Глава пятая трудные времена

Если на совещании дирекции вы собирались сказать что-то важное и полезное, вам достаточно было набрать побольше воздуха и начать с того, какого вы могли бы добиться прироста. Тем самым вы немедленно обеспечивали себе всеобщее внимание. В «Ксероксе» «прирост» был волшебным словом, корпорация билась за прирост изо всех сил. Иногда казалось, что ничто другое никого и не интересует. Почти на каждом совещании мы обсуждали прирост и то, каким образом выходить на все более и более крупные обороты. Всем казалось, что надо изо всех сил рваться вперед. Когда я впервые появился в «Ксероксе», все главные силы были брошены на увеличение прироста. Делалось все возможное – пути его увеличения рассматривались разве что не под микроскопом.

Это нетрудно объяснить. Стремительный рост с самого начала был единственным способом выживания компании, так что все упиралось в одно: «Получите прирост – получите прибыль». Для предпринимателя подобные формулировки звучат вполне обычно и даже вдохновляют; беда в том, что эта установка чревата осложнениями. Вы перестаете замечать что-либо, кроме растущих прибылей, они заслоняют все и, подобно демонам, овладевают человеком.

«Ксерокс» был настолько быстро растущей компанией с устойчивыми прибылями и прекрасно защищенными технологиями, что многие менеджеры всерьез поверили, будто ее доходы непосредственным образом связаны с их деятельностью. Очень немногие из них сохранили ясные головы. На самом деле половина успеха корпорации заключалась, конечно, в отсутствии сколько-нибудь серьезной конкуренции. Продать ксерокс было не самым безнадежным занятием на свете. Окажись корпорация единственным в городе продавцом молока или нефти, результат был бы ничуть не хуже. В подобной ситуации стать «удачным» менеджером совсем нетрудно.

Таким образом, менеджеры быстро набирались нахальства, переставали обращать внимание на конкурентов и утрачивали по-настоящему тесный контакт с потребителем. А беды начинаются как раз тогда, когда мы перестаем слушать клиента, – рано или поздно такая глухота может привести к роковому исходу.

Но дело было не только в этом. В компании отсутствовал мало-мальски серьезный контроль над качеством, а кроме того, никто и не считал, что добиваться максимально высокого качества действительно важно. Качество означало для всех лишь дополнительные расходы – а кому охота тратить лишние деньги?

Даже наша политика цен отпугивала тогда клиентов, и их можно понять. Ценовая стратегия «Ксерокса» была самой обескураживающей из всех, какие мне доводилось встречать. Все делалось как будто впервые. Кое-что мы продавали, но большинство машин сдавали в аренду. Стоимость новых моделей была очень высока, и клиенты предпочитали брать машину напрокат, оставляя за собой возможность вернуть ее обратно. И хотя у нас никогда не было твердой арендной платы, постоянным было одно – чем больше клиент использовал копировальный аппарат, тем выше была стоимость проката. В «Ксероксе» старались сделать так, чтобы взять напрокат копировальный аппарат мог практически каждый, и потому первоначальный взнос был чрезвычайно низким. Клиент вносил плату за один, месяц, после чего отчитывался за каждую сделанную свыше установленного минимума копию. Изобретательность менеджеров «Ксерокса» проявилась в том, что они поставили цену аренды в зависимость от пользователя, при этом прибыль, получаемая от одной машины, могла превысить прибыль, получаемую от другой. Недостатком такого подхода было то, что мы сами начинали путаться в расценках. Ценовые расчеты становились все более и более сложными. За первые пять копий была одна цена, от шестой до двадцатой – другая; от двадцатой до пятидесятой – третья. После чего от всех этих вычислений голова шла кругом.

Когда я пришел в «Ксерокс», там существовали буквально тысячи прайс-листов. С таким безумным количеством цифр любая стратегия превращалась в ничто. Система расчетов с клиентами не выдерживала никакой критики. Но хуже всего было то, что клиенты просто не могли придерживаться ее более или менее аккуратно, а, следовательно, и я не мог вести точные расчеты. Можно было с ума сойти, растолковывая все это нашему торговому отделу, чье слово при определении политики цен в конечном счете было решающим. Помню, как я попросил одного из старших менеджеров объяснить мне что-то, касавшееся конкретной цены, и он буквально завалил меня цифрами. Когда он кончил, я почесал в затылке и сказал: «Все очень мило. Но что если об этой цене спросит клиент?» На это он отозвался так: «Спроси его, как здоровье его тещи». Иными словами, все сотрудники торгового отдела понимали, что наши цены не поддаются никакому осмысленному описанию.

«Ай-Би-Эм» быстро пробудила нас от спячки. «Ай-Би-Эм» вышла на рынок множительной техники в 1970 году со своим «Копиром-1», который был тогда очень далек от совершенства и не мог даже переснять полный разворот. Но через несколько лет она выпустила значительно усовершенствованный «Копир-2» и при этом ввела новую ценовую политику, которая получила название «потолок цен». Смысл ее заключался в том, что после достижения клиентом определенного количества копий в месяц цена переставала расти.

Иными словами, «Ай-Би-Эм» установила предельную цену, и потребитель немедленно на это клюнул. Тут-то мы и поняли, какую сумятицу внесли в наши дела сложные ценовые расчеты.

В 1976 году, несмотря на все еще поступавшие заказы на 914-ю модель, мы уже отдавали себе отчет в том, что для сохранения темпов роста мы должны предложить потребителям более широкий спектр продукции. Для того чтобы обеспечить компании будущее, была проделана огромная работа. Разработчики представили дирекции целый список предлагаемых изменений, где каждое предложение начиналось с соответствующей буквы алфавита: А, В, С, D и так далее. Принятыми оказались предложения под литерой Q, предполагавшие создание в течение нескольких лет новой разнообразной продукции. Самой примечательной в этом списке была «модель-9200» – множительное устройство, занявшее в истории «Ксерокса» важное место. Первоначально ее называли «Гамма», но вскоре переименовали в «Ардри».

Машина была чудом, способным производить 120 копий в минуту (то есть по 2 в секунду), и обладала рядом серьезных преимуществ. В качестве светопроводника вместо селенового барабана был использован цельный ремень, а для почти мгновенного напыления тонера разработан новый процесс.

При создании «модели-9200» возникали тысячи проблем, а это означало, что «Ксерокс» впервые серьезно занялся проблемой надежности. Причем, как выяснилось, никто не знал, что значит «надежный» копировальный аппарат. Пришлось построить контрольные камеры, как будто мы занимались подготовкой полета человека на Луну. Так как новый метод вводился впервые, пришлось построить завод по производству ремней. Для «носителей» тонера – маленьких шариков, переносивших порошок,– нужен был новый материал, потому что старый высокой скорости не выдерживал. Сначала мы собирались изготавливать их из никеля, но, тщательно изучив эту возможность, пришли к выводу, что тогда на мировом рынке нас немедленно загонят в угол. Задача оказалась не из легких, а ведь в замене нуждалось не только это.

Прошло восемь лет работы и поисков, и в конце 1974 года мы показали 9200-ю модель. К моменту выдачи своей первой копии она обошлась нам почти в 500 миллионов долларов – примерно в ту же сумму вылились затраты на «Боинг-747» и на разработку нейлона. Мы значительно превысили первоначальную смету, поскольку исследования затянулись на два года дольше, чем планировалось. Утешало то, что согласно нашим прогнозам новая модель должна была толкнуть компанию вперед, словно катапульта. Сотрудники поговаривали, что ради этого проекта корпорация заложила все, что у нее было, и если 9200-я не пойдет, «Ксерокс» разорится.

По первоначальному плану «модель-9200» выпускалась, чтобы заменить на рынке устаревшие модели, но еще до окончания работ от этого пришлось отказаться из-за слишком большой разницы цен. Для замены 9200-я не годилась – мы просто лишились бы заказов. Таким образом, 9200-я стала главным конкурентом офсетного станка, прямиком вторгшись во владения нашего старого врага «Чарли Грязные Штаны». Клиенты, хозяева собственных печатных мастерских, принялись вовсю использовать ксерокс, производя по 30 и более тысяч копий в месяц при том, что полнообъемные копировальные аппараты выдавали в среднем не менее 20 тысяч копий.

Подобная тактика таила в себе немало опасностей. Тому, кто уже десятилетия пытался обвести вокруг пальца этого парня, принесшего «Ксероксу» столько неприятностей, соблазнить «Чарли» было теперь совсем нелегко – сколько ни рассыпай перед ним конфет и букетов. Мы-то хотели, чтобы он нас любил, а он нас ненавидел.

Если кто-то до сих пор помнит 9200-ю модель, то скорее всего, благодаря проведенной нами рекламной кампании. В ней принял участие «брат Доминик», наверняка ставший самой известной обезьяной в мире.

В этом очень популярном ролике «брат Доминик» сидит и что-то «от руки» переписывает. Закончив, он передает работу священнику.

– Очень хорошо, брат Доминик, – говорит тот. – Очень хорошо. А теперь мне нужно еще пятьсот таких копий.

«Брат Доминик» отходит, опустив голову. Вдруг его осеняет. Он садится в автобус и направляется в город в магазин множительной техники. Там он говорит:

– Не могли бы вы выполнить для меня одну большую работу?

Продавец берет кипу бумаги и включает 9200-ю модель.

«Брат Доминик» возвращается к своему наставнику со словами:

– Вот ваши копии, святой отец.

– Что?

– Пятьсот штук, как вы и просили.

Тот закатывает глаза к небу и произносит:

– Это чудо.

Создание ролика с «братом Домиником» стало настоящим чудом и для Джека Игла. Его, пятидесятилетнего актера, пригласили на роль священника, несмотря на то, что он – еврей. С тех пор он продолжал играть в каких-то комедиях, но деньги шли к нему главным образом от показов ролика и от выступлений (их было более 50 в год) на торговых ярмарках, открытиях филиалов и презентациях для самых значительных клиентов. Тем не менее, сам он к копировальному аппарату не прикоснулся ни разу. А обезьяна стала настолько популярной, что мы принялись выпускать футболки, плакаты, чашки для кофе с ее изображением. Джека Игла подхватила волна славы. Однажды, в самом ее зените, он сказал своим скрипучим голосом:

– Уже и меня стали принимать за чудотворца. Когда меня пригласили в Лейк-Плейсид на Олимпиаду, снега там не было ни снежинки, а когда я уезжал, его нападало не меньше пяти дюймов.

Но и с помощью нашей драгоценной обезьяны «модель-9200» продавалась поначалу едва-едва. В стране насчитывалось около ста тысяч типографий, и мы надеялись на то, что каждая из них заинтересуется новой моделью. Это оказалось фантазией. Расстроить ряды печатников было не так-то просто. С большим трудом сотрудникам нашей торговой сети удавалось уговорить кого-нибудь из них, и то в основном апеллируя к новой автоматизированной технологии, которая позволяла хозяину типографии сократить число квалифицированных работников. В то время «Адресограф-Мультиграф» и «А.Б.Дик» как раз начали большую кампанию по внедрению нового автоматизированного офсетного пресса. Но все-таки мы своего чаще всего добивались – либо сломив «Чарли», либо найдя способ с ним договориться. Кроме того, стали появляться и другие клиенты, заинтересовавшиеся 9200-й.

В связи с 9200-й моделью возникла еще одна проблема, которая требовала решения,– эта проблема касалась создания новой сети обслуживания, связанной с высокой сложностью новой машины. В результате была создана небольшая группа высококвалифицированных специалистов, которую мы назвали «Тигр». Впоследствии на ее основе возникла Организация инженеров внешнего обслуживания.

Прибыль от 9200-й так никогда и не достигла уровня, которого мы ожидали, но тем не менее модель шла отлично и обеспечила хорошую денежную основу для дальнейших шагов. Спрос на нее превысил спрос на другие виды продукции, позволив нам устоять в конкурентной борьбе.

Вместе с тем появление этой модели лишь отсрочило решение некоторых наболевших проблем. Словно переливание крови, оно поддержало больной организм, но болезнь осталась.

Трения между Маккарделлом, Рэем Хэем, контролировавшим операции компании на внутреннем рынке, и Джо Флавином, контролировавшим операции на внешнем рынке, заметно усилились, что сказывалось на эффективности высшего руководства. Причина их крылась по большей части в том, что Хэй, как руководитель, сформировавшийся в прежнем «Ксероксе», понимал, что Маккарделл толком не разбирается в маркетинге. Сам Хэй безусловно был блестящим специалистом и в маркетинге, и в торговле. Он нередко бывал резким и язвительным, и подчиненные его боялись. Мне он как-то сказал, что я слишком быстро высказываю подчиненным свое мнение о том или ином начинании, и это плохо сказывается на их работе. Временами мне казалось, что Хэй переигрывает и намеренно выводит людей из себя. Он мог довести человека до белого каления из-за того, как тот одет; мог, просматривая представленный ему отчет, сказать: «А для чего вы мне все это принесли?» Однажды на званом обеде, сидя рядом с женой другого менеджера, он повернулся к ней и сказал: «Малышка, ты набираешь вес».

Холодок в отношениях внутри этой тройки усиливался, и закончилось все увольнением Хэя и Флавина. Осенью 1975 года Флавии ушел от нас, возглавив компанию «Зингер», и тогда Маккарделл вместе с Макколоу попросили меня приехать в Стэмфорд, чтобы взять на себя руководство оставленным им отделом международных операций. Таким образом, я начал курировать «Рэнк-Ксерокс» и «Фудзи-Ксерокс», стал довольно часто бывать в Японии и вскоре составил себе первое представление о наших соперниках.

Конкуренты тем временем наступали на нас со всех сторон. Во-первых, «Ай-Би-Эм». Во-вторых, в конце 1975 года на рынок копировальной техники вышел «Кодак». Его машина предназначалась для крупного промышленного потребителя, ничем не уступала нашим, и с тех пор знаменитое «качество "Кодака"» обрело смысл и для копировальных аппаратов. Более того, предлагавшееся при этом обслуживание значительно превосходило наше, и потому с точки зрения потребителя лучше было иметь дело с «Кодаком». Выход его на средний уровень потребительского рынка был вопросом времени. Однако по причинам, так и оставшимся для меня загадкой, «Кодак» отказался от захвата нашего рынка в той степени, в какой мог бы это сделать и в какой, как мы думали, должен был это сделать.

Нечего и говорить о том, что, когда оба эти гиганта нацелились на наш пирог, мы изрядно переволновались, прозевав в тот момент активные и к тому же направленные непосредственно на нас усилия японцев. Но «Ай-Би-Эм», «Кодак» – любая компания была бы в состоянии забыть обо всем на свете.

Рэй Хэй постоянно твердил мне: «Ай-Би-Эм, Ай-Би-Эм, Ай-Би-Эм». У него это стало чем-то вроде мантры. Все мы понимали, что, усовершенствовав вторую модель копировального устройства, «Ай-Би-Эм» закрепит свои позиции на рынке, нанеся нам тем самым довольно чувствительный удар.

С другой стороны, неверно было бы думать, что мы не придавали японцам никакого значения. Помню, летом, в первый год моей службы в «Ксероксе», планировалось совещание, на котором должны были появиться японцы. Все только и говорили: «Японцы едут. Японцы едут». Так что в «Ксероксе» о них вовсе не забывали, мы предвидели скорое появление их продукции на рынке. Но никто тогда не думал о том, какого высокого качества и какой низкой себестоимости они смогут добиться. Так что разговоров о японцах было много, но никто их, разумеется, не боялся.

Впрочем, мы отвлеклись от внимательного наблюдения за японцами и сосредоточились главным образом на «Кодаке» и «Ай-Би-Эм» не только по забывчивости. Дело в том, что тогда у японцев не было техники, работавшей на обычной бумаге, и потому мы решили, что они наш рынок не затронут. Кому может угрожать фирма, машины которой работают на бумаге, нуждающейся в специальном покрытии? Кому нужна, говорили мы между собой, такая техника? Ответ, к сожалению, был таков: многим. Но в то время мы об этом и не догадывались.

Причиной этого отчасти было то, что высшее руководство относилось к японцам с некоторым пренебрежением. Маккарделл тоже был настроен очень оптимистично. Он всегда целился не ниже чем в луну, а иногда и повыше. Он думал, что корпорация растет и будет расти каждую следующую минуту, включая выходные дни. Как следствие, его совсем не интересовало то, что не обладало соответствующим масштабом. Если предполагаемый доход от представленного на рассмотрение проекта не превосходил миллиарда долларов, он попросту не обращал на него внимания. Он был выше подобных мелочей.

Но мне не хотелось бы представить его в неверном свете. Арчи был человеком умным и, всю жизнь занимаясь финансами, аналитиком до мозга костей. Мы даже дразнили его: сам принимает решение и сам доказывает себе, что его надо утвердить. Что в бизнесе довольно опасно – и впоследствии это многие поняли.

Одно из его решений всегда оставалось неизменным: что бы ни выпустила фирма, надо продавать. В результате мы торопились с сообщениями о новой модели, спешили с ее производством, потом пытались пристроить на рынке, а у потребителя копилось недовольство и нами, и нашей продукцией.

С самого начала «Ксерокс» не ставил во главу угла качество и надежность продукции. В первые годы существования целью была простота в обращении, потому что о прочей множительной технике того времени можно было сказать все что угодно, кроме того, что пользоваться ею просто. Если вы помните, первая рекламная кампания с участием маленькой девочки Дебби была сосредоточена именно на простоте. Качество и надежность мало кого заботили, и копировальная машина превратилась в самое ненадежное оборудование, которое когда-либо стояло в конторах.

Но, зная, как она устроена, легко можно понять, почему от нее так трудно добиться надежности. Среди офисного оборудования немного найдется такой сложной техники, как копировальная машина. Тут и химия, и оптика, и механика, и компьютер. Вам нужно, чтобы тонер (или сухие чернила) распределялся равномерно, но вы имеете дело с бумагой, которая впитывает влагу. Когда лист вкладывают в машину, влага испаряется, отчего бумага становится неровной, и тонер, вместо того чтобы остаться на листе, плавает по всей камере. Поначалу процесс ксерографирования был очень грязный. Итак, мы имели неотлаженный процесс ксерографирования и ненадежную машину, которую пытались заставить работать все быстрее и быстрее, умножая тем самым свои бесчисленные проблемы. Почти за каждой разрабатываемой моделью тянулся длинный перечень связанных с ней кошмаров. Самой известной в этом смысле стала «модель 3600-3», то и дело загоравшаяся и однажды едва не спалившая Белый Дом.

С тех пор как в разных учреждениях привыкли к ксероксам и стали часто ими пользоваться, ненадежность конструкции стала ощущаться гораздо острее. Если машина «съест» лист бумаги раз в неделю, это еще ничего. Но если она принимается «жевать» его, когда нужно работать ежечасно и выполнять важную работу, это уже большое неудобство. К тому же, с тех пор как все стали полагаться на ксероксы, о прежних способах копирования совершенно забыли. Копировальную бумагу буквально нигде не найти, и, если ксерокс выходит из строя, работа останавливается.

К середине 70-х годов у нас скопилось огромное количество жалоб на обслуживание. Помню, на конференции менеджеров в Акапулько вопрос обслуживания стал едва ли не первостепенным. Впервые на него обратили внимание менеджеры управления, и с тех пор он то и дело давал о себе знать. В Акапулько решено было открыть дополнительные семьсот мест для работников отдела внешнего обслуживания, но решение оказалось неверным, так как было направлено не на причину, а на следствие. Вместо того чтобы заняться улучшением качества выпускаемой продукции, мы собирались набрать побольше специалистов и приводить в рабочее состояние негодную технику.

Отдел обслуживания стал у нас огромным, а понятие возврата или амортизации – самым обыденным. В автомобильных компаниях после очередного осмотра машин владельцам довольно часто рекомендуют сесть в свой «форд» или «бьюик» и заехать к ближайшему агенту по продаже сменить тормоза или топливный насос. В «Ксероксе» происходило нечто подобное. Сотрудники отдела обслуживания без конца приходили за новыми деталями для замены вышедших из строя, а мы считали потраченные доллары. В первую очередь устранялись поломки, связанные с безопасностью, потом ремонтировались большие машины, и только тогда очередь доходила до менее прибыльных моделей. К тому же в отличие от автомобильных компаний «Ксерокс» всегда работал на чужой территории. Поломку устраняли прямо на месте. Представьте себе, что вы звоните в мастерскую «Дженерал моторе», и вам говорят, что пришлют сейчас механика и он поменяет вам двигатель прямо возле вашего дома. Наши ребята приходили и разбирали машины на месте, оставляя после себя старые детали и грязь. Нечего и говорить, что выглядело это ужасно.

После ремонта аппарат какое-то время работал, а потом все равно ломался. Иногда он ломался так часто или требовал такого крупного ремонта, что проще было обменять «так на так» – то есть забрать его и привезти новый аппарат той же модели.

В начале 70-х годов «Ксерокс» все еще оставался одной из самых процветающих компаний. Доходы продолжали расти, валовый рост достиг 70–80%, но неумение обходиться с потребителем делало его очень уязвимым.

Символом «Ксерокса» 70-х годов стала «модель-4000». Предназначенная для умеренного пользователя, с невысокой скоростью, 4000-я стала первой моделью, способной делать дуплеты, то есть копии на обеих сторонах листа. С одной стороны – первая страница, с другой – вторая и так далее. Мы выпустили ее в 1971 году – возможно, на год раньше, чем следовало. Многие у нас считали, что она появилась на свет слишком рано.

За рекламную кампанию в поддержку 4000-й модели мы дважды выиграли «Клио» – самую престижную премию за телерекламу. Но это была единственная хорошая новость, которую принесла нам эта модель.

Должен признаться, что 4000-я в чертежах производила отличное впечатление, да и выглядела прекрасно. Беда в том, что работала она плохо. В ней могло произойти до семисот поломок – больше, чем можно себе вообразить. Прошел целый год после ее появления на рынке, а модель продолжали «доводить», меняя то одно, то другое. Никогда еще «Ксерокс» не выпускал такой неудачной модели, столь явно олицетворявшей низкое качество нашей продукции.

Проблем с 4000-й хватало. У нее даже каркас мог ходить ходуном – не были подогнаны стойки, в то время как точность в копировальном аппарате чрезвычайно важна. Если в каркасе появился зазор хотя бы в одну десятую дюйма, то неприятностей будет предостаточно. Придется стоять и держать все руками – только бы не открылся этот ящик Пандоры. Из-за плохой подгонки тонер летел во время копирования во все стороны, покрывая стены и коврики. Грязи от тонера предостаточно, что, к сожалению, не являлось поводом для первоочередного вызова механика, так как, хотя тонер и летел по всему кабинету, жизни он не угрожал.

Недоделкам в 4000-й не было числа. Она постоянно «жевала» бумагу. Мы все еще ставили на ксерокс счетчики, и клиентам приходилось хранить целые кипы неудачных копий, чтобы отчитаться перед нашими представителями, иначе было бы не доказать, сколько копий испорчено. А инженер, занимавшийся проблемой влажности, как-то признался, что за все время работы над моделью ему так и не дали времени провести испытания в контрольной камере. В результате, когда ксерокс отправляли куда-нибудь на юг, то из-за высокой влажности он практически выходил из строя. Качество копий также оставляло желать лучшего. Поначалу оно было великолепным, но со временем копии бледнели, пока наконец шрифт не становился настолько блеклым, что читать было почти невозможно. Следующий неприятный дефект этой модели – «змейки». Наверняка каждому из вас доводилось видеть неудачную ксерокопию, испещренную белыми извилистыми прочерками, которые и называются «змейками». 4000-я модель произвела на свет «змеек» больше, чем все амазонские джунгли.

К счастью, нам удалось справиться с большей частью проблем – главным образом благодаря одной неимоверно мрачной и грязной мастерской, которую мы открыли несколькими годами раньше в рабочем районе Рочестера, штат Нью-Йорк, буквально в одном квартале от того места, где когда-то мой отец работал в электрогазовой компании. В мастерской работало несколько парней, в задачу которых входило изготавливать инструмент, необходимый для ребят из отдела внешнего обслуживания. Там они придумали, например, миниатюрный пылесос для чистки ксерокса.

Под мастерскую мы сняли похожий на голубятню второй этаж жилого дома. Помещение было довольно жуткое. А по тому, сколько во всех углах скопилось грязи и разных деталей, можно было судить, что работали ребята, не переставая. Когда я заглянул туда в первый раз, я решил было, что они нарочно, чтобы произвести на меня должное впечатление, не поленились притащить наверх и разбросать по мастерской пару мешков ненужного хлама. Дверь в любое время дня там была заперта, а если вы стучали, сначала в двери приоткрывалась щель, так что видны были одни глаза – как будто в каком-нибудь тайном ночном притоне.

Ребята, которые работали на этой голубятне, были просто уникумы. Им нравился беспорядок. Но они делали поистине все, чтобы поднять пошатнувшуюся репутацию «Ксерокса». Все оборудование у них было из подручных средств. Контрольной камерой, например, служил большой кусок полиэтилена, которым они оборачивали ксерокс. Проверяли машину на выносливость они следующим образом: пристраивали между стеной и пусковой кнопкой деревянный метр, так чтобы кнопка была все время нажата, и оставляли работать. Мозговым центром у них был Джон Уэбб. Он с небывалой силой любил ксероксы. Однажды я заглянул к нему домой и увидел в подвале вместо стола для пинг-понга две копировальные машины, которые он притащил сюда, чтобы иметь возможность повозиться с ними, пока жена готовит обед. Наверняка это был единственный в Штатах человек, у которого в доме для развлечения стояли два ксерокса.

Вскоре эта группа выросла до девяти человек и работала главным образом над исправлением недоделок в выпущенных моделях. Во многих отношениях она нас спасла, потому что изготавливаемые тогда модели то и дело преподносили неприятные сюрпризы и нам, и нашим клиентам.

Ребята лихо устраняли дефекты сборки, хотя задача была далеко не из легких. Научились убирать «змейки» 4000-й модели, обнаружив, что от этого дефекта можно избавиться, покрыв барабан техническим воском, который покупали в скобяной лавке. Мастерская здорово нам помогла, и я охотно туда заглядывал, но дело в том, что решить все эти проблемы следовало задолго до того, как наша продукция попала на рынок.

Фрэнк Пипп, начавший в 1971 году свою деятельность в качестве директора производственного отдела «Ксерокса», куда пришел после двадцати двух лет службы у Форда, не раз и не два напоминал мне, насколько его поразило здесь низкое качество продукции.

Среди всех бывших сотрудников «Форда», привнесших в «Ксерокс» тамошнюю идеологию, Фрэнк был замечательным исключением. В отличие от них он был не финансист, а производственник и перешел к нам в том же качестве, что оказалось для корпорации несомненным приобретением. Человек он был земной, простой и легкий. Бывало, из-за этих простоватых манер его рекомендациями пренебрегали. Он не любил настаивать на своем. Когда он считал, что я в чем-то не прав, он писал мне записки, объясняя, с чем именно и почему он не согласен. Я всегда признавал его ум и опыт и, когда впоследствии у нас возникли серьезные проблемы, не раз на него полагался. Однажды я пришел вечером к нему домой и попросил отправиться в Рочестер подписать одно соглашение. Я был уверен, что он именно тот человек, который сумеет с этим справиться. Он удивился моему выбору, но все-таки поехал. Это был очень дисциплинированный работник, прекрасный исполнитель, и если вдруг выяснялось, что он не в состоянии с чем-то справиться, это крайне его огорчало.

Помню одну историю, которая произошла с Пиппом в конце 60-х годов, когда он возглавлял сборочный завод в Калифорнии. Тогда японские автомобилестроители только-только выходили на американский рынок, и первые японские малолитражки замелькали на дорогах Западного побережья задолго до того, как их увидели в других штатах. Пипп сообразил, насколько качественны эти машины и какую угрозу они представляют для американской промышленности, намного раньше членов исполнительной дирекции в Деборне. Там, услышав рассказ о японцах, приняли его за шутку.

Но Пиппу было не до смеха. Он даже просил кого-то из дирекции приехать и собственными глазами убедиться в том, что в японских машинах нет ничего смешного. Когда инспекция из Деборна прибыла на завод, то на подъемнике они увидели грузовик «тойоту». Пипп велел купить его и разобрать, чтобы узнать, что там внутри. В те времена у Форда, да и на любом другом автомобильном заводе, часть деталей при сборке подгоняли вручную резиновым молотком, и никому даже в голову бы не пришло, что можно обойтись без подгонки. Но, разобрав «тойоту», механики буквально потеряли дар речи – им не пришлось взяться за молоток ни разу, в грузовике не оказалось ни одной пригнанной детали. Никому из них не доводилось видеть ничего подобного. Чтобы убедиться, что перед ними не галлюцинация, грузовик собрали и разобрали еще раз. Невероятно, но все детали были идеальны. Параметры японцы соблюдали так, как у Форда никому и не снилось.

Прибывшим из Деборна директорам доложили о неприятном открытии и пригласили самостоятельно убедиться в этом, взглянув на грузовик. Директора хранили полное молчание до тех пор, пока один, откашлявшись, не произнес: «Покупатели в жизни этого не заметят». Тогда все как один дружно закивали: «Ага, ага, вот именно». И заторопились, довольные к выходу.

К большому разочарованию Пиппа, в «Ксероксе» он встретил такое же отношение. Обратить чье-то внимание на недостатки означало навлечь на себя неприятности. Он проработал у нас всего два месяца, когда у него произошла первая стычка с Рэем Хэем. Однажды Рэй заглянул к нему и спросил, почему он не пытается улучшить качество последней модели. «Я не могу сделать ее лучше», – ответил Пипп, и Хэй от ярости покраснел, как свекла. «Это еще почему? – взревел он. – Для чего же вас сюда наняли?» На что Пипп сказал, что, если модель уже запущена в производство, улучшить ее практически невозможно. «Все, что мы в состоянии сделать, это стараться, чтобы внутри машина была не хуже, чем снаружи, хотя, как правило, снаружи она все-таки лучше. Но если из-за неудачной конструкции она плоха и снаружи, тогда мы ничего поделать не можем». Иными словами, все дело упиралось в производство.

Причина наших проблем отчасти крылась в нас самих. Определенные установки стали неотъемлемой частью нашего мышления, и поколебать их было невозможно. Так, например, в компании издавна утвердилась идея, что самое худшее, что может сделать ксерокс, – это испортить оригинал. Мы твердо знали, что оригинал должен быть защищен от повреждений. И в самом деле, есть большая разница между изжеванной копией и единственным экземпляром рукописи или завещания. Мысль о необходимости сохранить оригинал настолько прочно засела в головы, что стала частью нашей жизни. По коридорам «Ксерокса» ходили люди, бормотавшие себе под нос: «Не испортить оригинал. Не испортить оригинал».

Это означало, что нужно как можно реже перемещать оригинал, особенно когда он уже находится в аппарате, где, собственно, ему и грозят всякие опасности. Поэтому пользование ксероксом было занятием довольно трудоемким. Если нужно было получить 50 копий десятистраничного оригинала, сначала 50 раз переснимали первую страницу, копии складывали в накопитель, а потом на второй стороне разворота переснимали вторую страницу и так далее. Недостатком этого метода было то, что копия проходила через машину дважды. И если при снятии второй страницы машина начинала «жевать», приходилось начинать все сначала.

В то время существовала технология, позволявшая избавиться от неудобных сортировщиков, установив дополнительное приспособление, которое называлось документодержателем. Он пропускал переснятый лист оригинала через валики, и таким образом надобность в накопителе отпадала. Нам была известна эта технология, но мы от нее отказались, считая, что потребители побоятся рисковать подлинниками и не признают такой машины. Мы даже провели небольшое рыночное исследование, ив ходе опроса почти все клиенты заявили, что не хотели бы подвергать свои бумаги дополнительному риску, хотя, на мой взгляд, мы неудачно сформулировали вопросы и потому получили тот ответ, который сами ожидали.

Начиная с 1972 года, мы втайне от всех проводили разработку проекта под кодовым названием «Моисей», целью которого было избавиться от неуклюжих накопителей. Кроме того, он должен был вывести нас на ту же скорость, которой, по нашим сведениям, могли вот-вот добиться «Кодак» и «Ай-Би-Эм». В «Моисее» мы впервые позволили себе провести оригинал через машину. Для этого была разработана специальная защитная ткань. Два листа размещались друг против друга, пропуская между собой оригинал, защитная ткань оборачивалась вокруг валика, и получались сразу две копии. Это был сложный процесс, но подлинник был надежно защищен.

Мы вложили в этот проект кучу денег. Над «Моисеем» работало более тысячи человек. Мы рассчитывали, что он поможет нам оторваться от конкурентов.

К большому нашему огорчению, в апреле 1976 года «Кодак» представил на рынок «эктапринт» с новым документодержателем – первоклассный аппарат. Он не мог делать то, что «Моисей», но его качество и надежность были выше всяких похвал. Эффект был такой, будто в «Ксерокс» попала атомная бомба. Аппарат «Кодака» был проще и стоил намного дешевле. Я работал тогда в маркетинговом отделе и, увидав «эктапринт», впервые подумал, что кто-то в состоянии сделать копировальное устройство лучше ксерокса. До тех пор я считал, что наши инженеры делают все возможное и никто лучше их не разбирается в этих сложных технологических процессах.

Мы потеряли тогда немало очень важных клиентов, а когда начинаешь терять покупателя, приходится что-то делать. Наша рочестерская мастерская срочно переделала 9200-ю модель в 8200-ю. Чтобы сделать ее конкурентоспособной, пришлось снизить скорость и уменьшить «базу», то есть основание машины. Проблемы надежности остались однако нерешенными, и в результате у потребителя продолжало крепнуть впечатление, что мы выбрасываем на рынок недоделанные модели.

В довершение ко всем нашим огорчениям оказалось, что злосчастный документодержатель, проводивший оригинал через валики, практически никогда не «жует», а потребители крайне редко так беспокоятся за подлинник, чтобы проводить бессонные ночи в размышлениях, «сжует» машина их драгоценный листок или нет. К 1977 году стало совершенно ясно, что нет никакого смысла продолжать выбрасывать деньги на «Моисея», который был гораздо дороже, чем появившиеся на рынке копировальные устройства «Кодака» и «Ай-Би-Эм». Решение это было для нас очень серьезное, и потому приняли мы его позже, чем следовало. Тем не менее, оно было верным. Мы потерпели крупную неудачу. Когда останавливаешь такой проект, оказываешься в двойном проигрыше. Выброшены на ветер огромные деньги, нет новой продукции и приходится довольствоваться вариантами старых моделей.

Так мы пострадали от узости собственных взглядов. Наверняка у нас было предубеждение не только против документодержателя – засев в головах, оно мешало компании двигаться дальше. Жесткость мышления не позволяет найти новый выход.

Вторым примером подобной косности было давно прижившееся в среде высшего руководства «Ксерокса» мнение, что рано или поздно ксерография устареет. Все наши директора, включая, естественно, и Питера Макколоу, считали, что в один прекрасный день появится какой-нибудь новый изобретатель с новыми идеями и как по мановению волшебной палочки уничтожит ксерографию. В результате мы все меньше вкладывали в исследования. Джек Голдман, возглавлявший исследовательский центр, не уставал повторять историю о крушении «Ар-Си-Эй». В то время, когда все принялись исследовать полупроводники, там продолжали изучать свойства вакуумной трубки. После того как в области полупроводников были сделаны крупные открытия, вакуумную трубку просто отправили в музей. История была поучительная. Я ее запомнил.

Одно я знал твердо – потребитель редко интересуется великими идеями. Как правило, он знает, что ему нужно, и не всегда понимает, что возможно. Это я усвоил еще в начале своей карьеры. Когда я только-только устроился в «Ай-Би-Эм» и проходил в Слипи-Холлоу, штат Нью-Йорк, подготовительный курс, я жил в одной комнате с инженером-конструктором. Однажды вечером я вернулся, сетуя на плохое качество перемотки магнитофона, и спросил, почему до сих пор не придумали, как устранить этот дефект. Сосед воззрился на меня в изумлении, потом сказал: «Ну, парень, в торговле вы все одинаковые. Ты как фермер в году этак 1850-м. Спроси его тогда, что ему нужно, и он бы сказал – лошадь. Только чтобы была в два раза меньше, ела в два раза меньше и сильней была в два раза больше. И никаких тебе тракторов».

Я запомнил это навсегда. Если главное твое занятие состоит! в том, чтобы поддерживать тесные контакты с людьми, надо быть, «готовым услышать нечто подобное. Люди хотят получить то, что им уже известно, только подешевле и получше. А новые товары возникают лишь в результате взаимодействия конструкторской мысли с самым передовым потребителем. Вот и мы двадцать лет спустя перестали мечтать об удивительной лошади и начали подумывать о тракторе.

Но исследовательский центр сосредоточился на других технологиях, почти забросив копирование. И тут наша привычка к размаху нас подвела. Мы допустили ошибку.

Трудно найти более наглядный пример, иллюстрирующий наши просчеты, чем проблема «грязи». Рассыпавшийся внутри тонер был неизбежным дефектом, первых копировальных машин. Его-то и называли грязью. Грязь оставалась на копиях. Если машину ставили у стены, на ней непременно появлялась грязная полоса. Грязь прилипала к рабочим деталям и пачкала все внутри. И потому насколько удавалось избежать рассеивания тонера, настолько мы экономили на вызовах механиков. В середине 70-х годов грязь обходилась нам, по нашим подсчетам, в сотни миллионов долларов в год. Но поскольку все думали, что ксерография достигла вершины своего развития, мы перестали вкладывать деньги в изучение этой проблемы. У нас никто уже не пытался устранить рассеивание порошка. Этим занялись «Кодак», «Канон» и «Ай-Би-Эм» – они вкладывали деньги, изучали и создавали копировальные устройства, где проблема грязи, на радость многим тысячам потребителей, практически была решена. Взяли наши разработки, снизили себестоимость и добились значительно лучшего качества и долговечности.

Возникавшие у корпорации проблемы были связаны не только с копировальной техникой. Немало хлопот, например, доставило нам приобретение «Сайентифик дейта системе» стоимостью около миллиарда долларов. Дело в том, что сократился государственный заказ, составлявший около 40% его оборотных средств. Большая доля продукции была ориентирована на космические программы, но после полета человека на Луну правительство заметно сократило свои вложения в космические исследования, включая и компьютерные программы. На этом неприятности не кончились. Подозреваю, что «Экс-Ди-Эс» – «Ксерокс дейта системе», как переименовали компанию, – никогда по-настоящему крепко не стоял на ногах и не приносил реальной прибыли. Вскоре после моего прихода в «Ксерокс» решено было расформировать «Экс-Ди-Эс», и он перестал существовать как самостоятельная единица. По этому поводу у нас шутили – нет коллективного отчета, никто не заметит, как плохи дела. Когда «Ксерокс» приобрел «Эс-Ди-Эс», я, работавший в то время еще в «Ай-Би-Эм», быстро продал свои акции «Ксерокса», потому что даже со стороны это решение показалось мне совершенно бессмысленным. Акции я продал удачно и неплохо заработал.

Весной 1975 года, потеряв немалые деньги на «Экс-Ди-Эс», Макколоу создал компьютерную группу «Одиссей», в задачу которой входило решить, что делать с этой обузой. Вывод «Одиссея» гласил: как ни снижай цену, предприятие не купит никто. Лучшее, что мог сделать «Ксерокс», это его закрыть, подсчитать убытки и продать все, что еще можно продать. Макколоу последовал этому совету. В июле 1975 года члены исполнительной дирекции проголосовали за закрытие предприятия. На пресс-конференции, где было объявлено о принятом решении, Макколоу признал, что приобретение «Сайентифик дейта системе» было ошибкой.

Пресса окрестила историю с «Эс-Ди-Эс» «прихотью Макколоу». И действительно, неудача грозила обернуться финансовым крахом корпорации, заплатившей миллиард долларов за предприятие стоимостью не больше ста миллионов, не принесшее ни доллара прибыли. Но если говорить честно, кое-что мы все-таки приобрели – несколько блестящих специалистов и компьютерные технологии. Я в то время занимался не «Экс-Ди-Эс», а проблемами американского рынка, но тоже согласился с принятым решением.

С закрытием «Экс-Ди-Эс» «Ксерокс» прекратил заниматься выпуском компьютеров. Чтобы остановить дело, пришлось выложить еще 84,4 миллиона долларов. Это был первый значительный спад с 1960 года, то есть с тех пор, как «Ксерокс» стал «Ксероксом». Наши акции, в 1972 году стоившие 179 долларов, в начале 1975 года упали до 50. На Уолл-стрит было в те дни немало вытянувшихся физиономий.

Пока мы занимались своими проблемами, за океаном произошло немало интересного, о чем мы впервые узнали летом 1975 года. В июле проходила ежегодная ярмарка Национальной ассоциации дилеров офисного оборудования, где японцы представили копировальное устройство совершенно нового типа. Называлось оно «савин-750» и произвело на всех эффект разорвавшейся бомбы.

Растянувшуюся на несколько лет работу по созданию этой модели возглавлял американец Поль Чарлап. Ему было известно, что «Ксерокс» не проявляет особого интереса к машинам, выдающим менее 20 копий в минуту. Мы, разумеется, изготавливали их, но они были громоздкие, дорогие и не слишком надежные. Впрочем, не это было главной причиной отсутствия к ним интереса. Главная причина заключалась в том, что мы в основном не продавали машины, а сдавали их в аренду. Наши прибыли зависели от того, сколько копий сделают наши клиенты. Выпуская малоскоростную модель, мы били по собственному карману.

Так что рынок, заинтересованный в машинах с невысокой скоростью, не слишком нас беспокоил, и мы не стали за него цепляться. Мы боялись конкуренции машин со средней и высокой скоростью.

Подозреваю, что знавший все это Чарлап, решил пробраться на рынок с этого конца. Он собрал вместе американцев, японцев, австралийцев и немцев, и конструкторская группа занялась разработкой небольшой копировальной машины, которой суждено было превзойти все, что до сих пор выпускал «Ксерокс». Результат их трудов был ошеломляющий.

Технология, на основе которой работал «савин», принципиально отличалась от всех других тем, что в ней использовался жидкий тонер – изобретение израильского инженера Бенни Ланда. В «Ксероксе» все модели работали на порошке, процесс применения которого был довольно сложен: сначала надо было его расплавить, а после изготовления копии охладить. Для жидкого тонера ничего этого не требовалось, и потому себестоимость машины резко снижалась, а сама конструкция становилась долговечнее.

Выпускать «савин» стал японский предприниматель Рико, вышедший на рынок копировальной техники со своей, совершенно непохожей на нашу политикой. Поскольку японские машины ломались не так часто, им выгоднее было ориентироваться на продажу. Так что у нас основная прибыль шла от аренды, а они занялись торговлей. К тому же цена на «савин» была очень низкой. Первый «савин» стоил 5 тысяч долларов, а «ксерокс-3100», модель, самая близкая к «савину», в два раза дороже (это при том, что мы существенно опустили цены). Нечего и говорить, что «савин» обеспечил себе потрясающий успех.

На рекламу «савина» денег не жалели. Как и мы, они постоянно снимали ролики. Ролики были короткие и не всегда для нас приятные. Как-то им удалось больно наступить на нашу любимую мозоль: в одном из сюжетов говорилось, что в ксероксе лучше всего работает кнопка «вызов оператора». Конечно, в буквальном смысле это было не так, но здесь крылась и доля правды, которую сами мы отказывались замечать. В середине 70-х годов у нас резко возросло число отказов, и мы старались поправить положение тем, что гонялись за новыми заказами. Это была не самая умная политика. Вместо того чтобы проанализировать причины отказов, мы просто отворачивались от бывших клиентов и искали новых. Нам долго еще пришлось расплачиваться за свое нежелание понять, что клиентам надоели ненадежность наших машин и наша система обслуживания.

Нет ничего удивительного в том, что уже в 1976 году в мире было продано более ста тысяч японских копировальных устройств «савин» и некоторые другие модели.

Постепенно я начал понимать, что происходит. Я постоянно ездил в Японию, в «Фудзи-Ксерокс». Посетив «Фудзи-Ксерокс» впервые, я, помню, подумал: «Как это они вообще могут приносить какую-то прибыль?» В течение первых десяти лет они брали то, что делалось в «Ксероксе» и «Рэнк-Ксероксе», слегка переделывали и выпускали на японский рынок. Причем иногда машины явно для него не годились. Например, когда появился «ксерокс-7000», японцам приходилось подставлять ящик, чтобы дотянуться до кнопки пуска. Модель явно была рассчитана на длинноногих секретарш-американок. Потом «Фудзи-Ксерокс» стал вносить в наши модели какие-то изменения, ориентированные на японский рынок, значительно увеличивая срок выхода и себестоимость модели. И только недавно «Фудзи-Ксерокс» принялся за собственные разработки, к чему я неоднократно их подталкивал. Впрочем, и без моих понуканий они непременно пошли бы тем же путем.

В 1976 году «Фудзи-Ксерокс», глубоко заинтересованный в сохранении своих позиций на японском рынке, разработал программу «Общий контроль над качеством», направленную на создание продукции самого высокого качества. О ней говорили как о «новом направлении «Ксерокса». Ее первоочередной задачей было создание модели в два раза быстрее и в два раза дешевле прежних.

В том же году я прилетел в Японию взглянуть на результат – среднескоростной копировальный аппарат, который конструкторы назвали «Асом», и лучшего имени придумать не могли. Когда мне продемонстрировали его в действии, я пришел в восторг и, стоя в окружении директоров филиала, зааплодировал. Потом мне показалось, что выглядел я глуповато, и однако же это свидетельствует о том, какое сильное впечатление произвела на меня эта модель. Поистине великолепная машина, лучше всех, что нам удалось создать до сих пор! Мне показали расчеты по затратам, надежности и т.д., и все они были превосходны. Когда я поделился своими впечатлениями в Штатах, многие с усмешкой говорили, что в «Фудзи» никогда не сделать такой машины, как у нас. И это действительно было так. Таких машин никто и не собирался делать.

То, что они сделали, было намного лучше, хотя в тот раз японским конструкторам не удалось добиться всех поставленных целей. До сих пор я приезжал в «Фудзи» с сознанием, что привезенная мной информация необходима им, чтобы выжить. «Ас» дал мне понять, что и у «Фудзи» есть чему поучиться. Это было открытием.

Тем не менее, у нас не видели серьезных причин предпринимать какие-то активные меры. С финансовой точки зрения в проникновении на наш рынок японцев не было ничего угрожающего, это никого не волновало. Основная прибыль шла от скоростных и высокоскоростных моделей, и мы не интересовались такими пустяками, как малоскоростной ксерокс. К сожалению, мы не сумели тогда оценить, что, отдавая этот рынок японцам, мы позволяем им просунуть ногу в дверь. Японская техника появилась в американских учреждениях, где клиент опробовал ее, оценил и к ней привык. Японцы медленно, но уверенно завоевывали доверие и симпатии потребителя. Кто-то из аналитиков сказал, что «Ксерокс» позволил откусить себе палец, и в определенном смысле был прав. А если японцы «откусывают» кому-то «палец», они оттяпают и руку – дайте только время.

Наша главная ошибка заключалась в том, что, наблюдая за успехами японцев, мы недооценили их способность выпускать качественные, надежные и дешевые товары. Мы повторили ошибку американских автомобилестроителей.

Одно в «Ксероксе» оставалось неизменным – мы не смогли достичь поставленных перед торговлей целей ни в 70-х годах, ни в 80-х. Наши цели всегда были нереальными. Ставить себе недостижимую цель – дело в бизнесе не такое уж и необычное, все надеются на лучшее, но мы перешли все границы. Мы ставили своей целью прирост в 15–20% продаж ежегодно – это было слишком много. Чтобы не просчитаться, надо ставить перед собой достижимые цели. Мы этого не понимали.

Самая серьезная стычка в начале моей работы в «Ксероксе» произошла у меня с Арчи Маккарделлом по поводу объема

продаж «модели-4000». Стремясь достичь 20% общего прироста по корпорации, Арчи поставил перед моим отделом задачу продать совершенно немыслимое количество 4000-й модели. Увидев цифры, я не поверил своим глазам и от изумления даже затряс головой. Я понимал, что столько нам ни за что не продать. План Арчи был абсурдным от начала и до конца. Во-первых, у нас была недостаточно обширная рыночная сеть, а во-вторых, где вообще найти такое количество потребителей? Это произошло еще до того, как я осознал всю глубину проблемы качества и надежности. Наверное, предполагалось, что я должен был костьми лечь, но я не стал этого делать. Я пытался оспорить план, но в те времена в «Ксероксе» жить не могли без гигантских планов, с ними завтракали, обедали и ужинали. В результате мы выпустили запланированное число ксероксов и забили ими все склады. Чтобы изготовить столько ксероксов, пришлось нанимать дополнительных рабочих, приобретать и устанавливать дополнительное оборудование, а потом сокращать производство, рабочих увольнять, а ксероксы продавать за сколько получится, только бы хоть что-нибудь выручить.

В середине 70-х годов в американской экономике наметился самый серьезный после второй мировой войны спад и самая высокая инфляция. Начало этому положили неудачное использование администрацией Никсона контроля заработной платы и цен, неурожаи и первый ближневосточный нефтяной кризис. Копировальный бизнес сам по себе не пострадал. Как и во времена подъема, люди по-прежнему делали копии с необходимых им бумаг и документов, но, хотя наши обороты продолжали расти, прибыли начали падать. Цены ползли вверх, и мы не слишком старались их сдерживать. Копии делали в основном на старых машинах, клиенты перестали заказывать новые. В неудачном 1975 году прирост аренды составил всего 1% – в десять раз меньше обычного.

Каждый, кто был причастен к принятию в 70-е годы решений, в определенной степени ответствен за все допущенные ошибки, и я здесь не исключение. Мы совершенно не умели планировать и совершенно не умели реализовывать принятые решения. Насколько я теперь понимаю, мы слишком многого хотели и слишком мало могли. Возможно, мы просто еще не научились воплощать свои мечты в жизнь. Кроме того, мы старались сделать слишком много – гораздо больше, чем могли сделать хорошо.

Несмотря на все это, несмотря на отсутствие хорошей новой продукции, «Ксерокс», используя мощную торговую сеть, продолжал давать растущие прибыли. Нам повезло и в том, что «Кодак» слишком медленно вводил линию по производству «эктапринта». У «Ай-Би-Эм» из-за тех же проблем надежности возникли сложности с «копиром-3», и, хотя впоследствии его переделали, репутация компании пострадала. Насколько я понимаю, именно этот урок заставил «Ай-Би-Эм» пересмотреть свою политику в области копировального бизнеса.

Так сколько же все могло так продолжаться? За десять лет мы ввели в производство всего три новых модели – «ксерокс-4000», «ксерокс-3100» и «ксерокс-9200». А как съязвил однажды Шелби Картер, «ржавым штыком да без пороха много не навоюешь».

Дата добавления: 2015-09-03