Глава восьмая как рыба об лед

Сам я продолжал подниматься по служебной лестнице вверх. В начале 1982 года шестидесятилетний Питер Макколоу решил удалиться от дел, и я занял пост исполнительного директора фирмы. Вечером накануне ежегодного отчетного собрания Питер дал в мою честь прекрасный обед в Манхэттене в клубе «Двадцать одно». Приглашены были все члены дирекции с женами и кое-кто из моих друзей. Из Рочестера ради такого случая прилетели мои родители. Было весело и очень мило. Питер был ревностный яхтсмен, на прощание мы подарили ему модель его яхты. Нечего и говорить, что чувствовал я себя потрясающе.

Я получил тонны поздравительных писем. Одно из самых трогательных поздравлений пришло из моей прежней компании – «Ай-Би-Эм». А Джерри Рош, директор исследовательской фирмы «Хайдрик энд Страгл», передавая наилучшие пожелания, писал, что не забыл о том, как я первый в деловых кругах высказывался против войны во Вьетнаме. Действительно, будучи убежденным в том, что ведение вьетнамской войны мешает решить нам многие внутренние проблемы, я не раз говорил об этом с коллегами. Забавно, что Рош вспомнил об этом в связи с моим назначением.

Так исполнилась моя давнишняя мечта. Я давно уже был уверен, что способен управлять крупной компанией, и, конечно, хотел испытать свои силы. В то же время я не понимал, что со всем этим делать. Быть вторым гораздо проще.

Когда оказываешься во главе огромной корпорации, поначалу не знаешь, за что хвататься. Вскоре ловишь себя на том, что думаешь о делах семь дней в неделю и двадцать четыре часа в сутки. На тебя наваливается чувство огромной ответственности, ведь если что-то где-то не так, в конечном счете, это твоя вина. Таким образом, став исполнительным директором, я испытал два противоречивых чувства. Первое – чувство гордости и удовлетворения, второе можно выразить словами: «Господи, что же мне со всем этим делать?»

Я решил поднять всех на ноги. В первый понедельник мая я созвал общее собрание директоров и сказал, что будущее компании в наших руках, и мы должны вместе решить, что делать дальше.

Как ни был я рад своему повышению, в течение первых недель и даже месяцев я вовсе не чувствовал себя именинником. Я понимал, что перешел очень важный рубеж. И, непрестанно думая о компании, пришел к выводу, что наметившиеся в ней тенденции настолько зловещи, что, если не предпринять какого-то поистине революционного шага, мы вскоре попросту разоримся. Сложившаяся на рынке ситуация была против нас. Выводы напрашивались сами собой и были, мягко говоря, удручающими. Я старался держать их при себе и продолжал хранить уверенный вид, ибо менее всего хотел бы посеять панику. Не станет ведь президент банка оповещать вкладчиков о том, что в сейфах банка ничего не осталось! Но сам я мучительно искал выход.

Нас несло вниз по течению, и было очевидно, что спасти корпорацию можно, лишь приняв самые решительные меры. Японцы гнали нас отовсюду. А пока мы пытались отбиваться, прибыли падали. Невозможно описать, что у нас творилось. Исследования, развитие производства практически замерли на месте. Шла непрекращающаяся грызня между разработчиками и торговой сетью. О качестве вспоминали в самую последнюю очередь. Мы распродавали собственную арендную базу. И хотя цифры выглядели вполне прилично, пора платить по счетам приближалась.

У нас не было жизнеспособной продукции. Все, чем мы располагали, был старый хлам, машины ломались без конца. Один из японских производителей даже использовал это в своем рекламном ролике, где был показан механик, устроившийся на ночь в чулане, и шел соответствующий комментарий – ваша машина ломается так часто, что механику придется у вас поселиться. Имена не были названы, но и без них было ясно, что речь идет о «Ксероксе».

Следует заметить, что среди офисного оборудования копировальная техника является самой сложной – она включает в себя и механику, и химию, и электронику. Создать столь сложную машину высокой точности задача непростая. Так что на самом деле продукция «Ксерокса» была не так уж и плоха, несколько интересных моделей находились в стадии разработки – плохи были неправильная структура цен и высокая стоимость разработок при низкой надежности. По сути дела первоначально японские машины были ненамного надежнее наших, уступая им в качестве копий, – потребитель обращался к японской технике, устав от наших ошибок.

Я винил себя в том, что, будучи президентом компании, не занимался всерьез инженерными проблемами, полностью предоставив их Джиму О'Нилу, одному из последних оставшихся из «команды Форда». Сам он в инженерии тоже не разбирался и полностью зависел от мнения группы специалистов, не принимавших японцев всерьез, и к тому же изрядных снобов. Кредо у них было такое: я свое дело знаю лучше всех, и моя продукция лучше всех. Мне же не хватило тогда проницательности разглядеть в этом самообман. Мне следовало стать проводником перемен и провозгласить перемены главной стратегией корпорации.

Конкурентная борьба между тем усиливалась. В период между 1971-м и 1978 годами на американском рынке появилось 77 моделей копировальных устройств, работавших на обычной бумаге. С 1978-го по 1980-й – еще 70. Первые японские копировальные устройства – производства «Канон» и «Конисироку» – напоминали первые японские автомобили: они работали плохо. У «Конисироку» они возгорались. «Канон» не решился даже показаться с ними в Америке. Тем не менее, в 1980 году он представил усовершенствованную модель прежнего типа – настольную «НП-200»,– которая делала 20 копий в минуту. На рекламную кампанию были брошены колоссальные деньги, в печати против «Ксерокса» шла настоящая война. Через несколько лет «Канон» использовал еще один хитроумный ход: сделал своим представителем популярного актера Джека Клагмена, исполнителя главной роли в телесериалах «Странная пара» и «Куинси». Другого исполнителя главной роли в «Странной паре» Тони Рэнделла пригласила «Минолта».

В период с 1976-го по 1982 год доля американской копировальной техники на международном рынке упала с 80 до 13%, что было очень крупной потерей. Еще в 1970 году «Ксерокс» контролировал 95% рынка и потерял его из-за японских фирм, в частности, таких, как «Канон», «Минолта», «Рико» и «Шарп». Японское присутствие к 1982 году выросло до угрожающих размеров. Неожиданное появление нового конкурента – явление в деловом мире довольно обычное. Необычно, когда появляется сразу целая толпа, которая начинает дружно отхватывать у тебя процент за процентом. В нашем случае произошло последнее. Всего за несколько лет в Японии появилось около десяти активно действующих компаний, ориентированных на снижение цен. Мы называли их собирательно «Япония инкорпорейтед», включая туда «Канон», «Рико», «Шарп», «Минолта», «Конисироку», «Тосиба» и «Мита». Глава нашего отдела развития и производства копировальной техники Уэйленд Хикс стал выступать на собраниях с мрачными прогнозами, твердить о развязанной против «Ксерокса» экономической войне и о «конечной цели японцев добиться нашего полного уничтожения». «Рико» захватила громадную часть японского рынка машин, работавших на специальной бумаге, и как у американцев в свое время появился глагол «ксерокопировать», так и в Японии стали говорить: «рикопировать» документ.

В мае 1982 года я отправился в Японию на празднование двадцатилетнего юбилея «Фудзи-Ксерокса» – серьезную для совместного предприятия дату. В Токио я узнал кое-что любопытное для себя и задумался. На обратном пути в самолете вновь принялся за свою писанину. Я писал о приверженности японцев качеству и, в конце концов, пришел к выводу, который сформулировал как «всесторонний контроль за качеством».

Я взял себе за правило, чтобы Рикард и Трэгэш ежемесячно представляли мне отчет о происходящем, и сам вместе с ними занимался проверкой работы подразделений, изучал планы повышения эффективности. Временами мое участие было чисто символическим – я лишь давал понять, насколько серьезно отношусь к этой проблеме.

Тем не менее, большинство отделов продолжали работать по-старому, доводя порой моих главных помощников до отчаяния. На одном из ставших регулярными совещаний Трэгэш даже сказал: «Я чувствую себя как первопроходец в прериях, окруженный индейцами, которые того и гляди сожгут мой фургон. Тяжело начинать с нуля». А я ответил: «Конечно, приказывать куда проще – сделайте то-то и то-то. Только толку от этих приказов никакого».

Вскоре после моего возвращения я опять пригласил к себе Трэгэша и Рикарда и спросил, что они думают о «всестороннем контроле за качеством». Рикард сказал, что считает это следующим шагом в борьбе за повышение эффективности, а Трэгэш неожиданно заявил: «Дэвид, если ты дашь нам месяц, мы вернемся с программой создания идеальной компании западного образца».

Я понятия не имел, что они задумали, но не мог же я сказать «нет».' Поэтому я ответил: «Конечно. Вперед».

Трэгэш в тот момент и сам толком не знал, как это будет выглядеть. Рикард тоже не догадывался, что имеет в виду его друг. Позднее Трэгэш рассказывал об этом: «Думал я так: он (то есть я) – владелец земли, мы – два архитектора, собравшиеся предложить проект дома, который будет на этой земле построен. Не в колониальном новоанглийском стиле и не в сельском, а в модернизированном японском. Причем ни ванная, ни цвет черепицы нас не интересовали. Норм подумывал, правда, и о них, но я сказал, что это слишком. Нам нужен был исходный проект, а детали можно продумать и позже, когда каркас будет готов».

Встретились мы не через месяц, а через два, и Трэгэш с Рикардом вручили мне тридцатистраничный доклад. Доклад содержал обозначенную в общих чертах новую программу, которую они назвали «Добьемся совершенства». Она исходила из приверженности идее высшего качества как основополагающей для корпорации и предполагала переобучение всех ста тысяч служащих, так или иначе связанных с производством. Доклад содержал пространное изложение целей и задач и краткую практическую программу действий. Изложение было настолько общим, что даже после дополнительных разъяснений я понял далеко не все. Многие места были очень расплывчатыми и туманными. Настроен я был благожелательно, но, не разобравшись в программе, не смог внести в нее уточнений. В конце доклада говорилось, что, если предложенная программа будет принята, слово «Ксерокс» станет таким же синонимом слова «качество», как, например, «Мерседес-Бенц». Я прекрасно отдавал себе отчет в том, насколько мы от этого далеки. И честно говоря, не слишком верил, что до этого дня доживу.

Тем не менее, я велел им продолжать и конкретизировать программу. Сам я по-прежнему брел наугад. Я понимал, что, чтобы соответствовать высокому уровню ожиданий, требовались новая система управления, новое отношение и новая ситуация. Задача заключалась в том, чтобы найти соответствующие возможности и быстрее воплотить их в жизнь.

В ходе работы над проектом Норм Рикард и Хэл Трэгэш решили выяснить, насколько популярна идея всестороннего контроля за качеством среди высшего руководства. В крупных компаниях практически невозможно добиться проведения в жизнь того или иного решения без поддержки «верных людей». «Верные» – это люди, занимающие достаточно высокие посты и наделенные властью. Рикард, изучавший в свое время взаимоотношения в корпорациях, понимал, что без поддержки сверху любая программа превратится в прах.

Начали с шести «королей» – то есть с высшего руководства – и обнаружили, что, не считая меня и Фрэнка Пиппа, они проявляют к проблеме контроля за качеством самый умеренный интерес. Из восьми «принцев» семь отнеслись к новой затее с пониманием, зато восьмой оказался ее ярым противником, причем убежденным. Рикарду он ответил так: «В жизни не слышал ничего глупее. Эта программа обойдется нам в миллионы долларов. Лучше пустить эти деньги на новое оборудование, а не заниматься идиотизмом».

В результате Рикард понял, что для того, чтобы программа качества, не вполне еще понятая даже руководством, дошла до каждого подразделения корпорации, придется какое-то время пользоваться поддержкой «принцев» в обход «королей».

Чтобы не загубить программу с самого начала, занялись обсуждением кандидатур менеджеров, на которых можно было Положиться. Нужны были инициативные, трудолюбивые люди, которые в интересах дела не побоялись бы при случае наступить кое-кому на мозоль. Такие люди вскоре нашлись – одиннадцать человек из самых разных отделов. Их прозвали «Команда 11». Это были заговорщики.

Первой задачей «Команды» было определить для себя понятие качества. В деловых кругах о качестве говорят постоянно, йо каждый вкладывает в это слово свой смысл, полагая, что его компания выпускает качественную продукцию, хотя на самом деле это не так. Или наоборот, выпускает отличную продукцию, но не знает об этом.

Зачастую, когда начинаешь разговор о качестве, взгляд собеседника становится рассеянным. Качество – абстрактное понятие, определить его критерий очень сложно. На самом деле Качество – это процесс управления производством. Сначала никто из нас этого не понимал, ни Рикард, ни я.

Наконец «Команда» разработала пробную, все еще очень расплывчатую модель внедрения программы, которую представили мне на одобрение. Я внес несколько незначительных поправок и принял решение приступить к ее осуществлению с конца июля. С нашего общего согласия ее назвали «Добьемся совершенства».

28 сентября 1982 года Рикард представил доклад на рассмотрение совета директоров корпорации. Мы все давали ему советы, как лучше подать его «с хрустящей корочкой», то есть сделать по возможности короче и понятнее. В результате совет директоров согласился с предложенным проектом. Правда, на мой взгляд, члены совета вряд ли ясно представляли то, что они только что одобрили.

Вероятно, многие из директоров относились к идее совершенствования качества как к очередной прихоти высшего руководства. Поразительно, сколько людей называли новое начинание глупостью, а меня и прочих его сторонников – идиотами. Но, уверовав в то, что спасение «Ксерокса» именно в качестве, я готов был биться за него до конца.

На волне событий, связанных с внедрением в жизнь программы качества, я принял еще одно решение, впоследствии сильно повлиявшее на судьбу компании. Оно было в высшей степени противоречивым, но, поскольку я непрестанно думал о том, как поправить пошатнувшиеся дела, я решил, что настало время предпринимать безотлагательные меры. Неприятности в копировальном бизнесе грозили затянуться надолго, а значит, на мой взгляд, необходимо было найти другие надежные источники дохода. Короче говоря, коль скоро нет уверенности в том, что концепция качества быстро принесет желаемые плоды, стоило приобрести какое-нибудь предприятие иного профиля.

Таким образом, оба поворотных решения – сосредоточиться на качестве производимой продукции и расширить круг интересов компании – были приняты по причине катастрофического ухудшения ситуации на рынке копировальной техники. Мы никогда не заявляли об этом вслух – незачем без необходимости пугать людей,– но дела обстояли именно так.

Мы занялись поисками выгодных капиталовложений. Подобного рода решение однажды уже принималось. Питер Макколоу когда-то потратил немало сил, просчитывая долговременные перспективы компании, и был очень заинтересован в приобретении предприятий, связанных либо с ксерографией, либо с коммуникационными системами. Кроме того, в 60-х годах он сделал ряд приобретений, имевших отношение не к ксерографии, а к образованию и издательскому делу (включая «Уикли ридер» и «Юниверсал микрофилм»), которые давали неплохой доход. Было и неудачное приобретение – «Сайентифик дейта системс».

Когда на продажу выставили «Вестерн юнион интернейшенал», мы купили и эту компанию, заплатив всего пару сотен миллионов долларов. Меня – тогда я был президентом корпорации – несколько беспокоило принятое решение, так как оно показалось мне недостаточно подготовленным. Тем не менее, сделка состоялась. Впоследствии она оказалась невыгодной, и мы избавились от «Вестерн юнион», продав ее за те же деньги «Эм-Си-Ай».

Несмотря на сомнительные успехи, наше стремление расширить сферу деятельности оставалось неизменным. Издательства давали хорошую прибыль. Питер готов был вкладывать в них дополнительные деньги, тогда как я предпочел бы выгодно их продать. Приобретенное же нами предприятие по производству оптических приборов приносило больше забот, чем денег. И все-таки мы нуждались в определенной подстраховке на тот случай, если ксерография перестанет быть конкурентоспособной. Мы хотели получать прирост и за счет других рынков. В бизнесе полезно иметь широкие взгляды и масштабные планы.

Потребность в расширении сферы деятельности становилась со временем все очевидней. Чтобы избежать необходимости в крупных займах, нужно было чем-то сбалансировать потери на основном рынке. Вывод напрашивался простой – выровнять баланс корпорации за счет приобретения предприятий, не подверженных потрясениям рынка копировальной техники. В выборе мы руководствовались несколькими критериями. Во-первых, мы не хотели приобретать новое производство, потому что и со своим забот хватало. Во-вторых, покупать надо было предприятие, деятельность которого ограничивается Соединенными Штатами, поскольку из-за резкого падения доллара на международном валютном рынке в конце 70-х годов все понесли немалые потери. В-третьих, нам не нужна была компания, продукция которой конкурирует с японской. Кроме того, мы не хотели полного слияния этой компании с корпорацией, а значит, она должна была самостоятельно стоять на ногах.

Какое-то время мы всерьез подумывали о том, чтобы приобрести телевизионную компанию. Питер проявлял большой интерес к системам коммуникации, и мы быстро убедили себя в том, что телевидение и ксерокопирование лежат в одной области передачи информации, хотя, должен признаться, у меня были немалые сомнения по этому поводу. Вскоре мы вышли на «Си-Би-Эс». В начале 1980 года мы с Питером обедали вместе с Биллом Пэйли, патронировавшим «Си-Би-Эс», и Джоном Бэк-ком, ее президентом. Пэйли был приятный и дружелюбный человек. Не вдаваясь в подробности, мы предложили купить компанию. Пэйли идея понравилась. Тем не менее, вскоре он позвонил и сказал, что передумал и не видит смысла в дальнейших переговорах. Не знаю, что охладило его интерес, но неудача нас не обескуражила, и мы продолжили поиск.

Мы занялись финансовыми компаниями. Некоторый опыт в этой области у нас уже был. В 1980 году, отчаянно нуждаясь в увеличении числа продаж, мы вынуждены были их финансировать, поэтому пришлось создать собственное финансовое предприятие. Не посвящая в свои дела посторонних, мы изучили весь рынок финансовых услуг, включая брокерские. В результате мы отказались от мысли о приобретении брокерской фирмы, поскольку такого рода операции слишком рискованны и неизбежно отнимали бы у руководства корпорации массу времени. Кроме того, на большой риск мы идти не собирались.

Совместно с «Сэломон бразерс» и «Голдман Сакс» мы создали группу, состоявшую из членов высшего руководства компаний и занимавшуюся разработкой стратегии, а также исследованием рынка финансовых услуг. Страховые и финансовые компании интересовали нас по-прежнему. Питер, Мэл Ховард (глава нашего финансового отдела) и я провели вместе с членами группы немало времени. Однажды вечером, мы с Мэлом обедали в нью-йоркской «Уолдорф-Астории» вместе с Уорреном Баффетом, легендарным инвестором «Омахи», известным в деловых кругах как «пророк Омахи». Этот человек прославился тем, что сделал самую блестящую карьеру в истории американских инвестиций. Наш интерес к нему объяснялся тем, что Баффет владел изрядной долей страховой компании «Гейко».

Баффет разговаривал с нами вполне искренне. Когда речь зашла о финансовых компаниях, которые, по его мнению, обладают мощным нереализованным потенциалом, он дал нам понять, что реальная стоимость «Гейко» намного выше, чем считают специалисты финансового рынка и предполагали мы. Он сулил ей большое будущее.

Я увлекся беседой и вечер провел с удовольствием. Баффет, вне всякого сомнения, был интересный человек и замечательный собеседник. Он был миллиардером, но носил самый обычный костюм и жил в доме, который купил в 1958 году за 31 тысячу долларов в одном из районов Омахи, где селились в основном люди среднего класса. Коллекционировал модели поездов, на досуге читал Бертрана Рассела. В возрасте девяти лет Баффет открыл для себя рынок ценных бумаг и знал его как свои пять пальцев. В тот вечер он убедил нас в том, что страховая компания это именно то, что мы ищем.

Вскоре мы нашли еще одну кандидатуру – «Крам энд Форстер», одну из старейших нью-йоркских страховых компаний. Основанная в 1896 году, она занималась сначала страхованием ОТ пожаров. Теперь это была крупная, с хорошей репутацией фирма, занимавшая в своей области десятое место. Страхование жизни и имущества приобрело известную популярность, и дела «Крам энд Форстер» шли совсем неплохо. У нее был ряд задолженностей, но в допустимых пределах.

В сентябре 1982 года мы подписали документы о приобретении «Крам энд Форстер» за 1,6 миллиарда долларов. Сейчас это немного, но по тем временам – одна из крупнейших сделок в истории.

Уже по одной этой сделке можно было судить, насколько плохи были наши дела на основном рынке. Мы не заявляли об этом публично, но именно так оно и было.

На Уолл-стрит на сделку реагировали по-разному – одни удивлялись, другие открыто над нами посмеивались. Аналитикам не понравились ни цена, ни наша политика. В Рочестере один из крупных держателей акций «Ксерокса», узнав эту новость, немедленно избавился от наших бумаг, а их у него было на полмиллиона.

Нам с Мэлом Ховардом пришлось тогда встречаться с аналитиками и инвесторами, разъясняя свою точку зрения, и пережить при этом немало неприятных моментов. В жизни не слышал столько грубостей. Кого-то нам удалось успокоить, кого-то нет. Однажды Питер вошел ко мне в кабинет, когда мы пытались угомонить одного из таких инвесторов, который так и сыпал бранью. Подобно другим, он собирался продать свои акции, стоимость которых на бирже падала.

В корпорации к сделке тоже отнеслись с подозрением. В то время как руководство считало ее целесообразной, рядовые сотрудники усмотрели в ней признак того, что мы собираемся либо вообще отказаться от копировального бизнеса, либо сократить инвестиции. Конечно, это было не так. Наши проблемы, связанные с производством офисного оборудования, возникли не из-за недостатка инвестиций, а из-за низкого качества продукции. Мы подсчитали, что расходы на научные разработки и развитие производства были вполне достаточны, проблема заключалась в том, на что именно тратились эти деньги. Итак, основные фонды были не затронуты, но причину паники можно было понять. К тому времени мы значительно сократили производство, уменьшив тем самым прибыль и объясняя свои действия необходимостью избавиться от лишних затрат. И тут же, не переведя дыхания, объявляем, что тратим 1 миллиард 600 миллионов долларов на приобретение страховой компании. Это не укладывалось в голове.

Мы с Мэлом провели несколько встреч со служащими компании, чтобы успокоить их и объяснить точку зрения руководства. Конечно, мы не услышали такой брани, как от инвесторов, но увидели, что люди недовольны. Встречи принесли определенную пользу, хотя убедили мы далеко не всех.

Людей интересовало наше мнение о соотношении прибыли от производства офисного оборудования и от финансовых услуг. Мы считали, что две трети прибыли составит доход от офисного оборудования и одну треть – от финансовых услуг. Но в скором времени «Крам энд Форстер» стал давать больший доход, чем предполагалось, тогда как доходы от офисного оборудования вновь упали, в результате чего соотношение составило пятьдесят на пятьдесят.

В последующие месяцы, а затем и годы мы продолжали приобретать финансовые компании, хотя ключевую роль по-прежнему играл «Крам энд Форстер». Таким образом, мы вдохнули в «Ксерокс» вторую жизнь. Мы приобрели два инвестиционных банка «Фурман Зелц» и «Ван Кампен Меррит». Кроме того, мы купили часть акций «Ви-Эм-Эс партнере», крупной многопрофильной инвестиционной риэлтерской фирмы.

Месяц шел за месяцем, и, хотя на первый взгляд ничего особенного не произошло, я почувствовал, что тучи стали сгущаться.

Многое было сделано для сокращения расходов производства, включая увольнение 12 тысяч служащих в 1980–1981 гг. В течение года стало ясно, что этого недостаточно. Для анализа ситуации я пригласил группу специалистов из «Мак-Кинси рипорт». В результате в июле 1981 года было объявлено о необходимости крупной реорганизации компании. Руководству «Ксерокса» приходилось решать слишком много вопросов, вплоть до цвета новой продукции, и я считал чрезмерную централизацию ненужной. Жизнь подтвердила правильность моего решения.

Однако что бы мы ни предпринимали, результат равнялся нулю. Сколько бы мы ни сокращали расходы, этого все равно оказывалось недостаточно. Мы перепробовали все мыслимые и немыслимые способы спасти положение, вплоть до приостановки и сокращения производства, массовых увольнений служащих на период отсутствия работы и смены высшего руководства. Все напрасно – дела наши никак не хотели поправляться.

С некоторых пор я завел обычай приглашать по понедельникам шесть директоров «Ксерокса» на завтрак в наш кафетерий, расположенный на первом этаже. Эти «понедельничные завтраки» позволяли мне обсудить текущие дела в неформальной обстановке, выявить очередные проблемы и провести нечто вроде «мозгового штурма». В октябре 1982 года на одном из таких завтраков, чувствуя себя в тот день особенно угнетенным и подавленным, я разразился целой речью, сетуя на бесплодность любых мер, направленных на повышение эффективности. При этом я употребил немало энергичных выражений, сказал, что бьюсь как рыба об лед, пытаясь хоть как-то сдвинуть дело с мертвой точки, но все без толку.

Все промолчали, только мой старый приятель Билл Глевин, ныне один из вице-директоров компании, раздраженно напустился на меня, приняв мои высказывания на свой счет. Он заявил, что я абсолютно неправ и что, по его мнению, мы уже добились явных успехов. Билл отвечал в то время за кадры и потому так болезненно прореагировал на мои слова, восприняв их как упрек в свой адрес.

Аргументы Билла Глевина меня не убедили. Я вернулся к себе, продолжая думать о том, что именно тогда, когда необходимы решительные действия, мы попусту теряем время. Если не принять экстренных мер, «Ксерокс» погибнет.

Между тем Норм Рикард и Хэл Трэгэш продолжали работать над своей программой. Тони Кобаяси из «Фудзи-Ксерокс» предложил им помощь. Он сказал, что во время регулярных приездов к нам из Японии (что случалось каждые полтора месяца) ему не составит труда встречаться с «Командой 11» и рассказывать, как именно он представляет себе всесторонний контроль за качеством. Основная его идея заключалась в том, что надо пригласить в «Ксерокс» человека со стороны, который не замешан ни в каких политических играх и не стремится сделать у нас карьеру. Такой человек имел бы незамутненное зрение и не боялся бы высказывать свое мнение о моих действиях или действиях совета директоров, даже если бы считал их неправильными. Рикард и Трэгэш загорелись этой идеей. Им требовался новый пророк.

Дата добавления: 2015-09-03