ВСТУПЛЕНИЕ. Пророки во тьме

Пророки во тьме

Или Рассказ о том, как «Ксерокс» восстал из пепла и дал бой японцам

Предисловие. 1

ВСТУПЛЕНИЕ.. 3

ГЛАВА ПЕРВАЯ Новая жизнь. 4

ГЛАВА ВТОРАЯ Ненужное изобретение. 10

ГЛАВА ТРЕТЬЯ «Ксерокс» растет. 17

ГЛАВА ЧЕТВЕРТАЯ «Команда Форда». 26

ГЛАВА ПЯТАЯ Трудные времена. 33

ГЛАВА ШЕСТАЯ Койот съедает бегуна. 44

ГЛАВА СЕДЬМАЯ «Странная пара». 52

ГЛАВА ВОСЬМАЯ Как рыба об лед. 58

ГЛАВА ДЕВЯТАЯ Новый порядок. 64

ГЛАВА ДЕСЯТАЯ Конференция в Вирджинии. 77

ГЛАВА ОДИННАДЦАТАЯ Обед в ресторане под названием «Качество». 90

ГЛАВА ШЕСТАЯ Шаг назад. 98

ГЛАВА ТРИНАДЦАТАЯ Расцвет качества. 107

ГЛАВА ЧЕТЫРНАДЦАТАЯ Гонки без финиша. 116

ВЫВОДЫ УРОКИ ОПЫТА.. 119

Предисловие

На протяжении восьми лет – с 1982-го по 1990 год – мы занималась самым увлекательным делом, какое только можно себе представить. Мы работали бок о бок, пытаясь коренным образом изменить работу крупнейшей американской корпорации, положение которой к 1982 году заметно пошатнулось из–за допущенных ошибок руководства и конкурентной борьбы с японцами.

Мы были партнерами, хотя роли играли совершенно разные. Дэвид Кернс был одним из руководителей корпорации; Дэвид Недлер – его советником, советчиком и главным стратегом. Со временем это партнерство перешло в приятельские отношения и завершилось крепкой дружбой.

На наше счастье, нам везло. В 1982 году «Ксероксу» грозило закрытие. Теперь он – живое, растущее предприятие. Смеем надеяться, что это произошло не без тех качественных изменений, которые внедрили мы.

Конечно, нам везло далеко не всегда. Многое можно или нужно было делать совсем по-другому. Мы совершали ошибки, допускали промахи в расчетах и порой не могли привести в исполнение самые простые вещи. Но мы все время учились. В конце концов, нам показалось, что знаем мы достаточно – и к тому же достаточно хорошо, – чтобы рассказать о нас и о модернизации «Ксерокса», ибо это может оказаться полезным не только для нас. Мы решили поделиться своим опытом и своими воспоминаниями. По нашему мнению, история взлета, падения и возрождения нашей компании небезынтересна для многих мы твердо уверены, что уроки, полученные нами, – отличный пример для всех, кому предстоит совершить нечто подобное, независимо от сферы деятельности их предприятий.

Мы решили обратиться к нашему опыту именно сейчас, когда перед Америкой стоит серьезная проблема: экономическая конкуренция на мировом уровне. Если мы хотим остаться жизнеспособной нацией, сохранить свой образ жизни и систему ценностей. Без перестройки в области экономики нам не обойтись. Поскольку мы решили сделать эту книгу своеобразным учебником, мы старались рассказывать все абсолютно искренне, даже если рисковали кого-то обидеть. Проблемы «Ксерокса» как раз и возникли из-за неверных расчетов и неверных суждений. История «Ксерокса» состоит не из одних побед, в ней немало ошибок и крупных поражений. Иногда вина за них ложилась на чужие плечи, иногда – на наши собственные. И хотя эта книга ни в коей мере не исповедь, мы старались быть честными.

Книга задумана в двух частях. В первой рассказывается об истории «Ксерокса» до 1982 года. О том, как была создана наша компания и какой небывалый успех она снискала в 1960-е годы. Как в следующее десятилетие, несмотря на всю свою популярность, она попала в столь трудное положение, что само ее существование оказалось под сомнением. Во второй части говорится о качественных переменах в «Ксероксе», о возвращенном первенстве в своей области, о новой стратегии, благодаря которой корпорация была реорганизована. О том, сколь значительные изменения были задуманы, продуманы и воплощены нами в жизнь. О Национальной премии качества Малькольма Болдвиджа, которая была присуждена корпорации в конце 1989 года. В конце книги мы сформулировали выводы и уроки, извлеченные из нашего опыта и опыта других компаний, с которыми нам довелось сотрудничать.

Мы написали книгу вместе. Вы услышите оба наших голоса, узнаете общую трактовку событий. Для простоты решено было вести повествование от одного лица, а именно от лица Дэвида Кернса, но в действительности в книге представлены наш общий опыт и общая точка зрения. В конце повествования при обсуждении выводов мы вновь возвращаемся к двухголосью.

Работа над книгой открыла многое и для нас. Полезно взглянуть на события издалека и, когда все улеглось, спокойно оценить их заново. Способность расти и учиться в немалой степени зависит от умения анализировать – сделать передышку и поразмыслить над ходом событий, над успехами и неудачами, довериться интуиции и сделать общий вывод. Чтобы расти и совершенствоваться, организациям, как и людям, надо уметь размышлять.

Хотя мы играли в этой истории центральную роль, «Ксерокс» обязан своим успехом всем сотрудникам и сотрудницам корпорации. Мы испытываем чувство огромного уважения к старшим менеджерам фирмы, наряду с нами принимавшим участие в ее реорганизации. Мы благодарны инженерам, рабочим, представителям объединенного профсоюза текстильщиков, торговым работникам, техникам, администрации, ученым – всего более ста тысяч человек, – которые оказались участниками реорганизации. В сущности, победа «Ксерокса» – это их победа.

ВСТУПЛЕНИЕ

Я всегда любил бег. В начале 1982 года, несмотря на промозглую утреннюю сырость, я ежедневно делал довольно длинные пробежки – по семь-восемь миль. С этой дистанцией я справлялся легко, а несколькими годами раньше сумел даже протянуть до конца в Нью-Йоркском марафоне. Я жил тогда в Нью-Канаане, штат Коннектикут, вставал в шесть и бежал по утренней прохладе по безлюдным дорогам. Частенько я пробегал мимо Виста-маркет, который открывался не раньше семи, но где уже выстраивалась очередь желающих купить лотерейные билеты.

Бег привлекал меня тем, что давал нагрузку мышцам. Пристрастившись к бегу, я вскоре открыл в нем еще одну положительную сторону: это была замечательная возможность спокойно подумать. Обычно на серьезные размышления нам не хватает времени, и я давно уже понял, что самая ясная голова была у меня тогда, когда я трусил в шортах по проселочной дороге. Но в то утро, о котором я веду речь, размышления мои были отнюдь не спокойными и вызывали немалую тревогу.

Несколькими месяцами раньше меня назначили исполнительным директором «Ксерокса», и тогда я был, кажется, самым счастливым человеком на свете. Мне давно хотелось управлять крупной корпорацией, и наконец-то эта возможность представилась. Реальность, увы, оказалась далеко не безоблачной. Я не был уверен даже в том, что «Ксерокс» переживет 80-е годы. Причем пугали меня не интриги и не конкуренты, а кое-что, с моей точки зрения, гораздо худшее. Я всерьез стал думать о том, что «Ксерокс» себя исчерпал.

Для постороннего наблюдателя мы все еще были гигантом копировальной техники, и, несмотря на все наши проблемы, наш оборот исчислялся миллионами долларов в год. Мы производили новую продукцию, на нас работало сто тысяч служащих. Казалось бы, все в порядке.

К сожалению, я знал, что это не так. Компания была тяжело больна, и к тому же больна опасно, ибо никто не знал, какое ей нужно лекарство. Я старался обо всем этом не думать, но каждый день ожидал какой-нибудь неприятности.

Большинство наших проблем происходило от японцев, для которых мы стали чем-то вроде десерта. Кое-что я предпринял – например, раз двадцать побывал в Японии. Ездил в качестве этакой губки и впитывал все, вплоть до мелочей, чтобы разобраться и понять, насколько нас обогнали. С каждой поездкой открытия мои становились все более и более огорчительными.

Среди прочего я, узнал, что японцы сознательно избрали своей «мишенью» именно нас. Иными словами, они были вполне уверены в том, что им удастся сначала перехватить часть нашего рынка, а затем и вообще стереть нас с географической карты. И у них были для этого все основания: они продавали свою продукцию по нашей себестоимости. И если в начале 70-х годов наша доля на рынке составляла более 90%, теперь она едва достигала 15%. А конкуренты продолжали ежегодно отвоевывать у нас процент за процентом. Компания погибала. Хотели мы того или нет, с нами вели войну, и войну не на жизнь, а на смерть.

К несчастью, я отлично знал, что в этой ситуации мы оказались не только из-за японцев. Все случилось не в один день. Мы утратили связи с покупателями – а это самая главная составляющая успеха.

Мы поставляли не ту продукцию, которая была им нужна, и не оказывали необходимых услуг. Между «Ксероксом» и покупателями установились на удивление плохие отношения.

Насколько плохи были наши дела? Настолько, что, если бы не удалось ничего предпринять, мы обречены были, распродав имущество, закрыться не позднее 1990 года. И самое ужасное для меня заключалось в том, что это произошло бы при мне. На мои плечи ложилась вся ответственность за происходившее: пустил бы «Ксерокс» ко дну именно я.

Положение мое было тем хуже, что я ни с кем не мог поделиться своими мрачными предположениями. Прогнозы были слишком пессимистичны, и, если бы мои коллеги-менеджеры узнали, что я веду их – по моему же мнению – к краху, это могло бы иметь роковые последствия. Одни принялись бы подыскивать себе местечко получше, другие утратили бы всякий интерес к работе.

Положение «Ксерокса» тревожило меня еще и потому, что он занимал прочное место в сознании многих людей: на нас честно работали более ста тысяч человек, их благополучие и благополучие их семей целиком зависело от нас. «Ксерокс» занимал 38-е место в списке крупнейших американских промышленных корпораций. «Ксерокс» – было одним из самых известных в мире имен. «Ксерокс» первым начал выпускать копировальный аппарат, который стал самым выгодным в мире товаром, если говорить о коммерческой стороне дела, и который оказался крупнейшим вкладом в развитие средств коммуникации со времен появления первого печатного станка. Неудивительно, что вплоть до последнего времени в странах восточного блока люди, имевшие доступ к копировальной технике, находились под строжайшим контролем со стороны государства. И в самом деле, используя ее, можно было сделать копии материалов, способных подорвать его всеохватную власть.

Во всей этой истории имелось одно утешение – не мы одни угодили в этот котел. Вся страна оказалась втянута в мировую конкурентную борьбу, где не было неуязвимых. Благополучию американских компаний угрожали не только Япония и Корея. Европа превратилась в мощную силу, с ней тоже надо было считаться. И, тем не менее – по крайней мере, в компаниях, которые я знал,– все сидели сложа руки. Все точно так же, как мы, спокойно смотрели, как угасает их дело, своими руками расчищая дорогу к гибели.

Чтобы вдохнуть в «Ксерокс» новую жизнь, нам не один раз пришлось менять стратегию. Мы покупали компании, обеспечивавшие нам выход на новые рынки, совершенствовали технологии, предпринимали жесткие, как нам казалось, меры в отношении цен. Идеи менялись с поразительной быстротой, и это даже несколько уронило в глазах служащих авторитет дирекции. Временами мы напоминали «Баскин-Роббинс»: каждый месяц – новый аромат. Но простых ответов не находилось, и я заспешил.

Решение возникло после нескольких поездок на Восток и глубокого анализа сильных и слабых сторон компании. Выжить в создавшемся положении можно было лишь, бросив все силы на улучшение качества продукции и услуг. Эта простая мысль приходила в голову не одним нам, однако воплотить ее в жизнь было невероятно трудно. Для нас это означало подлинную революцию. Каждый, начиная с уборщицы и кончая председателем правления, должен был учиться думать по-новому. В положении умирающих нам не оставалось иного выбора.

Окончательную ясность все это приобрело для меня во время утренних прогулок, когда я бежал по коннектикутским дорогам, вдыхая свежий утренний воздух. Наступила пора революции.

Дата добавления: 2015-09-03