Глава десятая конференция в вирджинии 4 страница

9. Вернитесь в начало процесса и улучшите его.

Мы снова и снова добивались того, чтобы все учащиеся освоили этот алгоритм, запомнили его и им пользовались. Брали какие-нибудь гипотетические проблемы и применяли алгоритм к их решению. Так, мы изобрели международную телефонную компанию «Новая Эра», которая специализировалась на производстве служебных и квартирных телефонов. Обучающиеся играли роль консультантов, нанятых президентом «Новой Эры» Сэмом Уотербери для того, чтобы ознакомиться с работой компании и дать рекомендации по ее улучшению. У нас имелся видеофильм, где актеры, игравшие служащих этой компании, излагали свои взгляды на бизнес и рассказывали, с какими проблемами они сталкиваются.

Самым популярным учебным примером у нас был ресторан «Качество». Мы остановились на нем потому, что он понятен каждому и на нем легко уяснить себе, что такое результаты на выходе, требования потребителей и спецификации, то есть основы процесса улучшения качества. Мы наняли съемочную группу и актеров и сняли на несколько ночей маленький ресторанчик в Риджфилде, штат Коннектикут. Работая от полуночи до шести утра (в это время ресторан был закрыт), мы сняли небольшой скетч. Заведение назвали рестораном «Каче-Лйгво». Его держали супруги Грин, Верни и Ирен, которая работала официанткой. Повара звали Уинслоу, профессию он получил в армии, но его тушеная говядина заслуживала всяческих похвал.

На этом учебном фильме мы проработали несколько тем. Например, показывали, как некий клиент по имени Ральф пришел в ресторан позавтракать, и делали подробный анализ этого несложного действия. Мы составили специальную таблицу, чтобы продемонстрировать, какие результаты на выходе должен получить персонал ресторана, чтобы Ральф удовлетворил свой голод. Когда Ральф делает заказ, поясняли мы, он является потребителем, а Ирен – поставщиком. Это аналог продажи оборудования. Но если рассматривать заказ как результат на выходе, в этой системе отсчета Уинслоу является потребителем, а Ирен – поставщиком. Когда еда готова, Ирен становится потребителем, а Уинслоу – поставщиком. Это аналог процесса производства. Наконец происходит доставка, то есть Ирен-поставщик приносит готовое блюдо Ральфу. На этом анализ не кончался: мы разбирали выписку счета, оплату счета и уборку стола. Внешний потребитель (Ральф) во всех этих случаях выступал только в роли потребителя и никогда – в роли поставщика.

По окончании анализа мы просили обучаемых разбиться на группы. Каждой группе предлагалось мысленно принять и выполнить один заказ в ресторане, представить себя в роли потребителя и решить, каковы будут требования потребителя к заказу, то есть к поставляемому рестораном результату на выходе. Говоря другими словами, каждому предлагалось почувствовать себя потребителем. Как и ожидалось, среди требований обучающихся были чистые тарелки и скатерть, полная сервировка, горячий суп, хорошо прожаренная свинина. Вывод из этого упражнения был такой: как поставщик вы можете правильно планировать свои действия только в том случае, если знаете, какой у вас результат на выходе, кто ваши потребители и каковы их требования.

Еще одно упражнение служило иллюстрацией того, что Поставщик должен уметь представлять себе возможные требования потребителя и как, переведя их в числовые параметры, он может выполнить эти требования. Делалось это на примере варки кофе. В роли поставщиков выступали Ирен и мальчик-помощник. Требования потребителя были такими: кофе подать быстро, он должен быть горячим, свежим, ароматным, с хорошим вкусовым букетом и стоить не дороже 40 центов (дело происходит не в Нью-Йорке). Поскольку Ирен и мальчик не считают себя специалистами по кофе, они обращаются за советом к эксперту – повару Уинслоу. Его рекомендации звучат так: горячий – это значит при температуре 75–85°; подать быстро – не дольше, чем через две минуты после того, как сделан заказ; свежий – сваренный не более часа назад; ароматный, с хорошим вкусовым букетом – подходит смесь типа «Колумбия», помол АА коммерческий; 40 центов за порцию соответствуют оптовой цене, не превышающей два с половиной доллара за фунт.

После чего ставилась задача расписать по шагам процесс, ведущий к достижению высокого качества. Необходимо ежедневно мыть с мылом все емкости, в которых варят кофе, чтобы не было затхлого привкуса. Все тщательно полоскать, чтобы кофе не отдавал мылом. Раз в час выбрасывать отработанный кофе, менять фильтр, ставить пустую емкость для новой порции кофе на горячий поднос и нажимать пусковую кнопку.

После того как вы мысленно воспроизвели все эти подробности, вам потребуется уже не кофе, а что-нибудь покрепче. Однако эксперимент помогал понять, что для качественного выполнения даже самых простых заданий необходимо придерживаться алгоритма, состоящего из последовательности четко описанных шагов.

Затем мы сообщали обучаемым, что дела в ресторане «Качество» идут хорошо, но Берни захотел расширить бизнес. После долгих обсуждений возможных решений он задался вопросом, смогут ли они привлечь новых потребителей, широко разрекламировав тот факт, что комплексный завтрак подается у них в течение 10 минут. Но прежде чем гарантировать выполнение этой услуги, Берни и его команда решили ежедневно на протяжении недели с семи тридцати до восьми тридцати хронометрировать процесс обслуживания, с тем чтобы проверить, являются ли 10 минут достижимым показателем.

На этом этапе в игру вступали обучаемые. Им предлагалось проанализировать около трехсот счетов из ресторана, чтобы узнать, удастся ли гарантировать десятиминутный интервал между заказом и подачей. Выяснилось, что этого сделать нельзя. Выполнение многих заказов в десятиминутный интервал не укладывалось.

Следующим шагом было выяснение причин медленного обслуживания, что оказалось непростой задачей. Беглый просмотр счетов ничего не дал, требовался определенный анализ. В конце концов, выяснялось, что все дело в плохо работающей вафельнице, Заказы, в которые входили вафли, всегда выполнялись слишком долго. Мы просили обучаемых предложить свои варианты решения проблемы. Их было несколько. Например, купить новую вафельницу или несколько вафельниц, или просто исключить вафли из меню.

Разобрав этот учебный пример, мы предлагали «семейной группе» заняться решением какой-нибудь реальной рабочей проблемы, причем такой, с которой удастся покончить за два месяца, чтобы увидеть результаты в ближайшем будущем; проблему предлагалось решать с использованием вновь изученных методов.

Моя группа выбрала «обзоры деятельности» – так назывались в «Ксероксе» регулярные собрания, на которых дирекция давала оценку работы различных подразделений. Высшее руководство тратило массу времени на вынесение соответствующих вердиктов, которые ни к чему не приводили. Представители каждого подразделения являлись на эти «обзоры» Чуть ли не ежемесячно и уходили с них в таком же подавленном настроении, как и мы. Поработав над этим учебным заданием, мы совершенно изменили как способ проведения «обзоров», так и состав тех, кто приходил отчитываться и выслушивать отчеты. Эти собрания стали гораздо эффективнее. Во-первых, мы поняли, что показывали на них слишком много слайдов. От этого они были еще скучнее, чем видеофильм о том, как ваш родственник отдыхал на Гавайях. Мы взяли за правило рассылать участникам все подлежащие обсуждению материалы за десять дней до собрания. Предполагалось, что к началу собрания руководители их прочтут, поэтому на самом собрании показывали минимум слайдов и только те, которые помогали вспомнить суть дела. Если кто-то не дал себе труда прочесть присланные ему материалы, не велика беда. В этом случае на собрании он будет молчать и оно быстрее кончится.

При анализе «обзоров деятельности» нас осенила еще одна мысль: потребителем на них была не дирекция, которая выступала в качестве поставщика, а руководители производственных подразделений. Нам следовало поменяться ролями. Мы спрашивали у руководителей подразделений, как они оценивают нашу работу и что, по их мнению, следует изменить. В результате в конце каждого из таких собраний руководители подразделений стали делать обзоры нашей деятельности, направленной на их подразделения. Эта перемена была знаком того, насколько серьезно мы собирались применять новые методы улучшения качества.

В следующие месяцы каждый из моих соучеников выступил в роли помощника преподавателя той группы, которой он руководил или с которой работал: благодаря этому материал действительно лучше укладывался в голове. Пришла в действие система обучения «каскадом», то есть по нисходящей, с увеличением на каждом следующем шаге числа групп. Недлер был ведущим преподавателем в первых четырех группах, состоявших из руководителей высшего ранга. Реакция обучаемых внушала оптимизм. Людям нравились такие яркие и жизненные учебные модели, как ресторан «Качество», им было интересно, и это служило утешением для тех, кто не слишком-то хотел в возрасте сорока лет снова садиться за парту и делать уроки.

К лету 1984 года «каскадная» система заработала по-настоящему. Каждая команда, прошедшая обучение, порождала от шести до десяти новых групп, где член исходной команды становился помощником преподавателя. В 1985 году «каскад» превратился в настоящий Ниагарский водопад – ежемесячно обучались буквально сотни «семейных групп». И как только каждая заканчивала цикл обучения, ее внимание сосредоточивалось на осуществлении в рамках «движения за качество» проекта, который ее члены начали прорабатывать на занятиях.

Через несколько месяцев мы отметили некоторый прогресс, сперва не в самых значительных областях, вроде удачно проведенного совещания или эффективной работы специальных комиссий. Постепенно прогресс становился заметнее – группы брались за все более серьезные дела. Когда их усилия приносили плоды, мы активно оповещали об этом корпорацию, дабы ободрить и вдохновить отличившихся. Раз в год мы собирали наши команды улучшения качества, устраивая так называемый День взаимодействия команд, которого лучшие команды из разных мест могли обменяться передовым опытом. Для меня эти дни были подлинным источником бодрости. Я с удовольствием наблюдал, как люди делают нечто новое, с каким заразительным Энтузиазмом относятся они к работе. Сначала мы проводили Дни взаимодействия команд в Рочестере, отводя под них по мере роста масштабов мероприятия все большие помещения. В конце концов мы стали проводить их в один и тот же день в трех местах: в Англии, на Западном побережье и в Рочестере.

Чтобы установить признаки прогресса, мы начали проводить подробные опросы служащих: выясняли, замечают ли они какие-либо изменения в поведении своих менеджеров. Подчиненные каждого менеджера, прошедшего обучение, оценивали, насколько его действия как менеджера и лидера соответствуют программе «Лидерство через качество». Кроме того, мы стали более интенсивно выяснять степень удовлетворенности потребителя и отметили здесь положительные сдвиги.

Все это время Недлер и я встречались раз в две недели, чтобы проводить углубленный анализ нашего продвижения к качеству. В процессе совместной работы мы обсуждали шаги, предпринимаемые для улучшения качества, выявляли вопросы, требующие доработки, и говорили о том, что я должен делать как лидер революционных преобразований в корпорации. Кроме того, я делился с Недлером проблемами в области бизнеса и идеями на этот счет – он напоминал мне настроенный на нужную частоту резонатор. Наше партнерство и дружба становились все крепче.

Еще только наблюдая за обучением первых групп, я почувствовал, что оно будет эффективным. Но я знал, что все мы должны запастись терпением, – первые проблески успеха сами по себе мало что значили. У нас не было четко обозначенной высоты, которую нужно взять штурмом, у нас не было регулярной армии, мы вели партизанскую войну. Пройдет немало времени, прежде чем люди действительно научатся думать по-новому и сумеют превратить свои знания в навыки. Мне постоянно приходилось напоминать сотрудникам слова Недлера: «У нас впереди долгий путь. „Ксерокс", несомненно, переживает переходный период. Мы уже не та компания, которой были, но еще и не та, какой должны стать».

Дата добавления: 2015-09-03