Глава десятая конференция в вирджинии 1 страница

Учебный комплекс «Ксерокса» в Лисбурге, штат Вирджиния, раскинулся на площади в 2, 26 акра, среди холмов и рощ на берегу Потомака, в тридцати милях к западу от Вашингтона. Места здесь живописные, с богатой историей. Лисбург основан в 1757 году, с ним связаны важные события времен Гражданской войны. Построенный в начале 1970-х годов «Ксерокс-центр» стал воплощением замысла Питера Макколоу, стремившегося создать образ промышленной и торговой мощи. Ансамбль зданий, по иронии судьбы напоминающих дворец японского военачальника, компонуется вокруг громадного центрального звена. Здания соединены друг с другом крытыми галереями. При въезде на территорию этого необыкновенного комплекса невозможно не испытать восхищения.

Рассчитанный на 750 обучающихся, центр уникален даже для Америки по объему предоставляемых им возможностей. В нем 220 аудиторий и лабораторий. Его оборудованию и помещениям позавидовала бы любая телестудия. При комплексе имеется открытый бассейн, беговые дорожки, танцплощадка, площадки для игры в сквош и баскетбол, а также теннисные корты. Есть даже салон красоты и зона отдыха с баром. Но на все эти соблазны у «студентов» совсем не оставалось времени – прибыв в Лисбург, они с головой погружались в учебу. Большая часть времени у них уходила на длительные ролевые игры. Под строгими взглядами соучеников они пытались продать наши копировальные аппараты инструкторам, изображающим из себя покупателей. Обычно все проходило не слишком гладко, обуча­емых ожидал разнос. И действия розовощекого продавца раз­бирали так же серьезно и сурово, как ошибки при сдаче экзамена по высшему пилотажу.

Сначала комплекс использовался только для обучения со­трудников «Ксерокса». Но когда методы обучения в «Ксероксе» изменились, часть помещений стали сдавать в аренду, в основ­ном правительственным организациям. Странно было видеть, что вокруг тебя снуют люди в форме морских пехотинцев, сотрудники ЦРУ и Министерства юстиции.

Жилые помещения в Лисбурге оформлены довольно аскетич­но. На полу полимерные плитки, стены бетонные. Ванная комна­та – одна на двоих. В жилых комнатах нет телевизоров, только маленькие радиоприемники, заказать что-либо в комнату невоз­можно. Чтобы выйти на внешнюю телефонную линию связи, нужно набрать номер чуть ли не из пятнадцати цифр. Комплекс предназначался для обучения торговых и технических предста­вителей, а не для конференций, в которых участвуют высшие администраторы. Тем не менее, наши менеджеры разместились в этих бетонных коробках. Четыре комнаты для заказчиков были получше, с коврами и двуспальными кроватями, одну из них отвели мне, но и она не дотягивала до уровня приличного гостиничного номера. Ну что ж, не развлекаться сюда приехали.

И распорядок дня был отнюдь не каникулярный. В трехднев­ной программе конференции время на развлечения предусмот­рено не было. Заседания намечалось проводить утром, днем и вечером. Обедать все должны были вместе, не прерывая обсуж­дения наших проблем. Начало революции – а у нас начиналась именно революция – это не игра и не праздник. Я с нетерпением ожидал конференцию, но прекрасно отдавал себе отчет, что если наш проект не удастся запустить сейчас, то это не удастся сделать никогда.

Состояние дел в компании, разумеется, омрачало настро­ение тех, кто собрался в Лисбурге. Возможно, они не разде­ляли моих мрачных предчувствий, но на собственном опы­те убедились, что до благополучия нам далеко. И, разумеет­ся, отлично представляли себе устрашающую мощь японцев. Все мы видели диаграммы, показывавшие, с какой скоростью японцы захватывают американский рынок, все слышали сте­нания руководителей нашей автомобильной промышленности. Среди диаграмм была одна, из которой было видно, что в нашей отрасли дела обстоят вдвое хуже, ибо японцы конт­ролируют свыше 50% рынка множительной техники. Эта же диаграмма демонстрировала отставание американской промыш­ленности в других отраслях производства. Японцы букваль­но захватили весь рынок видеокассет, почти то же относилось к мотоциклам и многим видам радиоприемников. У произ­водителей микроволновых печей и спортивных товаров по­ложение оказалось не столь безнадежным – доля японцев составляла здесь около 30%. Еще на одну диаграмму мы не могли смотреть без стыда. Она показывала, что наша прибыль в пересчете на одного служащего упала с 1971 года больше чем на 20%. Этих данных было достаточно, чтобы заставить наших менеджеров призадуматься, сможем ли мы переломить ситуацию.

Мы чувствовали, что японцы играют с нами как кошка с мышкой и к тому же смеются над нами. Взять хотя бы главу фирмы «Канон» Рюзабуро Какю: его слова о том, что возглав­ляемая им фирма ведет «тотальную войну» против нас, то и дело цитировались в прессе. Однажды Вейланд Хикс раскрыл журнал «Форбес» и наткнулся на статью под заголовком: «И тогда мы пойдем в наступление». Это была цитата из Какю, в статье говорилось, что, по его мнению, «Ксерокс» утрачивает контроль за рынком сбыта множительной техники и что у «Канон» появляется шанс перейти в наступление. Статья сильно задела Хикса, тем более что он знал, сколько крови мы потеряли на рынке. Он вырезал ее и неделю носил с собой. Потом его осенило. Он сделал увеличенную, размером 3x4 фута, ксеро­копию этой статьи с фотографией Какю, вставил ее в рамку и повесил у себя в рочестерском кабинете. Потом заказал деревянную, с бронзовой поверхностью табличку, на которой было написано: «И тогда их отбросят назад», и повесил табличку рядом со статьей.

Через кабинет Хикса проходили многие, статья и табличка подхлестывали наших служащих. При виде их у меня самого закипала кровь. О них узнали даже за океаном, хотя в несколько искаженном виде. Однажды Билл Глевин посетил г-на Какю, и глава фирмы «Канон» сказал, что, насколько ему известно, его портрет висит в кабинете одного из наших менеджеров и служит мишенью для дротиков. Он ошибался, но в каком-то смысле статья с портретом играла роль мишени. Позднее Хикса перевели в отдел управления в Коннектикуте, но с этими настенными украшениями он расставаться не пожелал и повесил их в своей домашней библиотеке.

Следует также добавить, что после массовой волны увольнений все служащие, в том числе и те, кто проходил переподготовку в Лисбурге, испытывали дискомфорт и чувство неуверенности в завтрашнем дне. Служащие говорили, что руководство фирмы работает как «Баскин-Роббинс», то есть каждый месяц изобретает новые ароматизаторы для мороженого. Один месяц у нас ключевое слово – «расширение», другой месяц – «уменьшение производственных затрат», третий – «качество». И ни одно надолго на языке не задерживается. Именно так воспринимали наш стиль руководства очень многие.

Ясно было одно: медлить нельзя. Если уж решились, то действовать нужно не откладывая. Недлер наметил для каждого из нас массу дел. Чтобы люди активно участвовали в работе и серьезно обдумывали ответы на вопросы, мы разбили их на маленькие группы, где служащие и проводили большую часть времени. Затем маленькие группы объединялись в большую, и мы коллективно обсуждали наши разногласия. Иначе говоря, нам было необходимо, чтобы люди не сидели на скамье запасных, а с полной отдачей участвовали в групповой игре.

Начали мы с сообщения о том, что все участники уже знали: дела компании идут не лучшим образом. Новое платье короля было все в дырах. Но самой поразительной цифрой, которую мы сообщили аудитории, было то, что некачественная работа обходится «Ксероксу» в 1,4 миллиарда долларов ежегодно. Эта информация не могла оставить слушателей равнодушными.

В Лисбурге мы сделали еще одну интересную вещь (хотя далеко не всем менеджерам она понравилась) – обнародовали результаты анкетирования, проведенного специально для конференции. Многие участники в последнюю минуту отчаянно пытались отговорить меня от этого. Подчиненные каждого из крупных администраторов по нашей просьбе оценивали своего начальника по ряду параметров. Оценки, разумеется, выставлялись анонимно, затем их усредняли и сводили в таблицу. Каждого из руководителей также просили оценить себя по этим же параметрам. В таблице рядом с усредненной щелкой подчиненных стояла оценка, которую выставил себе начальник. Расхождения были поразительными. Баллы варьировались от одного до семи, и порой там, где шеф выставлял себе семерку, у подчиненных красовалась единица. Некоторые из менеджеров восприняли результаты анкетирования с пониманием, другие – с раздражением. Мои результаты были вполне приличными, хотя тоже указывали на ряд недостатков. Как и всем, мне предстояло подумать и поработать над собой. Несмотря на то, что эта мера вызвала много споров, я считал ее очень важной, поскольку характерные особенности 25 руководителей были важнейшей частью проблемы качества. И именно от них зависело ее решение. Я хотел, чтобы высшее руководство начало активно работать над собой и изменением стиля своего поведения.

Я сообщил присутствующим, что на повестке конференции четыре основных пункта: зачем понадобилась стратегия улучшения качества; что такое программа «Добьемся совершенства»; как эта программа будет проводиться в жизнь; какова в ней роль высшего руководства. Я объяснил, что в 1980 году мы попытались усилить эффективность работы корпорации, применяя такие рычаги, как соревнование и участие персонала в принятии решений, но хотя и то и другое получило широкое распространение, однако служащих не привлекали к решению значительных дел, а соревнование ограничивалось снижением издержек производства. Стало очевидным, что, если «Ксерокс» хочет остаться преуспевающей компанией, необходимо принять третью программу, объединяющую первые две. Пришло время строить на фундаменте, которым являются соревнование и участие персонала в делах компании. И строить мы будем, поставив во главу угла качество, сделав его определяющим элементом во всех наших начинаниях. Необходимо разработать простые методы для резкого подъема качества.

Я сказал участникам конференции, что японские компании добились поразительных успехов на мировом рынке главным образом благодаря дисциплине в бизнесе и тому, что всесторонний контроль за качеством был в сфере внимания руководителей всех рангов. Я отметил, что компания «Фудзи-Ксерокс» реализовала программу «Движение за новый „Ксерокс"», результаты которой показали, сколь велика в ней роль качества. Компания получила престижную премию Деминга и добилась резкого улучшения многих показателей. Ее доля на рынке сбыта, прибыли и доходы заметно возросли – и это на фоне самой жестокой конкуренции.

Я объяснил, что наши воззрения на качество отличаются от общепринятых в трех отношениях. По традиции, изделие высокого качества – это изделие добротное или роскошное. Мы же понимаем под качеством способность соответствовать требованиям потребителя. В традиционную систему контроля входит проверка на качество уже готового изделия. Мы же хотим полностью предотвратить возникновение ошибок. По общепринятым стандартам качества допускается определенный процент дефектов. Мы же хотим получать на выходе изделия вообще без дефектов.

Недлер придумал простой способ проиллюстрировать, к чему сводятся наши организационные задачи, и я им воспользовался. Я нарисовал три круга и объяснил слушателям следующее. Первый круг – это принципы улучшения качества, второй – действия менеджеров, третий – методы внедрения качества. Если мы хотим добиться успеха, все три круга должны максимально сблизиться.

Одной из целей нашей конференции было добиться участия всех присутствующих в том, чтобы кратко сформулировать нашу политику качества и руководствоваться ею в дальнейшей работе. Мы переставляли слова, убирали одни, добавляли другие. Особенно острую дискуссию вызвало первое предложение: «„Ксерокс" – синоним качества». Многие менеджеры качали головами и перешептывались: «Как можно такое сказать? У нас же все обстоит скверно, хуже некуда». Они были совершено правы, но дело в том, что начиная с дня открытия конференции мы намеревались посвятить себя исключительно качеству и публично признавать обратное нам, честно говоря, не хотелось.

Окончательная формулировка звучала так: «„Ксерокс" – синоним качества. Высокое качество – основной принцип „Ксерокса". Под качеством мы понимаем предоставление нашим потребителям самых современных видов продукции и услуг, которые полностью удовлетворяют их требованиям. Улучшение качества – дело и долг каждого сотрудника „Ксерокса"». Звучало просто, но мы знали, что выполнить эти задачи будет чрезвычайно трудно.

Я подчеркнул, что программа улучшения качества означает изменение подхода к работе. Нам следует разработать численные критерии качества и задать себе стандарты качества в соответствии с запросами потребителей. Необходимо регулярно проверять по числовым показателям, насколько мы приблизились к желаемым стандартам качества, и проверка эта должна быть такой же жесткой, как проверка работы компании по финансовым показателям. Следует создать специальные группы по решению проблем и выявлению возможностей на всех уровнях нашей деятельности. Этим группам необходимо разработать общий алгоритм принятия решений. Соревнование должно стать составной частью нашей жизни. Следует предотвращать появление брака и отходов, избегать непродуктивных усилий и погрешностей в работе и как можно лучше делать то, в чем нуждаются наши потребители. Мы никогда не должны довольствоваться статус-кво и помнить, что качество всегда можно улучшить.

Далее, мы предложили алгоритм принятия решений, который, по нашему мнению, был насущно необходим для реализации концепции всеобщего контроля за качеством. Следование предложенной нами схеме должно было гарантировать выявление подлинных причин возникшей проблемы и Потому давало шанс отыскать эффективный способ ее решения. Процесс принятия решений складывался из шести основных Шагов.

1. Сформулируйте проблему в пределах компетенции группы и выработайте четкое понимание проблемы.

2. Проанализируйте проблему путем сбора данных и использования соответствующих статистических методов.

3. Предложите для решения проблемы несколько плодотворных идей.

4. Выберите решение из нескольких предложенных вариантов путем их оценки и достижения согласия в том, какое решение является оптимальным. Спланируйте способ выполнения принятого решения.

5. Выполните решение путем работы с теми, кого оно непосредственно или опосредованно касается.

6. Оцените принятое решение с точки зрения того, насколько оно исчерпывает проблему.

Конференция продолжалась, и ее участники все больше времени проводили в малых группах, где специально назначенные руководители помогали им работать с тридцатью четырьмя заранее разосланными вопросами. Самых несговорчивых менеджеров поручили Норму Рикарду. Его задачей было минимизировать тот вред, который они могли нанести нашему плану. Если к концу конференции ему удастся их хотя бы нейтрализовать, это будет серьезный успех. Нам очень хотелось избежать гражданской войны.

Ряд руководителей с большим интересом отнеслись к поставленным вопросам, в том числе Фрэнк Пипп, Вейланд Хикс, возглавлявший отдел стратегии бизнеса для множительных аппаратов средней мощности, и Пол Аллер, чрезвычайно многообещающий руководитель, стоявший во главе «Рэнк-Ксерокс». Любопытно, что Пол обеими руками проголосовал за программу качества только из-за своей неудовлетворенности существующим положением вещей. Рыжеволосый, в очках, с неизменной улыбкой, Пол отличался глубоким интеллектом и терпеть не мог некомпетентности. Не один уже год он выражал недовольство неэффективным руководством компанией. С того дня как я стал ее президентом, он при каждом удобном случае давал мне понять, что я должен вести дела совсем по-другому и выступать провозвестником новых веяний. Однажды он даже прислал мне список мер, которые я должен был, по его мнению, предпринять, и список этот был длиннее, чем бельевая квитанция. В сущности, он просто пытался мне объяснить, как надо руководить компанией, и, по его собственному признанию, его невероятно удивило, что я немедленно не указал ему за подобную дерзость на дверь. Но я знал, какой он талантливый человек, и разделял его озабоченность. Как только в воздухе стали носиться идеи качества, Пол почувствовал надежду. Однажды он признался мне: «Я стал горячим их сторонником не от большого ума и не потому, что сразу все понял, – этого не было, а просто потому, что повеял ветер перемен. Я был готов поддержать любые перемены».

Когда участники конференции, разбившись на группы, обсуждали наш вопросник, вспыхнуло немало горячих дискуссий. Особенно ожесточенно дискутировался вопрос, как назвать ту революцию, которую мы затеваем. Вариантов предлагалось много, но мы никак не могли прийти к единому мнению. Поэтому я предложил специально сформированной Мной группе, в которую вошли Аллер, Недлер и Хикс, отправиться вместе с Трэгэшем в одну из комнат и не возвращаться до тех пор, пока они не придумают названия. Если они не придут к согласию, пусть в этой комнате и ночуют. Так из клубов дыма родилось «Лидерство через качество». Мы могли назвать новое движение как угодно, хоть «АБВ» или «Крестовый поход Кернса», но нам необходимо было коллективное творчество.

Когда во время конференции у меня выдавалась свободная минута, я беседовал с Недлером. В промежутках между собраниями я спрашивал, какое у него от них впечатление. Одно из его высказываний запало мне в душу. Он сказал: «Ваши служащие не умеют работать сообща. Они не слушают друг друга, не возводят общего здания, не сотрудничают». Я обдумал эти слова и понял, что Недлер совершенно прав. Менеджеры помоложе, такие как Пол Аллер, выделялись среди других именно своей увлеченностью общим делом, остальные же вели себя более чем сдержанно. Потолковав на эту тему, мы с Недлером пришли к выводу, что необходимо раскачать наших директоров и добиться того, чтобы они изменили свои привычки, чтобы работа задевала их за живое и они не боялись испачкать руки.

Эти беседы помогли нам с Недлером сблизиться. Наряду с другими темами мы обсудили мой рейтинг, полученный в результате опроса подчиненных. Недлер сказал, что в некоторых вопросах мне предстоит поработать над собой, особенно это касается порядка и дисциплины. Но в первую очередь следует заняться качеством процесса управления.

Наши беседы со временем переросли в регулярные совещания. Мы стали проводить их с 1983 года, а раз в году работали над отчетом о моих персональных достижениях. Мы встречались на протяжении недели между Рождеством и Новым годом. Большинство служащих брали в это время отпуска, и в здании было тихо, как в морге. Мне это нравилось. На меня не давили многочисленные встречи и телефонные звонки, и я мог не торопясь обдумать самые важные вещи. Я письменно оценивал свою деятельность, а Недлер просматривал мой текст вместе со мной, по-своему оценивая, что я сделал правильно, а что нет. По-моему, я довольно самокритичен, но насколько объективна моя самооценка – вопрос открытый. Иногда я ставил себе в заслугу то, что Недлер оценивал негативно. Например, мы создали оперативную группу по практике администрирования. Я считал это успехом, но Недлер сказал, что необходимость в этой группе была мне очевидна уже два года назад и я очень затянул с ее созданием.

Когда я принимаю решение, я действую на его основе, и считаю это своим достоинством. Недлер же говорил, что, когда дело касается персонала, я частенько бываю слишком нерасторопным. Я оптимист и верю в то, что люди способны исправляться. Нередко я давал им на это слишком много времени и теперь понимаю, что просто тянул с выходом из сложных ситуаций, если они затрагивали симпатичных мне людей. Если человеку следовало покинуть компанию, я никому не поручал передать ему об увольнении, а всегда сообщал эту неприятную новость сам.

Примером моей излишней медлительности может служить Ситуация с Джимом О'Нилом. Я точно помню, когда она окончательно разрешилась: каждый год я приглашаю Ширли на праздничный ланч между Рождеством и Новым годом. Это было в.1981 году, она ждала меня в ресторане, а я форменным образом скандалил с О'Нилом. Наконец я сказал: «Джим, нам пора расстаться». Я не собирался увольнять его в тот же день, до так уж сложились обстоятельства, а взрыв готовился давно. Я на опыте убедился, что Джим – человек острого ума, способный на очень толковые вещи, но крайне догматичный и ограниченный. Он во всем верил цифрам, ему недоставало гибкости. Если бы наладчик сказал Джиму, что такой-то ксерокс плохо работает, то Джим отправился бы в офис, просмотрел соответствующий отчет и, если бы там говорилось, что с ксероксом все в порядке, поверил бы отчету. Я же устроен иначе – я бы поверил наладчику.

Чисто по-человечески Джим мне нравился. Он очень быстро соображал. Это был человек жестокий, но, по-моему, не злой. Джим лучше других умел перейти от одного вопроса к другому и подвести черту под предыдущей темой, даже если она только что была предметом ожесточенных дискуссий. Мне нравилось, Как Джим держится в обществе, и я иногда играл с ним в теннис.

Однако его действия стали причинять компании вред. Когда в 1977 году я стал ее президентом, я не вдавался в инженерные вопросы. В них я всецело зависел от Джима, который полагался на группу своих подчиненных, совершенно уверенных в том, Что они делают все лучше всех. Если японцы в чем-то давали Нам фору, эти люди всегда находили этому объяснение. Я бывал иногда в Японии и мог, конечно, сам сообразить, что меня вводят в заблуждение. Но Джим никак не помогал разрешить эту ситуацию, и правильнее всего было бы отказаться от его услуг гораздо раньше.

Я обсудил с Недлером и вопрос о том, почему я не начал перестройку раньше. На это было несколько причин. Во-первых, опасаешься ее дестабилизирующего воздействия на корпорацию и на людей, которыми дорожишь и о которых заботишься. Во-вторых, боишься, что преобразования уменьшат приток прибылей, и потому склоняешься к постепенным, почти незаметным изменениям. А потом оказывается, что сделано слишком мало и слишком поздно. Бывают ситуации, когда необходимы радикальные меры, когда постепенность оказывается губительной. Можно сравнить это с попыткой усовершенствовать программное обеспечение за счет введения дополнительных строчек кода. Какое-то время это помогает, но затем обеспечение становится неустойчивым, а неустойчивость приводит его в нерабочее состояние. Гораздо правильнее вовремя сменить само обеспечение.

Бывает необходимость в постепенных переменах, а бывает – в радикальных. Вся трудность в том, что не всегда понятно, какие именно перемены нужны, проверить это зачастую можно только на опыте, и получить верный ответ удается далеко не сразу.

Совместная работа с Недлером над моими отчетами об успехах и промахах оказалась очень полезной, хотя уверен, что мало кто из руководителей занимался чем-то подобным. Наши отношения с Недлером были во многом уникальными. Человек, задействованный в системе, и человек, находящийся вне ее, редко работают вместе. Меня же, переступившего свой пятидесятилетний рубеж, это сотрудничество подтолкнуло к изучению новых вещей и к изменению стиля менеджмента.

К концу встречи в Лисбурге атмосфера была вполне обнадеживающей. Против нашей концепции никто не возражал, хотя далеко не все участники поддержали ее от всей души. Трудно в открытую оспаривать идеи об улучшении качества, но, как показал опыт, многие из менеджеров так ничего и не сделали для осуществления нашей программы. В день закрытия конференции я произнес речь, копию которой вручили всем присутствующим. Им было поручено обсудить ее со своими подчиненными и умножить число наших сторонников.

Я обратил внимание менеджеров на шесть составных элементов, которые, по нашему мнению, должны были превратить «Ксерокс» в компанию с продукцией высочайшего качества. Это: награды и поощрения; переобучение; стандарты и точность измерений; информация; оперативная группа преобразования; соответствующее поведение руководства. Я сказал слушателям: «В нашей компании происходит революция, мы низвергаем старую власть. Оперативная группа преобразования – это хунта, которая временно берет управление в свои руки. Стандарты и точность измерений – законы страны и нашей корпорации. Система наград и поощрений – взятие под контроль банков и всей экономики. Информация – контроль над прессой. Обучение персонала – контроль над университетами. А поведение высшего руководства – воспитание народа в революционном духе. Все эти элементы необходимы, чтобы изменить наш образ жизни. Так давайте же сделаем это, давайте преобразуем образ жизни „Ксерокса” в такой, который подобает компании с высочайшим качеством продукции».

На конференции нам пришлось нелегко, но, когда она закончилась, я пребывал в эйфории. Я ходил из комнаты в комнату и спрашивал сотрудников о впечатлениях. И все до одного отвечали, что это была лучшая конференция за время их работы в «Ксероксе». Я ликовал.

Как вспоминал впоследствии Трэгэш: «Мы с Келшем жили рядом и после Лисбурга вместе поехали из аэропорта к дому Келша, где нас ожидали наши жены. Что мы могли им сказать? Мы сказали, что мы совершили историческое деяние: заставили менеджеров принять тридцать четыре решения. Я до последней минуты сомневался, что удастся их туда заманить да еще заставить принять решения. Только после конференции я понял, насколько эффективной была политика Норма Рикарда, и убедился, что наша верхушка действительно в него поверила. До конференции я все время действовал с оглядкой».

Пока это был пик нашей деятельности. Происходившее напоминало строительство железной дороги через континент, когда паровоз пыхтит у тебя за спиной. Теперь предстояло прокладывать новые рельсы.

Сразу после Лисбурга нашей главной задачей стало сформировать команду внедрения качества (КВК), которая должна была придумать способы прокладки этих новых рельсов. Мы собирались дать команде максимальный срок в три месяца, чтобы к следующей конференции в Лисбурге, намеченной на август, иметь план осуществления нашей программы. В команду должно было входить пятнадцать человек – шесть сотрудников штаб-квартиры корпорации и девять из производственных подразделений.

Выбор руководителя КВК, то есть человека, которому предстояло обеспечить ее интенсивную и результативную работу доставил нам впоследствии немало хлопот. Одним из возможных кандидатов был Норм Рикард, и кое-кто из ключевых фигур нашей корпорации, в том числе сам Норм, эту идею активно поддерживали. Рикард отчаянно хотел руководить КВК. Он видел себя Моисеем, приведшим корпорацию к границам Земли Обетованной. Он оказался у реки, и его сильно бы травмировало, если бы переводить народ на тот берег стал кто-то другой. Но и я, и другие руководители чувствовали, что Рикард недостаточно силен в сфере межличностных отношений и ему нельзя доверить столь важную и деликатную миссию.

Когда Рикард узнал, что на эту должность назначают другого, он был невероятно огорчен и разочарован. Я решил, что будет несправедливо, если он продолжит работу над программой в качестве подчиненного. Поэтому, хотя он и числился в КВК, работал он в основном вместе с Фрэнком Пиппом над одним проектом, касающимся производственной стороны нашего бизнеса. Недлер поговорил с Рикардом о том, что для дальнейшей карьеры ему важно правильно принять этот удар, и настоятельно просил Рикарда оказывать максимальную помощь руководителю КВК. К чести Рикарда нужно сказать, что именно так он и поступил, и эти его усилия были впоследствии вознаграждены.

В результате на должность руководителя КВК был назначен Фред Хендерсон, выдвинутый руководителем группы внутреннего маркетинга. Как я позже узнал, он предложил эту кандидатуру не потому, что заботился об интересах компании, а просто потому, что недолюбливал своего сотрудника. Я одобрил кандидатуру Хендерсона. Когда мне его представили, я почувствовал, что он способный администратор и волевой человек, а его послужной список впечатлял. Я и по сей день уверен, что ряд авторитетных людей, задействованных в программе улучшения качества, равно как и непосредственные начальники Хендерсона, приложили недостаточно усилий, чтобы помочь ему реализовать свой потенциал лидера.

В формировании имиджа Фрэда Хендерсона есть одна интересная деталь. Он стал непопулярен в определенном кругу бизнесменов благодаря той роли, которую отвели ему в учебном видеофильме. Джон Коттер, преподаватель Гарвардской школы бизнеса, желая продемонстрировать будущим бизнесменам два разных стиля руководства, сделал видеозапись работы двух Менеджеров нашей компании, фиксируя на пленке ключевые Моменты их рабочего дня. Первым был Рен Зафиропулос, глава подразделения, занимавшегося плоттерами, вторым – Фрэд Хендерсон. Оба во время съемок не подозревали, что их ожидает, но я уверен, что Коттер с самого начала собирался сделать одного героем, а второго – козлом отпущения, и на роль козла предназначен Фред.

Недлер, Рикард и Трэгэш о Хендерсоне почти ничего не знали. Прослышав о его новом назначении, они раздобыли фильм Коттера и устроили в нашем конференц-зале просмотр. За просмотром последовал ряд не слишком приятных сцен.

По фильму, Хендерсон оказался типичным бюрократом, причем бюрократом в самом худшем смысле слова. В начале камера фиксирует сплошь исписанную страницу его календаря, после чего встречи с посетителями идут одна за другой с восьми утра и до конца дня, даже без перерыва на ланч. Но самое неприятное впечатление производит сцена, демонстрирующая двуличие Хендерсона,

Он ведет собрание, где вместе с подчиненными просматривает обучающий фильм, предназначенный дать нашим торговым работникам заряд бодрости, которого им хватит на год. Хендерсон начинает свою речь словами: «Я рад отметить, что фильм получился превосходным. Думаю, он действительно увлечет людей». Затем Хендерсон поднимает ряд второстепенных вопросов и закрывает собрание. После чего отводит одного из подчиненных в кабинет и говорит: «Я хочу устроить вам дополнительную проверку». И признается, что фильм показался ему никудышным и его интересует, нельзя ли этот фильм переделать.

Дата добавления: 2015-09-03