя».

Среди отстающих подразделений особенно скверно шли дела у отечественного отдела продажи и обслуживания. Причины его отставания меня буквально поразили. Поскольку 1986 год был очень тяжелым, глава этого подразделения распорядился заморозить программу «обучения качеству». Он счел, что, если продажи идут плохо, он не может тратить время своего персонала на переподготовку. В результате только 30% его работников прошли «обучение качеству» – совершенно неудовлетворительная цифра! Конечно же свертывание обучения было неверным решением. Для такого огромного подразделения, имевшего широкие контакты с потребителями, так плохо включиться в программу улучшения качества было существенной ошибкой. Мы поспешили ее исправить и среди прочего сменили руководителя, отвечавшего за качество, на другого, более энергичного и преданного нашему делу.

Лучшие отделы видели в программе качества возможность стать победителями, а не что-то такое, что надо делать в угоду руководству корпорации. У худших был совсем иной подход. Один из менеджеров признался мне, что он прошел обучение, но не слишком стремился использовать изученные методы, пока Пол Аллер не попросил его применить их в одном проекте, над которым Пол осуществлял личный контроль. До тех пор, сказал менеджер, он ратовал за качество только на словах.

Мы обнаружили еще один явный недочет: менеджеры не давали себе труда проверить, как идет работа, и убедиться, что методы улучшения качества действительно применяются и приводят к желаемым результатам. «Проверка» – необходимое звено в цепочке ИИОП, но ею пренебрегали. Возможно, мы зря использовали слово с тем же корнем, что инспекция1, поскольку под «инспекцией» понимается проверка в самом конце процесса, и к тому же в этом слове есть что-то армейское. Кроме того, во время обучения мы не преподавали методы проверки, полагая, что менеджеры все это и сами умеют. Нам казалось, что начальника могло обидеть само предположение, что он не знает, как проконтролировать своих подчиненных.

Но в один прекрасный день Пол Аллер сказал: «По-моему, я и сам не знаю, как нужно проверять»,– и эта фраза оказалась решающей. Был разработан четырехчасовой курс обучения для руководителей трех высших уровней. Мы настаивали на том, что необходима не инспекция в конце процесса, а постоянная связь, и объясняли как ее добиться. Менеджеры должны были превратиться в репетиторов, постоянно контролирующих, выполнены ли и как именно выполнены все шаги алгоритма, ведущего к достижению высокого качества. Мы демонстрировали видеофильмы, показывающие, что должны спрашивать менеджеры, когда подчиненные приходят к ним отчитываться. Главная их задача – установить, выявлены ли истинные причины возникших проблем. Вскоре процесс проверки в «Ксероксе» стал намного эффективнее.

Другим недочетом, выявившимся во время опросов, было то, что мы награждали и продвигали по службе людей, не слишком веривших в идеи качества и недостаточно занимавшихся их внедрением. В результате в системе возникал «шум» и она посылала самые разнородные сигналы. Повышение по службе – главный критерий, позволяющий сотрудникам судить о том, что для руководства компании действительно важно. Систему повышений и награждений следовало пересмотреть. Мы определили для себя, кто мог получить повышение, и разбили служащих на три категории: «образец для подражания», «компетентен» (то есть находится на пути к тому, чтобы перейти в первую категорию) и «должен работать над собой». Чтобы занять одну из пятидесяти ведущих должностей в компании, служащий должен быть «образцом для подражания» и внести свой вклад в движение за качество. Должность менеджера менее высокого ранга мог получить «компетентный» сотрудник. А те, кто должен был работать над собой, повышению не подлежали. Первое, что требовалось от «образца для подражания», была вера в программу «Лидерство через качество» и работа в соответствии с ней.

Данные обследования стали нам доступны в начале лета 1987 года и наводили на грустные мысли. Я целый день провел в конференц-зале на первом этаже, совещаясь с Недлером, Аллером, Рикардом, Хейлперном и Дереком Хенли, подчиненным Рикарда, и совещание это оказалось не из легких. Бесспорно, компания была далека от намеченных целей. Мы надеялись, что к 1987 году программа «Лидерство через качество» заработает на полную мощность, а выяснилось, что мы отстаем от графика как минимум на два года. Необходимо было тратить на программу улучшения качества вдвое больше сил и действовать вдвое настойчивее.

Ситуация напоминала ситуацию с ракетами во время кубинского кризиса. Я отдал приказ вывести ракеты из Турции, а они там по-прежнему оставались. Вероятно, такие «ракеты в Турции» неизбежны для всех корпораций. Многие считают, что руководители высшего ранга отдают приказы, а подчиненные их выполняют, но это не так. Самое трудное в широкомасштабной программе – добиться ее выполнения. Между замыслом и его осуществлением всегда имеется огромный зазор.

Не так уж мало людей жаловалось мне, что ответственные за качество служащие только мешают работать, и это приводило меня в ярость. Я говорил в ответ, что они неверно воспринимают Ситуацию. Я доставал из кармана карточку, на которой были перечислены основные пункты нашей программы качества, и другую, на которой были выписаны наши цели. Я показывал первую и говорил: «Вот каким способом мы добьемся того, что указано на второй». Программа улучшения качества – не помеха, а напротив, способ осуществить наши цели.

Еще одну ошибку мы, а вернее, я сам, допустили в самом начале, в 1983 году. Мы считали одинаково важными три показателя: рост возврата по активам, увеличение долина рынке и повышение степени удовлетворения покупателей. Иными словами, пытались улучшить все три показателя сразу. Меня неоднократно и настойчиво спрашивали, какой из них я считаю главным. Полагаясь на свой прежний опыт в «Ай-Би-Эм», я отвечал, что искусство управления подразумевает умение сочетать сразу несколько факторов. Я отказывался назвать главную цель и призывал сосредоточиться на взаимодействии всех трех указанных факторов. Все три одинаково важны, и мы должны добиться улучшения по всем трем показателям.

Мы старались напомнить служащим об этих трех показателях самыми разными способами, в частности, перечислили их и в маленькой пластиковой карточке. На словах мы придавали всем трем показателям одинаковое значение, но действовали так, как если бы определяющим был возврат по активам. Завоевание рынка и удовлетворение потребителя оказались на втором плане. Эта психология корнями уходила в историю становления «Ксерокса». Зачем беспокоиться об удовлетворении потребителя, если ты – единственный поставщик данного товара? Зачем заботиться об увеличении своей доли на рынке, если весь рынок – твой? Все определялось возвратом по активам и ростом прибыли.

Однажды мы прогуливались по холлу с Вейландом Хиксом, и я сказал ему: «Нам никак не удается повысить степень I удовлетворенности потребителя до желаемого уровня». Вейленд согласился со мной и добавил: «У меня есть предложение. Я понимаю, что это непросто, но, по-моему, вам следует объявить, что вы считаете степень удовлетворенности потребителя важнейшим из всех показателей. Вряд ли мы добьемся того, что нам нужно, если не примем это решение и не объявим о нем всем сотрудникам».

Недлер опросил в неофициальном порядке ряд менеджеров и подтвердил предположение Хикса. Они тоже испытывали определенное напряжение при максимизации сразу трех показателей. Я обдумал все и пришел к выводу, что мы должны изменить приоритеты целей. «С этого дня мы сосредоточим наши усилия на удовлетворение потребителя, – объявил и подчиненным.– Рост этого показателя повлечет увеличение нашей доли на рынке сбыта, а то и другое со временем резко увеличат наши прибыли». Я понял, что изменить поведенческие стереотипы корпорации можно только сосредоточившись на запросах потребителя, а значит, «уравнивание в правах» всех трех показателей было ошибкой. Тем более что в их равнозначность для руководства все равно никто не верил. Все считали, что прибыль – прежде всего. Мое решение о перестановке приоритетов могло показаться непоследовательным, но оно означало существенный поворот на пути реализации нашей программы. Оно переставило акценты в нашей деятельности и послужило началом новой главы в истории корпорации. Теперь я полностью пересмотрел свою философию менеджмента. Я глубоко верю в то, что необходимо сосредоточить все внимание на непосредственном потребителе продукции и это само по себе приведет к финансовым успехам. Думай я так с самого начала, мы сэкономили бы минимум год, а может быть, и два.

В дополнение к сказанному, Пол Аллер и я, ежемесячно выслушивая отчеты о деятельности наших отделов, стали с особым пристрастием выяснять, как они внедряют «Лидерство через качество». Уйти от ответов на вопросы такого рода было невозможно. Люди не могли не придавать значения нашему вниманию к программе, оно способствовало росту их временно угасшей активности в этом направлении. Разумеется, кое-кто пытался уклониться от отчетов по внедрению «Лидерства через качество». К этой программе относились без особых симпатий глава «Рэнк-Ксерокс» и менеджер, курирующий международные операции. Мы постановили, что каждый отчет о деятельности подразделения должен включать в себя раздел о шагах по улучшению качества. В апреле 1987 года один из таких отчетов делал «Рэнк-Ксерокс», и его руководители отчаянно, но безуспешно выступали против включения этого раздела в повестку дня. Они отчитывались лично, собрание продолжалось восемь часов с перерывом на ланч. Пункт, касающийся «Лидерства через качество», был в повестке дня последним, и, чтобы дело до него не дошло, представители филиала нарочно затягивали обсуждение других тем. Перед перерывом Пол Аллер объявил, что хочет немного изменить порядок обсуждения тем – после ланча будет принят отчет по «Лидерству через качество». Этот символический шаг широко обсуждался в компании, и постепенно «уклонисты» стали понимать, что им придется либо перейти в ряды сторонников качества, либо сменить место работы.

Норм Рикард сказал об этом так: «В классической литературе по бизнесу считается, что самое узкое место при реформах – руководители среднего звена в производственных и торговых подразделениях. А по-моему, это верхняя прослойка менеджеров среднего звена и нижняя прослойка менеджеров высшего уровня. Они обосновались в очень уютных нишах, их образ жизни вполне их устраивает, в случае перемен им угрожает самая сильная опасность. Представьте себе такую ситуацию: в Бостоне запретили бейсбол. Джим Раис, лучший бостонский бейсболист, сетует: „Как так можно! Ведь я бейсболист". А ему говорят: „Нет, вы баскетболист. Попробуйте выступить за „Кельтов". Он пробует, и выясняется, что он маловат ростом. „Попытайте себя в футболе". Он жалобным голосом говорит, что вес у него – всего сто восемьдесят фунтов. „Подайтесь тогда в хоккей к „Медведям". Он возвращается и говорит, что у него слабые щиколотки, да и на коньках он катается плохо. Мы затеяли радикальные перемены, и в ходе их выяснили, что у многих менеджеров, фигурально выражаясь, не хватает роста и веса или слабоваты щиколотки».

С каждым днем я все больше узнавал о качестве и о том, как его улучшать. Сведения приходили ко мне из самых разных источников. Во-первых, Дэвид Недлер и я поддерживали контакты с другими директорами и менеджерами высшего ранга, которые стремились осуществить глобальные изменения в своих компаниях; с нами сотрудничали Джейми Хугтон из «Корнинга», Боб Аллен из «Эй-Ти-энд-Ти» и Пол О'Нил из «Алкоа». Для меня это сотрудничество было очень полезным, мы узнавали друг от друга много нового, обмениваясь опытом, как удачным, так и горьким.

Когда началось наше широкомасштабное обследование, Пол Аллер и я сосредоточились на двух моментах. Мы старались изменить стиль руководства менеджеров на уровне групп и подразделений и стали ориентироваться главным образом на удовлетворение Запросов потребителей. Это было началом в той "цепи усилий, которая в конце концов помогла нам перевалить через хребет.

В сравнительно короткий срок наши «сигналы сверху» стали доходить до тех, кому они были предназначены. Во время поездки по Европе Норм Рикард встретился с менеджером, который упомянул, что недавно прошел вместе со своей командой повторный курс «обучения качеству». Рикард изумился и спросил, зачем ему это понадобилось. Тот ответил: «Затем, что в первый раз я отнесся к переобучению не слишком серьезно: мне казалось, что все это ненадолго. Думал, что „качество" – очередной ароматизатор для мороженого. Но когда увидел, как энергично Аллер взялся за программу, то слегка струхнул. Мы поняли, что отсидеться в кустах больше не удастся».

Дата добавления: 2015-09-03