Глава десятая конференция в вирджинии 3 страница

Отсняв рекламный ролик, мы показали его в отделе маркетинга. Там сильно изумились и сказали: «Но это нельзя демонстрировать». – «Почему?» – спросил я. «Да потому что мы не в состоянии сделать то, о чем вы говорите». Услышав это, я по-настоящему расстроился, и не потому, что пропал рекламный ролик, а потому, что мы не могли справиться с такими простыми вещами. Ведь я обещал в этом фильме совсем немного.

В августе 1983 года состоялось второе совещание в Лисбурге, где присутствовали прежние 25 руководителей высшего ранга плюс члены команды внедрения качества (КВК). Это совещание, как и первое, мы проводили по предложенной Недлером схеме. Степень подготовленности участников заметно возросла, и осуществить задуманное нам было теперь куда легче. Окончательный вариант «Голубой книги» был предложен на рассмотрение менеджеров и одобрен ими. К этому времени, по моим подсчетам, книга стала коллективным детищем уже 125 наших сотрудников.

Вскоре возник вопрос об издании этой книги большим тиражом, поскольку всем необходимо было настольное руководство к действию. Трэгэш позвонил в печатный цех, чтобы узнать, какого цвета бумага у них есть. Ему ответили, что есть очень приятный светло-зеленый цвет. Трэгэш решил, что это подходит, и «Голубая книга» превратилась в «Зеленую книгу», наш катехизис качества.

Утверждение «Зеленой книги» завершило работу КВК в Стэмфорде. Членам команды предстояло вернуться в свои производственные подразделения и начать там нелегкий труд по внедрению программы в поведенческие стереотипы организации.

Тем временем Хендерсон продолжал ставить Недлеру палки в колеса. Так, после совещания все участники ждали транспорт в аэропорт. Недлер подошел к Хендерсону и сказал: «Надеюсь вскоре побеседовать с вами и узнать, чем могу быть вам полезен». Хендерсон ответил: «Я тоже очень надеюсь на совместную работу с вами». А когда Недлер отошел, Хендерсон сказал Трэгэшу: «Надо как можно скорей избавиться от этих чертовых консультантов».

В тот же вечер я участвовал в праздничном банкете членов КВК. Они спросили меня, останусь ли я таким же горячим сторонником стратегии качества, желая получить от меня заверения в том, что в случае необходимости каждый из них может рассчитывать на мое внимание и помощь. Я подтвердил, что они могут на меня рассчитывать, и это послужило отправной точкой для начала глобальных перемен в компании и в моей жизни.

Настало время двигаться вперед. В начальный период внедрения нашей программы решено было сосредоточиться на решении трех задач. Во-первых, следовало увеличить прибыль, с тем чтобы превысить жалкие 7,5% возврата по активам. Наши конкуренты получали 15%. Мы поставили себе задачу добиться минимум 15% к 1988 году. Во-вторых, необходимо было резко потеснить на рынке другие компании. В-третьих, мы хотели увеличить степень удовлетворенности потребителей. Мы намечали себе годовые контрольные цифры по каждому из этих показателей на протяжении всех 80-х годов.

Нам предстояло убедиться, чего стоит наша революция. До сих пор все замыкалось на нас, в корпорации же в целом мало что изменилось. Основная масса работников еще не слышала наших барабанов и горнов. Кто знает, как она на них откликнется.

ГЛАВА ОДИННАДЦАТАЯ
Обед в ресторане под названием «Качество»

Итак, мы проложили рельсы, теперь нужно было, чтобы по ним покатился локомотив. Мне было ясно, что никакие глобальные перемены в «Ксероксе» без массового и эффективного обучения невозможны. Японцы любят говорить, что качество начинается с обучения и заканчивается обучением. Я не вполне разделяю эти взгляды, но то, что любые начинания, связанные с улучшением качества, требуют интенсивного обучения – очевидно. А обучение вовсе не сводится к тому, что вы собираете в комнате большое количество немытых людей в рабочей одежде и говорите им, что нужно делать. Если бы все было так просто, компаний, преуспевших в деле обучения, было бы куда больше.

Мы не думали, что процесс обучения пойдет у нас легко и быстро, – наша программа была беспрецедентной по своим масштабам и задачам. Количество необходимого времени и необходимых помещений рассчитали в отделе статистики. По самым оптимистичным оценкам, для переобучения ста тысяч сотрудников «Ксерокса» требовалось не менее четырех лет. Учиться должны были все без исключения. Нельзя было ни позвонить и сказаться больным, ни принести справку от врача. Обучению подлежали секретари и наладчики, дворники и уборщицы. Если вы верите в концепцию всеобъемлющего качества, вы должны охватить этим движением всех сотрудников. В конце концов, от того, как убрано помещение, зависит отношение людей к работе и ее результаты.

Обучением ведали Недлер и Трэгэш, они изобрели для него новую схему. Коротко ее можно сформулировать так: изучи, используй, обучи, проверь, – сокращенно ИИОП. При обычном подходе людей обучают, а потом требуют, чтобы они применяли то, чему научились. Но результаты долгосрочных исследований свидетельствуют, что обучение оказывается неэффективным, если людям предлагают способы работы, совершенно отличные от тех, к которым они привыкли. Еще в 1950-х годах исследования показали, что, если окружающая среда не стимулирует применения внедряемых способов работы, люди уже через несколько недель возвращаются к привычным стереотипам поведения. Поэтому мы избрали совершенно другую тактику и, как оказалось, внесли тем самым очень важный вклад в разработки, посвященные вопросу о том, как компания может добиться высокого качества работы. Мы хотели, чтобы менеджеры изучали способы качественной работы, использовали их, обучали им и, наконец, проверяли, используют ли другие то, чему их научили. При этой системе мы могли быть уверены, что служащие примут новую философию труда с распростертыми объятиями.

Вторым ключевым решением было то, что обучение в организации должно идти «сверху вниз», то есть начинаться с высшего руководства корпорации и идти по нисходящей, «каскадом», охватывая все более и более широкие слои. Кроме того, мы решили, что обучаться лучше в «семейных группах», то есть с людьми, с которыми вы ежедневно работаете. В организациях очень редко бывает так, чтобы люди вместе трудились и вместе получали образование. Обычно вместе обучаются люди из разных мест, принадлежащие к разным группам и имеющие разные профессии. Такой подход в определенных ситуациях вполне оправдан и результативен. Но нам необходимо было, чтобы обучение методам качественной работы (далее будем называть его просто «обучение качеству») имело самое непосредственное отношение к тому, что происходит у людей на работе, и чтобы полученные знания можно было сразу же применить на рабочем месте.

Обучение в «семейных группах» позволяло служащим прилагать на занятиях новые методы к проблемам, с которыми сталкивался весь коллектив. А когда они возвращались на свои рабочие места, им не приходилось преодолевать сопротивление среды, поскольку они работали в кругу единомышленников. Я видел, как происходит обучение в других компаниях, где технологию преподают блестяще, но служащие жалуются после курсов: «Жаль, что здесь не было моего шефа, он-тo требует от меня совсем другого». Мы же хотели, чтобы начальник и подчиненные сидели в одном классе, смотрели на доску и делали одно и то же домашнее задание. Нашей было перекинуть мост через пропасть, отделяющую Искусственный мир учебы от реального мира, в котором люди живут и работают.

«Семейные группы» были важны еще и потому, что многие менеджеры и служащие скептически относились к нашему проекту. Далеко не все свыклись с той мыслью, что качество– это ароматизатор, который они будут жевать месяц за месяцем.

В соответствии с моделью ИИОП мы решили, что тот, кто прошел «обучение качеству» становится помощником преподавателя. Благодаря этому каждый сотрудник проходил переобучение дважды. Вы обучаетесь, потом готовитесь, потом преподаете. Кроме того, если человеку известно, что ему придется преподавать, он изучает предмет куда внимательнее, – еще один остроумный ход в нашей схеме. Кстати, Недлер не раз говорил мне, что он изучал статистику в колледже и сдавал в университете, но по-настоящему понял ее только тогда, когда сам стал преподавать. Что касается меня, то я тоже был не лучшим учеником по этому предмету. Как-то после очередного повышения по службе я получил письмо от своего соученика и соседа по комнате, в котором говорилось: «Если ты и впредь будешь занимать такие высокие должности, я вынужден буду прекратить рассказы о том, каких мучений стоил нам всем сданный тобой экзамен по статистике».

По нашей схеме двойное обучение не прошли только сотрудники, находящиеся в самом низу иерархической лестницы, – наладчики, продавцы, люди, работающие на конвейере, – да еще я. Меня пощадили потому, что я был в первой группе обучающихся вместе с менеджерами, которым предстояло работать непосредственно со мной. Что же касается служащих низшего ранга, то им просто некого было обучать.

Для разработки программы и методики «обучения качеству» была создана специальная рабочая группа. Ее возглавил Ян Рейсбек, а ведущими сотрудниками были Паула Флеминг и консультант из «Дельты» Карл Хилл. Мы давно пришли к выводу, что разработки по обучению, сделанные на стороне, нам не подходят и у «Ксерокса» должны быть свои собственные разработки. Недлер специально пришел на первое собрание рабочей группы с тем, чтобы задать один-единственный вопрос: «Что вы можете сказать обучаемым о качестве, чтобы над вашими словами не смеялись?» Он понимал, что, если мы начнем петь дифирамбы качеству, водить хороводы в его честь и говорить, как оно нам нравится и как важно его добиться, все будут просто хихикать. Такого рода риторика, увы, слишком часто применяется в бизнесе, но толку от нее никакого. Трэгэш любил говорить, что чувствует себя как участник Манхеттенского проекта. Там знали, что нечто должно взорваться, но не знали, как сделать, чтобы оно взорвалось. Мы знали, что нужно всех обучить, но не знали точно, как это сделать. Недлер решил «скармливать» предмет крохотными, «на один укус», порциями.

По нашему плану, половина учебного дня выделялась для «ориентации на качество» и пять с половиной дней – для подробного изучения проблем, связанных с улучшением качества и принятием решений. И мы не валяли дурака, мы действительно предлагали людям заняться решением серьезных проблем. Все это продолжалось 48 часов. Поскольку каждый проходил обучение дважды, получалось 96 часов «идеологической обработки», не считая того времени, которое каждый менеджер тратил на самостоятельную подготовку к проведению занятий.

Прежде чем запустить процесс переобучения во всей корпорации (число обучаемых на каждом этапе должно было стремительно возрастать), мы решили проверить наши разработки на экспериментальной группе, посмотреть, как пойдет обучение, и, если нужно, внести поправки в наши материалы. Иными словами, мы решили открыть сезон в Филадельфии и только потом переехать на Бродвей.

В качестве подопытных кроликов мы выбрали сотрудников 1руппы недвижимости: они отвечали за здания, где размещался «Ксерокс». Выбор представлялся вполне разумным, поскольку эта группа находилась в стороне от главного русла нашей деятельности и работа с ней не затрагивала схемы поэтапного увеличения числа обучаемых. С 16 по 20 января 1984 года группе был прочитан курс улучшения качества. В основном все прошло именно так, как мы рассчитывали. Но мы узнали много нового, что помогло переставить акценты в ряде учебных примеров, а кое-что и вовсе выкинуть. Так, у нас было упражнение с мраморными шариками, иллюстрирующее какие-то положения статистики, которое совершенно никто не понял. Пришлось от шариков отказаться.

27 февраля, когда мы решили, что процесс переобучения у нас отлажен, моя группа торжественно прошествовала в учебное Помещение в Эрроувудском центре для проведения конференций в Рай-Бруке, штат Нью-Йорк; с нас официально начиналась программа «обучения качеству». Нашими главными наставниками были Недлер и Хендерсон. За период обучения я узнал о качестве больше, чем за все предыдущее, несмотря на то, что я посещал множество компаний, двадцать пять раз был в Японии, занимался у Кросби, встречался с Демингом и Джуреном и читал их книги.

К этому времени какое-то представление о программе улучшения качества имели все наши сотрудники: они прошли так называемую «ориентацию на качество». То есть им показали видеозапись, где я говорил о нашей программе, а также подготовленный вместе с «Голубой книгой» демонстрационный материал и очень интересный документальный фильм, который мы сняли об одном из наладчиков, работающем в Денвере.

Ориентация начиналась с того, что мы обсуждали с каждой группой главные принципы, положенные в основу «Лидерства через качество». Мы признавались, что догадываемся о скептическом отношении многих к нашему замыслу как к очередной пустопорожней «программе», но подчеркивали, что вовсе не занимаемся болтовней, что в «Лидерстве через качество» выражено наше горячее желание и обязательство изменить способ ведения дел в корпорации. Мы говорили о своей вере в успех этого начинания и в то, что благодаря ему мы сможем выдержать конкуренцию. Осуществление наших идей требовало длительного времени. Сегодня мы делаем первый шаг.

Мы повторно выделяли две концепции, лежащие в основе «Лидерства через качество», то есть участие персонала в принятии решений и сопоставление этапов производства с эталонными. Я говорил всем: «План, который мы одобрили, – это, возможно, самый важный стратегический шаг, когда-либо предпринятый „Ксероксом”. Он нацелен на то, чтобы в течение нескольких лет полностью изменить поведенческие стереотипы в корпорации. Без вашей активной поддержки и преданности он не осуществим. При вашей активной поддержке и преданности он послужит мощным рычагом, который поможет реализовать наши честолюбивые, но вполне осуществимые замыслы на протяжении конца этого десятилетия и в начале 1990-х годов».

Далее демонстрировался документальный фильм о наладчике из Денвера. Мы сообщали служащим, что фильм снят без всякого сценария, что в нем действуют живые люди и что, возможно, это самый искренний и честный фильм из всего, что было снято о «Ксероксе». После просмотра большинство зрителей с нами соглашалось. Перед нами проходила жизнь одного из подразделений «Ксерокса» со всеми его дефектами и огромным потенциалом. Фильм наглядно демонстрировал то, что как компания мы делаем ошибку за ошибкой, постоянно обнаруживая свою профессиональную непригодность. В центре внимания оператора оказались наши технические представители, поскольку именно они изо дня в день вступают в контакты с потребителями, причем именно тогда, когда последние нуждаются в помощи со стороны «Ксерокса». Несмотря на узость темы, многое в фильме непосредственно затрагивало всех сотрудников компании.

Главный герой фильма – наш сотрудник Дон Марчезе, Высокий, темноволосый, очень серьезный человек. Начинается фильм с того, как группа менеджеров обсуждает на совещании диаграмму, показывающую, что степень удовлетворенности клиентов «Ксерокса» неуклонно падает. После чего Дон выезжает на свой первый за день вызов. На месте происшествия владелец копировального аппарата говорит Дону: «За последние пять минут уже три человека успели позвонить насчет того, что аппарат не работает». Владелец сообщает, что аппарат должны были починить еще вчера. Он не работает уже три дня.

Повернувшись к объективу, Дон говорит: «Я прекрасно понимаю, в какое положение ставит их бездействующая машина. Когда я был подростком, у моего отца было небольшое производство, и если у него отказывала техника, это значило, что восемнадцать человек болтаются без дела».

Починив аппарат, Дон садится в служебный автофургон и едет на следующий вызов. «Я работаю в „Ксероксе” уже десять лет,– говорит Дон,– и понял, что мои представления идут вразрез с требованиями начальства. Оно всегда старалось улучшить такие показатели, как скорость реагирования, и для этого велело как можно быстрее чинить то, что ломается. Приходилось носиться как угорелым. А я очень сомневаюсь в правильности всего этого и не верю, что такие гонки полезны. Кажется, руководство „Ксерокса” готово наконец взглянуть в лицо фактам. А факт заключается в том, что клиенты требуют качества. Им нужно, чтобы их аппараты находились в рабочем состоянии и давали качественные копии».

На экране появляется непосредственный начальник Дона. Он говорит: «До сих пор я думал, что лучше всех знаю, как вести дела в своем подразделении, а теперь начинаю понимать, что непосредственные исполнители кое в чем разбираются не хуже меня». Он добавляет, что ему сорок два года и, по его мнению, он еще способен перестроиться, хотя знает, что это будет непросто.

Новый звонок. Владелец копировального аппарата говорит Дону: «Он в нерабочем состоянии черт знает сколько времени, и мы готовы выбросить его и купить что-то, что будет нормально работать. Я говорю совершенно серьезно. Он дольше простаивает, чем работает».

Дон: «И что, после отладки лучше не стало?»

Владелец: «Он работает все хуже и хуже».

Владелец говорит, что аппарат «жует» бумагу от пяти до десяти раз в день. В результате Дон выясняет, что закорочен ксеростатический провод и этим объясняются частые неприятности с бумагой.

Дальше показано собрание группы наладчиков, в которой работает Дон. На собрании изучают отчет по степени удовлетворенности потребителей, и сотрудники видят, что цифры меняются в нежелательном для них направлении.

Дон: «У нас все время уходит на то, чтобы принимать вызовы на починку некондиционных аппаратов, мы чиним их снова и снова. Было бы гораздо проще, если бы мы с самого начала сделали все как следует. Почему у нас есть время на то, чтобы переделывать работу, и нет на то, чтобы сразу сделать все как надо? И клиент это понимает. Клиент понимает, что он обращался к нам сначала во вторник, а потом в пятницу и что происходит полная ерунда».

Другой наладчик: «Неловко об этом говорить, но кто-то просто не желает работать по-настоящему. Я долго ждал, когда об этом зайдет речь, но все молчали. И теперь об этом говорю я».

Еще один участник: «Меня учили, мне проповеди читали, чтобы я следил за этими цифрами. Надежность, понимаешь, все ради нее и все в таком духе, принимай вызовы, быстрее ремонтируй, носись как угорелый. Вот вам и пожалуйста».

Дон: «Что касается менеджеров, то я не могу понять одного. Чью сторону держит „Ксерокс” – менеджеров или клиентов? Временами мне кажется, что меня допекает „Ксерокс”, а не клиенты, или поломки, или еще что-то. Мне не дают остаться на месте и доделать работу до конца».

Менеджер: «Это похоже на игру в футбол».

Какой-то парень выкрикивает: «Все дело в тренере!» Потом Дон говорит, что на этом собрании люди высказывались более откровенно, чем обычно, но, к его разочарованию, никаких практических результатов не последовало. Через несколько месяцев настроение у Дона становится лучше: компания выпустила 10-ю серию, и клиенты ею довольны. «Теперь лучше нашего ящика нет», – говорит Дон.

В конце фильма менеджер обращается к Дону со словами: «Мы были неправы. Мы руководствовались только внутренними критериями, на их основе считали, что у нас все в порядке, и говорили клиентам: „Вы должны быть довольны, потому что довольны мы"».

После «ориентации» служащие были готовы к обучению. Его первый этап назывался пусковым этапом «семейной группы». Мы сочли, что прежде, чем начать обучение, люди должны четко понять, что они делают на работе. Мысль о том, что служащие не понимают, в чем смысл их работы, кажется наивной, но она соответствовала действительности. Мы спрашивали у, группы: «Что вы здесь делаете? Кто является вашим поставщиком? Кто ваш потребитель? Какие у вас есть возможности улучшить качество?»

Иногда все в группе отвечали: «У нас нет потребителей». В таком случае мы показывали, что потребители у них все-таки есть. Под словом «потребители» служащие обычно понимают что-то внешнее по отношению корпорации. Мы познакомили их с японской концепцией, согласно которой потребители делятся на внешних и внутренних. Внутренний потребитель – это подразделение, которому ты передаешь свою продукцию. Иными словами, если я производитель, то я передаю свою работу в отдел доставки. Этот отдел является моим внутренним потребителем. Отдел доставки передает продукцию для установки в отдел обслуживания потребителей. Последний является внутренним потребителем для отдела доставки. Представление о «следующем звене в цепочке» хорошо воспринималось слушателями.

Однако некоторые группы, ответив, что у них нет потребителей, оказывались правы и тем самым лишались повода к существованию. Разумеется, это были не производственные группы. Члены некоторых из них пытались выкрутиться, заявляя, что являются своими собственными потребителями. В ответ мы указывали на правило №1, согласно которому подразделение не может быть своим собственным потребителем. И если кто-то так и не находил потребителя для своей работы, он прекращал, по нашему указанию, ее выполнять. В любой корпорации делается огромное количество ненужной работы, но без специального анализа заметить это непросто. Воспользовавшись упомянутым способом, мы обнаружили, как много пространных, изобилующих цифровым материалом отчетов циркулирует по корпорации, хотя они никому не нужны. Мы позаботились о том, чтобы их больше не составляли.

Этот же метод мы применили к совещаниям. Прежде чем проводить какое-либо совещание, мы задавались двумя вопросами. На какого потребителя оно ориентировано? Каковы требования этого потребителя? Внезапно мы поняли, что деятельность «Ксерокса» в значительной степени направлена на проведение совещаний. Совещаниями и заседаниями пестрят ежедневники многих бизнесменов, но в «Ксероксе» это переходило все мыслимые границы. Жизнь проходит мимо, а ты сидишь за круглым столом на совещании. Задавшись упомянутыми двумя вопросами, мы обнаружили, что у многих совещаний потребитель просто отсутствует. Но в таком случае отсутствует и повод для их проведения. То есть совещания, у которых не выявлен потребитель, подлежат отмене. И вдруг оказалось, что у людей появляется время на осмысленную работу. Эти вопросы служат пробным камнем для совещаний и заседаний и по сей день.

Тогда же мы начали анализировать списки участников совещаний и спрашивать себя, всем ли нужно на них присутствовать. В «Ксероксе» было принято проводить многолюдные, то есть по 20–25 человек, совещания. Привычная картина: людей слишком много, они едва ли не дерутся за стулья в конференц-зале, а потом никак не могут рассесться вокруг стола. Если на собрании присутствуют высокопоставленные лица, участие в нем становится символом социального статуса, и, как выяснилось, многие служащих ходят на собрания именно по этой причине. Но беда не только в том, что эти люди теряли время: они мешали работе. Обширные исследования совещаний показали, что процесс принятия решений замедляется, если присутствующих слишком много. К тому же в этом случае отмечается так называемый «эффект воздействия аудитории». Люди начинают актерствовать, произносить речи и думать о том, кто выглядит победителем, а кто неудачником. Если на совещании нужно принять решение, оптимальное число присутствующих – 7–9 человек, поэтому мы стали стараться, чтобы собравшихся было столько, а не 20–25 человек. Как показал опыт, мы поступали правильно.

Для тех, кто не вполне отдавал себе отчет, какой ущерб конкурентоспособности компании наносит некачественная работа, мы включили в учебный материал статью «Границы качества», написанную для «Гарвардского делового обозрения» Дэвидом Э. Гарвином, который был в то время ассистентом по деловому администрированию в Гарвардской школе бизнеса. Гарвин исследовал работу практически всех американских и японских компаний, производивших комнатные кондиционеры, и приводит в статье выводы из этих исследований. Самым потрясающим из его результатов был тот, что частота аварий кондиционеров, изготовленных компаниями, производящими высококачественные изделия, в 500-1000 раз меньше, чем кондиционеров компаний, не заботящихся о качестве. Более того, он обнаружил, что японские компании далеко превзошли своих американских конкурентов: дефекты сборки на конвейере встречаются у японцев в 70 раз реже, а вызовов на обслуживание и гарантийный ремонт в течение первого года – почти в 17 раз меньше. Единственный ободряющий вывод из статьи сводился к тому, что японцы опережают нас не по причине культурных различий, но только благодаря умелому менеджменту. То есть американские компании могли бы добиться сравнимых результатов, если бы пересмотрели свое отношение к качеству продукции.

Второй этап обучения был для нас центральным и посвящен тому, чему, собственно, мы хотели научить, – принятию решений. Полтора дня было выделено на то, чтобы учащиеся научились решать проблемы, используя в качестве схематической подсказки колесо с шестью спицами: каждая спица соответствовала одному из этапов решения проблемы.

Многим из обучающихся упражнения со схемой казались странными. Для меня же именно они оказались действительно полезными. У меня не самый дисциплинированный ум в мире, и я сам удивился тому, насколько помогла мне эта формализация процесса принятия решений.

Когда американские менеджеры сталкиваются с проблемой, они, как правило, хотят, чтобы ее решили срочно («с ней нужно было разобраться еще вчера»). Это очень опасная болезнь. Не так давно я сам был воплощением такого способа мышления. Насколько я теперь понимаю, я был человеком решительным и нетерпеливым и потому всякий раз хотел как можно быстрее избавиться от проблемы. Но я слишком мало думал о ее глубинных причинах, очень редко задавал себе вопрос: «Почему эта проблема у нас возникла?» Теперь я много размышляю о причинах возникновения проблем.

Далее мы показали обучающимся, как применять при выработке решений статистические методы. Дали, например, представление о том, что такое анализ силового поля, то есть познакомили с концепциями социального психолога Курта Левина. Он разделял воздействия (силы) на те, которые помогают, и те, которые мешают перейти из нынешнего состояния в желаемое. Показали, как используется полигон частот – столбчатая диаграмма специального типа, характеризующая распределение признаков. Бегло ознакомили слушателей с анализом Парето – методом, названным в честь Вилфреда Парето, экономиста XIX века. Этот метод позволяет отделить «насущное немногое» от «незначительного многого» и тем самым подчеркивает неравнозначность влияния разных факторов.

Далее мы ввели в рассмотрение набор из одиннадцати навыков, необходимых для межличностного делового общения. Казалось бы, их подсказывает здравый смысл, но на самом деле человек редко отдает себе отчет в том, что именно он делает на совещаниях. На маленьких карточках мы напечатали названия этих навыков: «развивать мысль», «вносить предложение», «выражать несогласие», «обращаться за информацией», «выступать с нападками», «подвергать проверке» и т.д. Потом мы играли в эти карты. Выбирали тему для обсуждения, чаще всего какой-нибудь деловой вопрос, требовавший принятия определенных мер, и каждый участник получал несколько карт. Кто-нибудь из участников клал на стол карту со словами «вносить предложение» и пытался это сделать. Если другие участники соглашались с тем, что он действительно внес Предложение, карта сбрасывалась и в игру вступал его сосед слева. Каждый из играющих клал карту лицом вниз и произносил что-то, по его мнению соответствующее указанному на карте действию. Если, по мнению группы, он действительно делал то, что было написано на карте, карта сбрасывалась. Если же нет, он должен был повторить попытку. Игра продолжалась до тех пор, пока кто-то из участников не сбрасывал все» карты.

Разумеется, по поводу этих навыков общения ходило немало щуток, особенно насчет развития чужих концепций. Так, во время занятий кто-нибудь мог сказать: «Позвольте мне развить ВАШУ идею», или: «Это прекрасная идея, дайте-ка я ее окончательно разовью». И то и другое означало, что идея никуда не годится.

Мы продемонстрировали служащим, каким образом сделанные на совещании замечания могут превратиться в нападки. И, во время занятий часто слышалось: «Прекратите ваши нападки». Мне тоже кто-то сказал: «Кернс, прекратите ваши нападки».

Кроме того, мы обучали сотрудников поведенческим кодам. Служащим предлагалось просмотреть видеозаписи и охарактеризовать действия показанных там людей. Известно, что даже специалисты по межличностным отношениям не всегда могут правильно истолковать то, что говорят и делают люди. Нашей задачей было переориентировать сотрудников так, чтобы они как можно меньше прибегали к нападкам и защите и как можно больше использовали такие навыки, как умение слушать, задавать вопросы, подвергать услышанное проверке, развивать чужую мысль, добиваться взаимопонимания. Обучаемые произносили друг перед другом речи. Мы хотели, чтобы люди научились проявлять в процессе общения большую дисциплинированность.

Далее, мы выписали перед обучаемыми девятишаговый алгоритм улучшения качества: мы хотели, чтобы на этот алгоритм ориентировалась вся корпорация. Вот эти девять шагов:

1. Решите, что желаете получить на выходе.

2. Определите потребителя на выпускаемую продукцию.

3. Определите требования потребителя.

4. Выразите требования потребителя на языке технических спецификаций.

5. Определите этапы изготовления продукции, ориентируясь на требования потребителя.

6. Выберите параметры для наиболее важных этапов процесса.

7. Оцените эффективность избранного способа производства.

8. Оцените результаты процесса и выясните, как его можно улучшить.

Дата добавления: 2015-09-03