Глава девятая новый порядок

В тот день в Бэрлингтоне, штат Массачусетс, было холодно и солнечно, дул резкий порывистый ветер, но для Дэвида Недлера погода особого значения не имела. Он вел семинар для руководителей фирмы «Ханивелл» в гостинице под названием «Холидей-инн». Осеннее солнце окрашивало фасад гостиницы в желтый цвет, с деревьев облетали листья. Пока участники семинара выполняли какое-то групповое задание, Недлер спустился в холл и по таксофону позвонил к себе в офис, чтобы узнать, нет ли для него новостей. К этому времени он уже оставил преподавание в Колумбийском университете и создал собственную консультационную фирму, которую достаточно произвольно назвал «Дельта-консалтинг-груп». Секретарша сказала Недлеру, что его просят срочно позвонить Хэлу Трэгэшу. Недлер удивился. Трэгэш уже несколько месяцев не давал о себе знать. Что ему вдруг понадобилось? Недлер набрал номер Трэгэша, тот сам снял трубку и без всяких предисловий сказал: «Мы своего добились».

– Чего добились? – спросил недоумевающий Недлер. Он представления не имел, о чем речь.

– Я говорю о качестве.

– О каком качестве?

Уже много месяцев Трэгэш и Рикард усердно проповедовали во всех подходящих и неподходящих местах идею улучшения качества. Трэгэш думал, что Недлер в курсе их деятельности, но тот совершенно не знал, чем они заняты. Торжествующим тоном Трэгэш произнес: «У нас купили концепцию „Добьемся совершенства” и готовы нанять консультанта. Знаешь, мы хотели бы, чтобы консультантом был ты. Приезжай сюда как можно скорее и познакомься с человеком по имени Норм Рикард».

9 октября 1982 года состоялась первая встреча Недлера с Трэгэшем и Рикардом, которые коротко ввели его в курс дела. Недлер быстро понял ситуацию: «Ксерокс» испытывает серьезные трудности, и руководство компании решило, что пора что-то делать. А именно, психологически переориентировать весь персонал компании на достижение высокого качества продукции. Оба его новых сотрудника, Трэгэш и Рикард, произвели на Недлера сильное впечатление. Он писал о них так: «Они действовали на свой страх и риск, по отношению к организации они были бунтарями и отщепенцами. Они работали в низовых структурах и знали, что там происходит на самом деле. Они были революционерами, они подгоняли события. Их война была партизанской, но они заручились согласием короля участвовать в революции. Сами они мало чем рисковали. Они не входили в руководство корпорации и не гнались за высокими должностями».

Недели через две-три мы с Недлером встретились, и я пожаловался ему на то, что очень устал и разочарован результатами своей работы. «Я пытаюсь заставить сотню тысяч людей изменить образ мыслей и действий по отношению к продукции, к потребителю и друг к другу, я занят этим ежедневно и ежечасно,– сказал я Недлеру.– Все старшие менеджеры говорят, что они со мной согласны. Но я знаю, что, отлучись я из компании на день-другой, они снова начнут делать то, что делали. Я бьюсь как рыба об лед».

А еще я сказал ему следующее: «Когда я летел из Калифорнии, я записал себе в блокнот, что, если Норм Рикард уволится или попадет под машину, борьбе за качество в „Ксероксе” придет конец. Мне следует заняться вопросами качества более активно». Я сказал Недлеру, что высшее руководство уделяет качеству недостаточно внимания. «Нам следует сосредоточиться на потребителе, – сказал я. – Нам необходима массовая поддержка. Нужно достичь единства в вопросе о качестве, то есть изменить дух организации».

Недлер сказал, что в состоянии мне помочь, но подчеркнул, что главная проблема – в глобальном изменении стереотипов поведения в организации. Кроме того, он сказал, что если я всерьез намерен осуществить такие радикальные и широкомасштабные перемены, то это война, и она не обойдется без жертв. Если людей не награждать и не наказывать сообразно их поведению, все решат, что новое движение – это пустая говорильня. От его слов мне стало не по себе. Как и большинству людей, мне не нравится увольнять сотрудников, но я признал его правоту. Тогда Недлер сказал, что мне придется придумать соответствующие символы и эмблемы ВРОГ (так в армии навивали временную оперативную группу) и возглавить ее.

Мне и раньше приходилось встречаться с Недлером, но на этот раз я особо оценил его целеустремленность, а также высокоинтеллектуальный подход к нуждам «Ксерокса», и согласился продолжать свою деятельность с учетом его рекомендаций.

В то время сам Недлер знал о качестве не так уж много, но был уверен, что знает, как преобразовать организацию изнутри, касается той схватки с японцами, где мы должны были насмерть, он, безусловно, был самым ироничным из всех бойцов.

Отец Недлера, Леонард Недлер, был правительственным чиновником. В 1959 году, когда его сыну исполнилось одиннадцать лет, он поступил на дипломатическую службу в Государственный Департамент США и был командирован в Японию, где прожил с семьей три с половиной года. Как оказалось, он был последним из сотрудников американских вспомогательных сил в Японии.

В это время в стране было очень неспокойно: завершалась американская оккупация, Япония бурлила от митингов и демонстраций, на улицы выходили сотни тысяч студентов. Эйзенхауэр был первым американским президентом, собиравшимся посетить Японию, но назначенный визит пришлось отменить: президенту не могли гарантировать безопасность. И тем не менее японцы проявляли огромный интерес ко всему американскому.

Семья Недлера жила в Токио в одном из домов, отведенных для сотрудников посольства США. Одноэтажные дома в американском сельском стиле должны были послужить для японцев образцом застройки лучшей, чем их собственная. (Когда Недлер в 1981 году вновь посетил Токио, оказалось, что эти дома снесены и на их месте стоят современные белые оштукатуренные дома в японском стиле.) Опыт жизни в Японии во многом изменил мироощущение Недлера. Он жил внутри системы, но не принадлежал ей, то есть в каком-то смысле жил как консультант.

Соединенные Штаты не давали тогда Японии денег, но пытались обучать японцев современным способам менеджмента. Именно этим и занимался отец Недлера, работая в только что созданном «Японском центре повышения производительности труда». Центр отправлял группы японских менеджеров среднего звена в Соединенные Штаты, где они получали представление о современных технологиях и стандартах качества, то есть обучались тому, в чем впоследствии они превзошли нас и чему. Недлер-сын так долго пытался обучить американские компании. Во время этих поездок в центре внимания японцев был Ривер Руж с его знаменитой автомобильной промышленностью. Когда очередная группа была сформирована (а это происходило примерно раз в две недели), отец Недлера приглашал ее членов к себе домой, чтобы настоящий американский обед и застольная беседа подготовили их к новым впечатлениям.

После Японии отец Недлера получил назначение в Эфиопию. По словам сына: «Япония сильно отличалась от Америки, но в Эфиопии меня ждали еще более острые ощущения. В это время с американской помощью был раскрыт заговор против императора Хайле Селассие. Я никогда не забуду, как нас встретила эта страна. Мы приземлились в аэропорту и пересели в „лендровер". Над нами виднелась реклама эфиопских авиалиний. Рекламный знак имел форму самолета, на носу его болтался повешенный. В нашем отеле все было изрешечено пулями. По ночам выли гиены. В школе училось всего шестнадцать человек, и наш директор ходил с двумя заряженными револьверами в кобуре».

Проведя два с половиной года в Эфиопии, семейство Недлеров вернулось в Штаты и поселилось в Колледж-Парке, штат Мериленд. Отец работал в Трудовой армии, участвуя в программе «Война с нищетой». Уважение к труду было одним из его главных этических принципов, и он считал, что летом сын должен работать. Поэтому Недлер-сын устроился в Департамент общественного благосостояния. Это было в 1965 году, именно тогда он впервые увидел множительный аппарат фирмы «Ксерокс». В учреждении стояла «модель-914». «Большую часть своих отчетов я размножал синькой, но особо важные документы шли на ксерокс,– вспоминает Недлер.– Аппарат стоял в специальной комнате рядом с кабинетом директора. У него нужно было подписать разрешение на пользование. Мне, как правило, его давали, и я пристраивался в хвост длинной очереди. Я в этот аппарат просто влюбился. Кладешь в него любую бумагу и мгновенно получаешь копию. Ох, думал я, и потрясающая же штука!»

Недлер уехал изучать международные отношения в университет Джорджа Вашингтона, а во время летних каникул работал на «Ай-Би-Эм» в Роквилле, штат Мериленд. Он был увлечен своей работой, сблизился и подружился с некоторыми старшими менеджерами, его начальник Дон Осгуд был образцовым руководителем. Вернувшись в университет, Недлер зашел в бюро по найму и обнаружил, что администрации государственной гражданской службы требуются студенты. Он предложил свои услуги и был зачислен в отдел пенсионных пособий. В закон о пенсиях были внесены тогда некоторые изменения, и следовало в соответствии с ними обработать все личные карточки пенсионеров. Недлеру приходилось открывать досье, выписывать размер пособия, а потом вручную выполнять умножение и деление, чтобы определить величину нового пособия. Занимаясь этой арифметикой, Недлер сообразил, что чем быстрее он будет работать, тем больше работы на него навалят. Повышать производительность труда не имело никакого смысла. Тогда он написал небольшую программу для вычисления пособий (как раз в это время он изучал программирование) и показал ее своему непосредственному начальнику, который выпроводил его со словами: «Когда мне понадобятся твои советы, я спрошу их сам». Кончилось тем, что его усадили в какую-то комнату и выдали ящик с разрозненными карточками. Их следовало упорядочить и подшить к личным делам. Через два дня Недлер уволился. Он хорошо помнил «Ай-Би-Эм», ее интеллектуальных менеджеров, заботу о служащих, а в этой атмосфере он просто задыхался. Здесь можно было сойти с ума.

Недлер устроился в Управление людских ресурсов, где в то время занимались профессиональной подготовкой кадров. Вскоре ему стало ясно, что никакой работы для него нет. Он обратился с этим к своему шефу, на что тот широко улыбнулся: «А разве я говорил, что мы счастливы тебя нанять? Работа в правительственных органах – это большая честь для молодого человека». Оглядевшись по сторонам, Недлер понял, что большинству людей в этом учреждении абсолютно нечего делать. Говоря его словами: «Я наблюдал классическую картину: бюрократия в стадии застоя. Зрелище отдавало абсурдом. Казалось, я попал в мир „Семейства Адамс”. Люди писали книги, рисовали карикатуры, сходили с ума, но никто из них не работал».

Недлер поступил в Гарвардскую школу бизнеса, где решил заняться особенностями поведения в организации. На втором году обучения он участвовал в семинаре «Психоанализ и организации», которым руководил Гарри Левинсон. В рамках этого семинара группа студентов изучила работу больницы для хронических больных в Кембридже и написала о ней трехсот-страничный отчет. После того как отчет был готов, студенты собрались, чтобы передать свои тщательно разработанные рекомендации руководству больницы. Руководство их полностью проигнорировало. Это было уроком для Недлера: он понял, что знание недочетов и способов от них избавиться само по себе еще ни к чему не приводит.

Левинсон посоветовал Недлеру продолжить образование в Мичиганском университете, и Недлер принял там участие в программе по организационной психологии. Как раз тогда страну занимали проблемы организации труда, у мичиганских психологов было горячее время. Недлер получил место в Институте социальных исследований, где работал над темой «Общенациональные исследования условий труда». Не забывайте, что время тогда было совсем другое. Японцы еще не вышли на мировую арену. Безработицей и не пахло, рабочие работали сверхурочно сколько хотели. Автомобильная промышленность переживала бум.

Большую роль в жизни Недлера сыграл еще один человек – его коллега, преподаватель и друг Эд Лоулер, индустриальный психолог, давно задумавшийся о необходимости перемен. Он был специалистом по индивидуальному поведению и многому научил Недлера. Лоулер и Недлер вместе изучали роль участия персонала в принятии решений и его вознаграждения; исследование проводилось по заказу компании «Доннели миррорс» в Холланде, штат Мичиган. Компания контролировала 80% рынка сбыта автомобильных зеркал заднего вида. Она очень заботилась о благополучии своих рабочих и служащих и привлекала их к принятию важных производственных решений. Недлер выяснил, что при увеличении степени участия в принятии решений низовые работники чувствуют себя лучше, зато служащие на следующей ступени иерархической лестницы испытывают тревогу.

Лоулер начал разрабатывать программу «Качество жизни в рабочее время», в которой он пытался найти новые подходы к Преобразованию организаций, к улучшению условий труда. Он добыл деньги у Фонда Форда и у правительства и начал переговоры с автомобильными компаниями. Недлер вспоминал, как однажды он посоветовал руководителям «Форда» сотрудничать с профсоюзами в деле улучшения условий труда, так как средства на это у компании были. Менеджеры посмотрели на него Поспросили: «А зачем нам это надо?» В конце концов, группе Лоулера пришлось работать в самых экзотических местах: в Компании по производству автомобильных запчастей, на угольной шахте, в больнице «Маунт Синай» в Нью-Йорке.

Недлер продолжал задаваться вопросом, почему, имея обратную связь, то есть зная о сложностях и недостатках, руководство ничего не делает для того, чтобы их устранить. Материалом для его диссертации послужила работа банка, который теперь называется «Первый банк», инновационной компании, заинтересованной в проведении исследований. Недлер и еще несколько сотрудников работали с системой филиалов банка, которой в то время руководил молодой человек по имени Джон Б. Маккой, впоследствии главный исполнительный директор банка. Группа Недлера изучала воздействие обратной связи на работу филиалов. Была создана экспериментальная система проверки эффективности ежемесячной обратной связи, в соответствии с которой десять филиалов работали с обратной связью, а десять – без нее. Поначалу обе выборки ничем не отличались друг от друга, но потом у тех филиалов, чьи руководители проводили собрания и занимались решением возникающих проблем, резко улучшились результаты работы и качество обслуживания. Это привело к дальнейшим исследованиям, посвященным участию персонала в управлении, и к написанию книги, которую читают и изучают по сей день.

После Мичигана Недлеру захотелось вновь погрузиться в атмосферу школы бизнеса, и в 1975 году он устроился в Колумбийский университет, где какое-то время преподавал кандидатам на звание магистра экономики управления. Это было сразу после окончания войны во Вьетнаме, и большинство студентов хотело тогда лишь одного: устроиться на работу. Тем не менее, Недлер с полной самоотдачей втолковывал им основы поведенческих закономерностей в организациях. Еще раньше, в Мичигане, он преподавал в государственном университете Уэйна основы менеджмента служащим автомобильных компаний. Он хотел найти адекватные способы, чтобы объяснить, как работает организация, пытался совместить ряд идей, почерпнутых из опыта, с системными концепциями. Сам Недлер говорит об этом так: «Я искал способ помочь студентам представить себе организацию как некую целостную систему? «весь этот кошмар в полном объеме», как говорил о своей жизни грек Зорба. И если существуют хорошие и плохие организации,то наверняка существует и способ заставить плохую организацию работать почти так же, как хорошая».

На несколько лет Недлер полностью ушел в академическую работу, затем принял участие в двух программах, которые во многом изменили его жизнь. Уолтер Ристон назначил нового управляющего делами, чтобы попытаться изменить способы управления банком «Ситикорп». Банк нанял ряд консультантов, Недлер обучал его сотрудников искусству управления персоналом. В тот же период Недлер консультировал телефонную компанию «Эй-Ти-энд-Ти». В компании существовала собственная группа консультантов во главе с Бобом Майером, задачей которой было перестроить ее работу. Они хотели изучить работу организаций вообще и выявить конкретные проблемы в своей компании. Для разработки проектов решения этих проблем была создана рабочая группа. Группа предложила несколько проектов, которые сулили увеличение прибыли на 16–20%. Но большая часть этих проектов не была реализована. Майер хотел, чтобы Недлер выяснил, почему какие-то проекты удачно проводятся в жизнь, а какие-то – нет. Недлер начал записывать свои мысли на этот счет, и они легли в основу его новой работы о перестройке организаций. Он пытался заимствовать из опыта успешно действующих компаний то, что помогло бы ему разработать рекомендации по изменению способов управления. В 1979 году он воспользовался этими принципами для реорганизации «Маунтйн Белл», и они оказались чрезвычайно эффективными. Недлер понял, что у него в руках уже кое-что есть, а именно – методика обновления организаций.

В 1981 году Недлер пересмотрел свои взгляды на академическую карьеру, взял бессрочный отпуск в Колумбийском университете, куда так никогда и не вернулся, и открыл собственную консультационную фирму. Сначала он назвал ее «Организационные исследования и консультации», потом переименовал в «Дельта-консалтинг-груп».

Недлер всецело отдался работе в этой группе. Она принесла немало пользы многим крупным компаниям, таким как упомянутый уже «Ситибэнк», «Потомак телефон» и ряд других, но, как и все люди, Недлер не был застрахован от ошибок. Он нанял несколько плохих специалистов, полагая, что сумеет обучить их и они станут профессионалами, но ошибся. К началу 1982 года фирма была на грани краха. Недлер оставил в ней всего трех специалистов из девяти, отключил свет в половине помещений своего офиса и дал себе обещание в следующий раз внимательней относиться к подбору сотрудников. К лету 1982 года фирма снова твердо встала на ноги, Недлер готов был ее расширить. И тут-то, по его словам: «Мне позвонил Хэл Трэгэш. Я сразу почувствовал, что „Ксерокс” – дело для меня, что я готов вложить в решение проблем этой организации всю свою энергию и целеустремленность. Благодаря работе у себя в фирме я уже имел некоторый опыт перестройки организаций. Трэгэш позвонил вовремя. Его предложение, этот вызов, брошенный мне судьбой, я принял с огромной радостью».

Свою новую работу Недлер начал с выяснения диагноза. Он обошел множество кабинетов, расспросил сотрудников компании и сделал вывод: «Ксерокс» било как в лихорадке. В 1982 году компании пришлось особенно худо. Симптомы того, чего опасалось руководство, начали появляться с конца 1981 года. Компании предстояло расплачиваться за прошлые грехи, и плата была немалой.

Недлер остро ощущал атмосферу дискомфорта в корпорации. Особенно сильное впечатление произвела на него короткая неофициальная беседа с одним из ее финансовых руководителей, который признался Недлеру, что никто в компании не знает, почему она все еще работает. И рассказал притчу. В какой-то арабской стране одного человека приговорили за тяжкое преступление к смерти. В ужасе и отчаянии он упал на колени перед тамошним шейхом:

– Вы не должны меня казнить! Если вы меня помилуете, я научу ваших коней летать.

– В самом деле? – спросил шейх.

– Да, я могу это сделать.

– Хорошо,– отвечал шейх.– В таком случае поступим так. Если завтра мои кони научатся летать, я тебя помилую, если нет, подвергну мучительной казни.

Узник согласился и вернулся к себе в камеру. Когда дверь за ним заперли, он рассказал о своем договоре с шейхом соседу по камере.

– Ты с ума сошел! – воскликнул тот. – Ты сделал себе только хуже.

На это авантюрист пожал плечами и сказал:

– Я смотрю на вещи немного по-другому. Завтра может наступить конец света, ну что здесь поделаешь? Или завтра все будет идти своим чередом и меня казнят, ну, собственно, и что? А вдруг случится так, что кони научатся летать?

Финансовый руководитель сказал, что эта притча прекрасно описывает положение дел в «Ксероксе». Несколько лет кони действительно летали, и дирекция руководила компанией в полной уверенности, что так будет вечно. Но в один прекрасный день все оглянулись вокруг себя и поняли, что кони оказались без крыльев.

Недлер отправился на Ксерокс-сквер в Рочестере и поднялся на лифте на двадцать девятый этаж небоскреба, бывшей штаб-квартиры «Ксерокса». Он торопился на встречу с Дуайтом Райэном, который руководил продажей и обслуживанием аппаратов на территории США. Недлер приехал в Рочестер сильно простуженный, с больным горлом. Он наглотался кодеина, и теперь его изрядно качало. Но у него был расписан каждый час, и он ничего не мог отменить. Выслушивая бесконечный монолог Райэна, Недлер изо всех сил боролся со сном.

Он вспоминает эту встречу так: «Райэн сидел спиной к окну, откуда открывался довольно унылый вид. Прикидывая, нужно ЛИ ему вообще беседовать со мной, он ходил вокруг да около обсуждаемых тем, а я делал в блокноте какие-то пометки. Я был настолько утомлен, что с трудом сжимал пальцами ручку. И тут он сказал нечто такое, от чего я проснулся. Райэн протянул мне директивное письмо своего шефа. В письме говорилось, что, поскольку у Райэна постоянно возникают трудности в достижении намеченных показателей, ему следует „отказаться от услуг” полутора тысяч технических представителей, то есть тех людей, которые устанавливают и ремонтируют технику компании. Когда я прочел эту записку, Райэн вдохнул: „Мне трудно сейчас думать о качестве. Мы увольняем полторы тысячи наладчиков, что вряд ли порадует наших клиентов. И мне не нравится, как это делается. Шеф ничего не обсуждает ни со мной, ни с кем другим. Я просматриваю почту, и вот вам – директивное письмо. Так в этой организации принято”. То, что он сказал, меня поразило».

Затем Недлер отправился осматривать корпус 200, входивший в Уэбстерский производственный комплекс. Там собирали ксероксы, и в конце длинного сборочного конвейера они проходили проверку. Недлеру бросился в глаза ряд аппаратов в углу цеха: они проверки на качество не выдержали. Возле них суетились контролеры, разбирали их на части и пытались сообразить, что здесь не так. Недлер понял, что на «Ксероксе» не внедрен поэтапный контроль качества, при котором заключительная проверка вообще не нужна.

Один седовласый, но очень энергичный руководитель среднего звена сказал Недлеру: «Мы стали проигрывать, а когда-то были компанией победителей. Многое бы мы дали, чтобы снова ими оказаться. Горько, что победа от нас уходит. Гордость-то у нас прежняя». Недлер понимал, что, хотя у служащих сохранились и гордость за компанию, и желание работать, эти чувства уживались у них с отчаяньем и потерей веры в руководство. Еще немного, и люди решат, что их предали.

Недлер встретился с одним из руководителей высшего звена, лощеным человеком в роговых очках, одетым, пожалуй, слишком безупречно. Раньше он был исполнительным директором в ряде крупных, ныне прекративших свое существование компаний, в том числе в компании «Виллис». Теперь, когда ему предлагали какую-нибудь новую концепцию, он качал головой и повторял: «Нет-нет, у нас в „Виллисе” так не делали». На стене в его стэмфордском офисе красовался подаренный сослуживцами томагавк, который символизировал его прославленное умение урезать расходы. На столе стоял портрет четы Маркос, украшенный их автографами. Этих штрихов вполне достаточно, чтобы представить себе его стиль руководства. Про него часто рассказывали одну историю, не знаю, правдивую или нет. Человек в роговых очках был очень вспыльчив и, прослышав, что кто-то из работников ленится, немедленно требовал его уволить. Так вот, рассказывали, что он инспектировал какой-то завод в Латинской Америке, и сотрудники пожаловались, что у них проблемы с тонером. Любитель урезать расходы не расслышал последнего слова, принял его за фамилию и по своей привычке тут же закричал: «Так увольте бездельника!».

В беседе с Недлером этот руководитель почти немедленно обозначил свои позиции. Он полагал, что рабочие не знают дисциплины и потому потребуется слишком много времени, чтобы выяснить их мнение на тот или иной счет. Самое лучшее, если руководитель просто говорит им, что делать. Это был управленец старой закалки. Спрашивать мнение рабочих? Нет, у нас в «Виллисе» так не делали.

Недлер долгое время был поглощен вопросами, как возникает организация и как складывается стиль коллективного поведения. Каким образом все узнают, что им надо делать? Со времен своей работы для «Ситибанк» и для «Эй-Ти-энд-Ти» он особенно интересовался тем, как происходят перемены в организациях. Время для таких вопросов было самое подходящее. Задайся он ими, скажем, в 1950 году, его бы никто не поддержал, потому что никто не чувствовал тогда необходимости в переменах. У руководства корпораций голова не болела. И чем больше Недлер занимался проблемой преобразований, тем сильнее интересовал его более общий вопрос: можно ли вообще перестроить большую организацию.

Если вы ложитесь на операцию, вы надеетесь, что хирург знает, как работает ваш организм. А если вы хотите преобразовать корпорацию, думал Недлер, вам необходимо знать, как работает организация.

По Недлеру, организация – это система, которая воспринимает входные данные и что-то делает с ними, чтобы получить выходные данные. Что относится к входным данным? Окружающая среда. Доступные компании ресурсы (капитал, технологии, кадры, репутация). История компании, то есть события, которые определили ее облик. Для «Ксерокса», например, очень важные события были связаны с 914-й моделью. Все говорили, что она не будет работать, и все же компания пошла на риск и ее запустила. Недлер присутствовал как-то на встрече нового руководства и насчитал семь или восемь упоминаний о «модели-914». Большинство сотрудников пришли в компанию уже после ее создания, но история 914-й до сих пор их вдохновляла. Четвертая составляющая входных данных – стратегия, то есть то, как мы намерены использовать наши ресурсы в контексте нашей окружающей среды и истории.

На выходе имеется система как целое, подразделения компании и люди, которые составляют рабочую силу и руководство.

Промежуточным звеном между входными и выходными данными является сама организация. Ее функция – избрать стратегию и превратить ее в выходные данные. Составные части организации – исполняемая работа, люди, ее формальная структура и неформальная организация. Термин «неформальная организация» относится в основном к тому, как все делается, то есть к духу и стилю работы, к неписаному кодексу. Рассмотрим в качестве примера парковку в Нью-Йорке. Если вы припаркуетесь не там, где следует, полицейский наклеит на ветровое стекло автомобиля квитанцию на уплату штрафа. Но люди догадались, что можно прикрепить на ветровом стекле клочок бумаги с указанием места, где они сейчас находятся, который полицейский примет издали за квитанцию. Таким образом, они ухитряются нарушать правила и не платить штраф. Подобные неписаные соглашения встречаются в организациях на каждом шагу.

Если между людьми и работой, которую они выполняют, есть соответствие, это хорошо скажется на результатах работы. В неформальной организации должен также существовать ряд соответствий между определенными объектами. Всего имеется шесть таких соответствий и связей, и чем полнее соответствие, тем лучше результаты на выходе.

Недлер понимал, что при разработке новой стратегии «Ксерокс» должен задаться вопросом, какие причины могут побудить потребителей покупать именно его продукцию. Японцы – его конкуренты на мировом рынке – могли сказать о себе примерно следующее: «У нас нет ни громкого имени, ни репутации, но – знаете что? – наши машины не ломаются и они дешевле ваших».

Недлер понимал, что для коренного улучшения качества нужны изменения во всех составных частях организации. И знал, что если компании не преобразуются изнутри, то их преобразуют внешние обстоятельства. Очень редко кто-либо, работающий в организации, говорит: «Ребята, нам нужно измениться». Иногда встречаются прозорливые руководители типа Уолтера Ристона, но чаще всего толчком к изменению служат внешние обстоятельства, что и случилось с «Ксероксом».

Недлер знал, что о переменах можно рассуждать в простых терминах, предложенных Ричардом Бекхардом из «Эм-Ти-Ай». По его терминологии, имеется настоящее состояние, переходное состояние и будущее состояние. Чтобы перейти из настоящего состояния в желаемое будущее состояние, компания должна пережить тягостное и довольно продолжительное переходное состояние. Пребывание в нем можно сравнить с обслуживанием покупателей в магазине, где идет ремонт. Ясно, что работа в таком режиме возможна только при большой затрате сил, подразумевает постоянный контроль и немалые организационные хлопоты. Этот период совсем не похож на увеселительную прогулку.

Недлер и я освежили в памяти эту теорию в ее самой ранней и упрощенной форме. А потом Недлер объявил своим соратникам |мы стали называть их «Команда 11»), что мы будем исходить из нее, когда начнем все вместе внедрять в «Ксероксе» идеологию качества.

«Встретившись впервые со мной и с «Командой 11», Недлер был поражен тем, что у нас были только цель, люди, которые стремятся ее достичь, и дата собрания, на котором мы хотели все обговорить. С его точки зрения, перед нами стояли три главные проблемы. Во-первых, желая осуществить прорыв к качеству, мы не сформулировали наши задачи достаточно точно. Во-вторых, у меня не было массовой поддержки, практически я был один. В-третьих, у нас не было продуманного плана перехода к тому, чего мы хотим. Именно в этих трех направлениях нам предстояло работать весь следующий год. Недлер сказал мне, что я должен, во-первых, сосредоточиться на поиске соратников и разработать с ними документ, объясняющий, к чему мы стремимся; во-вторых, привлечь людей, чтобы «прорыв к качеству» стал массовым явлением, и, в-третьих, собрать команду, которая разработает план перехода из одного состояния в другое.

В тот момент, в октябре 1982 года, мы видели перед собой цель, но никто не знал, как ее достичь. Мы знали только то, что в первый год нам предстоит распахивать почву и бросать в нее семена.

Сам Недлер работал в двух направлениях. Примерно треть своего времени он тратил на беседы со мной и две трети – на совещания с «Командой 11». Необходимо было разработать план, Как сдвинуть «борьбу за качество» с мертвой точки и заставить ее набирать обороты. Задача была непростой, и «Команда 11» проводила ежедневные многочасовые совещания. «Ксерокс» отвел нам для этого прекрасные (или, на чей-то взгляд, ужасные) комнаты без окон. Стоило войти в них и закрыть за собой дверь, как начисто утрачивалось всякое представление о времени – время переставало существовать. Работа в помещении без окон – интересный эксперимент по устранению внешних раздражителей. Такое помещение изолирует от мира, в нем можно всецело уйти в решение своих проблем.

Почти с самого начала нашей деятельности мы решили, что в феврале 1983 года проведем большую многодневную конференцию, чтобы обеспечить поддержку нашей программе. Мы собирались пригласить в наш учебный центр в Лисбурге, штат Вирджиния, 25 ведущих специалистов компании, и это должно было стать первым шагом по претворению нашей идеи в жизнь. Я, конечно, мог бы просто рассказать в «Ксероксе» о нашем проекте, но в ответ получил бы кивки, улыбки, и только, а нужна была совместная деятельность, усилия всего коллектива. Но, прежде всего, нам следовало определить, что мы понимаем под нашим будущим состоянием, ибо, признаюсь, даже у меня самого были на этот счет самые смутные представления.

Когда «Команда 11» делала первые шаги в планировании нашего будущего состояния и перехода к нему, стало понятно, что ее собрания недостаточно эффективны. Не уходить в сторону от главного предмета обсуждения было невероятно трудно. Норм Рикард при каждом удобном и неудобном случае спешил поведать какую-нибудь историю из военной жизни, и это уводило присутствующих от нужной темы далеко и надолго. Беда Норма состояла в том, что он владел таким объемом информации и так стремился поделиться ею со всеми, что забывал, где он находится, и начинал рассуждать совершенно не на тему. Наконец, Джон Келш, ответственный за соревнование и один из самых трудолюбивых и вдумчивых членов «Команды», написал и вывесил на стене нашего конференц-зала свод правил, который назвал «Правила самосохранения для участников совещаний». Звучали они так: «Будь открыт для новых идей, поддерживай тех, кто их высказывает; ищи в новых замыслах положительные стороны; стремись, чтобы все участники дискуссии чувствовали себя победителями; слушай, не переходя в оборону; сосредоточься, избегай посторонних разговоров; ограничивай время рассказов о войне; придерживайся фактов; помогай делать выводы; за общий успех отвечает каждый». Намеки дошли до участников, и собрания стали проходить лучше.

Но и при соблюдении этих правил «Команда 11» оказалась неэффективной. У каждого из участников было столько самобытных идей, что, если бы мы выслушали и приняли их все, в результате получилось бы что-то вроде восьмигорбого верблюда. Посетив несколько наших собраний, Недлер сказал: «О’кей, давайте объявим, что мы победили, и разойдемся по домам». Некоторых членов «Команды 11» вернули на прежние рабочие места, других прикрепили к более мелким группам, которые оказались эффективнее. А основной работой занялась группа из семи человек – «Команда 7». В нее постоянно входили Недлер, Рикард и Трэгэш, огромную помощь и поддержку оказывали Джон Келш, Ян Рейсбек, дизайнер-инструктор из «Рэнк-Ксерокс», Паула Флеминг, энергичная дама, делавшая для Трэгэша работу в отделе кадров, и, наконец, Рон Дукенски, коллега Недлера.

Работа «Команды 7» началась с создания двух артефактов. Первым была «книга», вторым – «демонстрационная композиция», включавшая слайды и магнитофонные записи. Третьим артефактом должна была стать сама конференция – она планировалась как большое шоу, насыщенное символикой.

Для успеха нашего дела было очень важно как можно точнее описать будущее состояние и план перехода. Это описание материализовалось в виде «Голубой книги» – издания с отрывными листами, обязанного своим названием цвету обложки. На основе «Голубой книги» мы готовили конференцию в Лисбурге. Вместе с тем «Команда 7» ставила перед собой еще одну задачу: добиться от большинства руководителей поддержки моей программы, поскольку априори на это рассчитывать не приходилось. Программа разрабатывалась келейно, поэтому «Команде 7» предстояло выявить ее сторонников, а возможно, и обратить большинство руководителей в нашу веру. Для этого и была составлена демонстрационная слайдо-магнитофонная композиция продолжительностью в 35 минут, на протяжении которых подробно и наглядно объяснялось, почему «Ксерокс» должен бороться за качество. Мы полагали, что во время демонстрации нашей композиции сумеем разобраться, кто поддерживает наш «прорыв к качеству», кто – против него, а кто нейтрален. Если не знать, что на самом деле думают люди, наша затея ни к чему не приведет. Качество – как материнство: на словах все его чтят. Нам нужно было разобраться, кто искренне заинтересован в качестве, а кто – нет. В один прекрасный день Недлер и Рикард взяли список совета директоров и стали, просматривая фамилии, обмениваться мнениями о том, кто из них на нашей стороне, а кто – против. Трэгэш слушал все это не без улыбки и заметил:

– Похоже на подписной лист для президентской кампании. Будем агитировать людей и собирать голоса. Национальная избирательная программа.

– Так оно и есть, – ответил Рикард.

В дальнейшем Недлер, Рикард и Трэгэш обошли 25 ведущих руководителей компании, используя в качестве троянского коня демонстрационную композицию. Они, словно коммивояжеры, упорно норовили всучить свой товар покупателям, которым хотелось только одного: поскорее захлопнуть дверь за этими приставалами и спокойно досмотреть «мыльную оперу». Слайды, которые демонстрировала эта троица, объясняли, чем мы занимаемся и что скрывается за разговорами о качестве. После показа слайдов представитель «Команды 7» спрашивал каждого менеджера, какие, по его мнению, нужно внести изменения в композицию, каких материалов недостает, что кажется удачным. Это создавало у людей ощущение причастности. Кроме того, по их ответам можно было судить, кому наша деятельность действительно интересна, а на кого нагоняет тоску.

Наша слайдо-магнитофонная композиция начиналась с краткой истории «Ксерокса». В ней давался беглый обзор деятельности с 1960-х годов, упоминалась история 914-й модели; потом излагалось, как в начале 1980-х годов стало ясно, что затраты корпорации на производство и распространение слишком велики, а качество товаров и услуг недостаточно высоко, чтобы выдерживать конкуренцию на мировом рынке. Другие крупные транснациональные компании пытаются потеснить на нем «Ксерокс». Голос на кассете сообщал о том, что в некоторых подразделениях корпорации практикуется участие персонала в принятии решений и сопоставление этапов производства с эталонными, но их следует внедрять более широко. Далее говорилось, что если «Ксероксу» и суждено преуспеть в будущем, то только как корпорации, чье название будет для потребителя синонимом высокого качества.

По тому, как менеджеры реагировали на нашу композицию, «Команда 7» разделила опрашиваемых на три категории: «подлинные сторонники», «нейтральные» («ни то ни се») и «не поддерживающие программу». В самом начале нашей деятельности среди руководителей высшего ранга оказалось только два «подлинных сторонника»: Фрэнк Пипп и я.

Мы знали, что должны использовать все доступные нам средства, чтобы превратить менеджеров в наших сторонников. Мы как могли, расширяли их кругозор в этой области. Особенно Рикард – ему нравилось быть в курсе соответствующей литературы, которую он рассылал сотрудникам «Ксерокса» так этим увлекся, что мы в шутку прозвали его «книжной лавкой». Если какая-то новинка ему нравилась, он заказывал 150–200 экземпляров и пускал их по рукам. Книги он вручал очень своеобразно. Рикард знал, что работы у всех хватает и читать дополнительную литературу никому не хочется, поэтому он отчеркивал самые существенные отрывки цветным карандашом. При этом он говорил: «Вам необходимо это прочесть. Все читать не обязательно. Чтобы сэкономить ваше время, я отметил самые важные места». Фокус заключался в ТОМ, что, когда человек прочитывал выделенные места, оказывалось, что он осилил всю книгу.

Был и еще один способ вербовки «подлинных сторонников»: по нашим просьбам сотрудников «Ксерокса» отправляли в служебные командировки посмотреть, как организована работа в «Ай-Би-Эм» и «Вестинхауз», в деле улучшения качества эти две компании опередили многих других. Некоторые сотрудники (Джон Келш в том числе) никогда не были в Японии, поэтому их отправили в «Фудзи-Ксерокс» на ежегодный съезд ответственных за качество, а также повидать ряд японских заводов. Среди спутников Келша был руководитель рочестерского отделения Профсоюза работников «Ксерокса». Группа посетила «Дзуки» – Компанию по производству швейных машин, которая имела для Японии не меньшее значение, чем «Зингер» для Америки. Им показали изумительные электрические швейные машины, от которых с потрясающей скоростью отлетали готовые рубашки. Посмотрев на все это, профсоюзный лидер повернулся к Келшу и сказал: «Знаете, почему мы не будем возражать против автоматизации? Да потому что мы только что видели, почему швейники Рочестера остались без работы. Мы понимаем, что, если продукция „Ксерокса” не выдержит конкуренции, мы лишимся рабочих мест». Такое просвещенное мышление сделало профсоюз нашим главным сторонником в длительной борьбе за качество.

Немало времени мы потратили и на поиски учителей, которые указали бы нам путь к высокому качеству продукции. На описываемом этапе качество было целью, суть которой мы должны были постичь все вместе. На самом деле никто из нас в точности не знал, что такое «высокое качество продукции».

Первым, к кому мы обратились в поисках новых знаний, был Фил Кросби; он сделал себе имя и большие деньги на концепции высокого качества. Кросби популяризировал качество и делал это весьма своевременно. Качество было его «коньком». Тогда он уже издал свою знаменитую книгу «Качество – бесплатное приложение». На самом деле это не так. В конце концов, качество действительно становится бесплатным приложением, но чтобы дойти до этого уровня, нужны деньги. Кросби продавал свою концепцию успешнее, чем кто-либо другой, однако и у него имелись кое-какие слабости. Он изображал дорогу к качеству слишком легкой, оставлял без внимания участие служащих в принятии решений и был ориентирован в основном на производство. Производство было важным направлением работы «Ксерокса», но главные его проблемы касались сбыта и обслуживания, а Кросби этих областей не затрагивал.

Однажды мы пригласили Кросби на ланч, где присутствовали три члена совета директоров, и они приняли его не слишком тепло. Камнем преткновения оказалось то, что он считал идеи бихевиоризма совершенно бесполезными. Он говорил: если вы хотите, чтобы люди действовали по-новому, скажите им, чтобы они действовали по-новому, и этого достаточно. «Вы приказываете, они исполняют», – вот его подлинные слова.

Позднее Кросби произнес речь на официальном обеде, где присутствовали 50 наших ведущих менеджеров. Это был обычный официальный прием, который мы проводили в конце года. На нем рассказывалось, что мы делаем, и сообщались планы на следующий год. Здесь Кросби просто блистал. Меня восхитило, сколь живо и увлекательно он рассуждал о цене повышения качества, но далеко не все слушатели были в восторге от его «простых соображений» насчет того, как его добиться.

У Кросби имелось несколько стимулирующих идей, которые попадали прямо в цель. Он точно определил, что такое высокое качество. Изделие высокого качества и хорошее изделие – это не одно и то же. Дело не в том, что «мерседес» лучше «хонды», а в том, что вещь должна удовлетворять определенным запросам и требованиям. Самое сенсационное его заявление состояло в том, что дешевле производить предметы высокого качества, чем низкого. Кросби говорил, что затраты, вызванные низким качеством, составляют 20% доходов компании. Это цена вывоза бракованных изделий и отходов, ремонта, расходы на гарантийное обслуживание и оплата телефонных линий, по которым потребители могут бесплатно позвонить и обратиться в компанию со своими претензиями. Цифра, названная Кросби, очень велика, и я не знаю, где он ее взял. Но мы провели на «Ксероксе» собственные исследования, и оказалось, что она очень близка к нашей. Аналогичные исследования, проведенные в японских компаниях, показали, что потери, обусловленные низким качеством, составляют у них не более 3% от доходов. Кросби сказал также, что за качество отвечают менеджеры и они действительно могут его контролировать. Иначе говоря, Кросби рассеял три очень распространенных заблуждения. Качество не сводится к вопросу о том, хороша ли вещь в каком-то абстрактном смысле. Качество не увеличивает издержки производства. Ответственность за качество лежит не на рабочих.

В январе 1983 года группа старших менеджеров «Ксерокса», в том числе Билл Глевин и Вейланд Хикс, отправились на самолете в Уинтер-Парк, штат Флорида, чтобы два с половиной Дня слушать у Кросби курс по теории качества. Глевину эти лекции очень понравились, и он высказал пожелание, чтобы я прослушал хотя бы сокращенный курс. Я согласился, а вместе со мной Дэвид Недлер и Фрэнк Пипп. Надо сказать, что я получил большое удовольствие. Кросби угощает слушателей занятными историями, тогда как большинство теоретиков качества невыносимо скучны. Кросби старается, чтобы слушателям было приятно, а большинство его коллег просто норовят сбить их с ног, и заявляют: вы делаете все не так. Кросби рассказывает анекдоты о разных компаниях, но, когда я попробовал выжать из него побольше примеров того, как работает его система обучения, он от объяснений уклонился. Подразумеваемый им ответ был таков: «Вам надо пройти курс обучения, и, ясное дело, у меня. Без меня вам не обойтись».

Кросби дал понять, что готов руководить нашим обучением. Нам бы это подошло, если бы он согласился кое-что изменить в соответствии с нашими требованиями. В общем, мы хотели, чтобы он заранее открыл карты, но он на это не шел. Он хотел продавать свои воззрения на качество «прямо со склада», без посредников. Возможно, по-своему он был прав, но нас это не устраивало, и мы решили обойтись без него. Тем не менее, под влиянием Кросби руководство «Ксерокса» стало думать в верном направлении. Я и по сей день остаюсь его поклонником. Его книга и лекции ввели меня в предмет, подтолкнули к дальнейшему его изучению и к приложению на практике.

Мы прочли также работу другого прославленного теоретика качества – У. Эдвардса Деминга и встретились с ним. Деминг, когда-то работавший статистиком в правительстве США, был знаменитостью: именно благодаря ему так выросло после войны качество продукции в Японии. Это был человек с причудами, резкий, придирчивый и помешанный на точности: он помечал даты на яйцах в холодильнике, чтобы съесть первыми те, которые куплены раньше. Он был убежден, что единственный способ добиться высокого качества – это предусмотреть его с самого начала производственного процесса (концепция «встроенного качества»), а не проверять на качество уже готовое изделие, и верил в необходимость статистического контроля на всех этапах производства.

У Деминга был очень остроумный способ иллюстрировать свои воззрения. Он называется «шутка с бусами». Деминг помещал в контейнер три тысячи белых бусин и семьсот пятьдесят красных. Желающим предлагалось зачерпнуть бусины лопаткой и отсчитать пятьдесят штук. Красная бусина соответствовала дефектному изделию. Если не произойдет чуда, в каждой выборке должны оказаться нежелательные красные бусины. Рабочих в такой ситуации винить не за что, порочна сама система. Поэтому руководители должны установить определенные статистические параметры, а потом требовать, чтобы рабочие оставались в их пределах. Иными словами, контроль за качеством. Начинается с руководителей и инженеров-проектировщиков. Когда их часть работы сделана, тогда дело за рабочими. Плохое руководство влечет за собой плохое качество. Деминг резюмировал свою философию качества в «14 пунктax», которые, как он считал, необходимо выполнить для достижения высокого качества. От него мы узнали, что изменять надо весь процесс руководства, а не просто говорить служащим, что им делать. В общем и целом мы были с этим согласны. Озадачивало другое: Деминг говорил, что именно нужно сделать, но Be говорил как. Кроме того, предлагаемые им изменения шли вразрез с поведенческими стереотипами организации, но последствий этого он не учитывал.

Мы пригласили Деминга выступить перед некоторыми из наших руководителей. Он, как всегда, вел себя резко и грубовато. Слушатели буквально взорвались. Он сказал примерно следующее: вы все делаете не так, вам надо все менять, но вы, скорее всего, ничего не сможете, потому что у вас самих в голове путаница.

Еще одним ведущим теоретиком качества, к которому мы обратились, был Джозеф Джурен. Он не был так резок, как Деминг, но сказал примерно то же самое: вам следует научиться думать о бизнесе по-новому.

Чем дольше мы изучали труды теоретиков качества, тем тверже убеждались: мы не должны принимать чей-то готовый план. Если следовать чужим предписаниям, это ни к чему не приведет. Нам есть что взять у каждого из теоретиков, а потом смешать это со своими идеями в некий уникальный коктейль. Мы чувствовали: у нас есть шанс сделать то, что никому еще не удавалось, – указать конкретный способ достижения высокого качества. Это укрепило наше решение продолжить работу с Недлером и группой «Дельта». Чем больше мы узнавали о качестве, тем больше убеждались, что никто из теоретиков не знает, как перестраивать организации. Однако без рекомендаций Деминга, Джурена и Кросби мы не смогли бы сделать то, что сделали.

Когда началась активная подготовка к встрече в Лисбурге, «Команда 7» сосредоточилась на том, как сделать ее увлекательной и превращающей людей в наших активных сторонников. Главным предметом внимания «Команды» стала «Голубая книга», наша «маршрутная карта», указывающая путь к тому, что мы предлагали сделать.

Многие говорят о том, что менеджеры напоминают зрителей на стадионе. На собраниях мелкие сошки высказываются на общие темы, а начальство сидит, смотрит все это представление и оценивает его, сжав руку в кулак и указывая оттопыренным большим пальцем либо вверх, либо вниз. Недлер сказал, что на встрече в Лисбурге мы должны превратить менеджеров из зрителей в участников командной игры. Пусть приложат к общему делу всю свою пятерню. Мы хотели, чтобы «Голубая книга» стала нашим общим детищем.

Мне предстояло стать соавтором «Голубой книги», программного документа, обрисовывающего задачи и будущее «Ксерокса». Впоследствии было разработано четыре варианта этого документа. Он должен был объяснить, что такое высокое качество продукции и как будет выглядеть «Ксерокс», когда качество станет главным и определяющим критерием его деятельности. Если бы мы сделали скачок на десять лет вперед и оказались на «Ксероксе» с видеокамерой, что запечатлелось бы на пленке? Что бы мы увидели?

В то время как «Команда 7» отчаянно сражалась с этими проблемами, я еженедельно встречался с Недлером, чтобы обсуждать «Голубую книгу». На этих встречах звучало немало критических замечаний, которые позволили проверить наши идеи о качестве и перестройке на прочность. Недлер вручал мне лист бумаги с вопросами, а я давал на них письменные ответы. Потом он садился, обсуждал со мной написанное и дополнял его. После чего на основе моих мыслей «Команда» составляла черновик очередной главы, а я делал на нем свои пометки. Таким образом, эта книга написана при самом деятельном моем участии.

Изо дня в день Недлер, Рикард и Трэгэш проводили совещания. Рикард отвечал за время их проведения и был совершенно безжалостен к своим коллегам. Он спрашивал: «Когда вам удобно начать совещание?» Кто-нибудь отвечал: «В восемь тридцать».– «А может, лучше в семь тридцать?» – откликался Рикард. А потом говорил: «Ну хорошо, поладим на семи ноль-ноль». И все заводились и работали до семи или восьми вечера. Недлер выходил из квартиры затемно и покидал здание «Ксерокса» уже в темноте. Он буквально не видел солнца.

С самого начала нашей деятельности все были завалены работой. С середины декабря и до конца рождественской недели «стало непомерно много, и все сильно сомневались, удастся ли нам создать что-то цельное. Порой казалось, что наша затея вот-вот лопнет. Несколько человек из дирекции дали мне понять, что считают наши хлопоты излишними: вполне достаточно было собрать людей на полдня в каком-нибудь из стэмфордских конференц-залов и рассказать им о грядущих переменах. В числе сомневающихся был администратор, который смертельно боялся принимать решения. Он всегда соглашался с мнением главного из присутствующих начальников. Если же присутствовало два равных по рангу начальника и при этом они во мнениях, он буквально впадал в панику. Как так, чтобы согласиться сразу с обоими?»

Для того чтобы снять напряжение, застрельщики перемен придумывали себе мелкие развлечения. У них имелось несколько постоянных шуток. Кто-то из участников совещаний мог фрукты, и их приносили в конференц-зал. Дежурная звучала так: «Ну что, плоды земные будут или опять совещание?»

Было еще одно стандартное развлечение: группа делала вид, фильм под названием «Ксерокс». Эту игру придумал Недлер и использовал ее разновидности, чтобы снять напряжение. Роли руководителей «Ксерокса» исполняли звезды американского кино: роль Билла Глевина – Чарлтон Хестон, мою – Хью О’Брайен или Сэм Шепард, роль Мэла Ховарда – Бен Газзарра. Каждый день на ведущую роль могли предложить кинозвезду. Говоря словами Трэгэша: «Как будто мы превратились в Мэла Брукса с компанией и пишем сценарий «сотворение мира», часть вторая».

Все вышесказанное было связано с «двухчасовым синдромом». В это время дня у группы иссякала энергия, и все расслаблялись. Если кому-нибудь утром случалось ляпнуть глупость, Рикард рявкал: «А что, уже два часа?» На это следовал ответ: «Ну, в Азии уже больше».

Коллеги все время подшучивали друг над другом. Рикарду трудно удержаться от рассказов о войне, поэтому, заходя в зал, он просил: «Дайте мне потрепаться секунд шестьдесят». Но однажды он сказал: «Дайте мне потрепаться минут шестьдесят», – на что Недлер откликнулся: «Оговорка по Фрейду в чистом виде».

Трэгэш очень интересовался историей войн, много читал по этому вопросу и обильно уснащал свою речь американским жаргоном. Он разражался тирадами типа: «необходимо взять этот береговой плацдарм» или «направление главного удара будет следующим...». Сейчас армия стала довольно престижной организацией, но в 1982 году она отнюдь не была образцом совершенства. Недлер указывал на это Трэгэшу, тот кивал, но продолжал использовать прежнюю лексику.

Иногда, особенно если день выдался тяжелый и утомительный, к вечеру группа начинала смеяться от чего угодно. Хохотали до колик в боках. Однажды в дверь постучал кто-то из сотрудников и сказал: «Нельзя ли потише? Вы подняли такой шум, что мы не можем работать».

Все эти дурачества и шуточки укрепляли в участниках совещаний чувство локтя. В атмосфере раскованности легче было не думать о том, сколь велики ставки в нашей игре, но то, что игра затеяна крупная, понимали все. Как говорил Трэгэш: «В нашей работе было много развлечений и много творчества. Если бы мы относились к делу слишком серьезно, то смелости бы у нас поубавилось. Мы понимали, что речь идет о преобразовании огромной компании и что ставки невероятно высоки. Но то, что они так высоки, нас не подавляло».

Участники совещаний сильно выматывались. Чтобы избежать головной боли, приходилось вставать со стула, разминаться. Нелегко выдывать идеи по заказу. Особенно не любил сидеть на одном месте Недлер. Он описывал круги по комнате, иногда выходил прогуляться в холл и с кем-нибудь поболтать. Обычно он возвращался со свежей головой и новыми идеями. Трэгэш и Рикард, напротив, часами не поднимались с места.

Иногда участники заговора чувствовали себя как в раздевалке на стадионе. Кто-то уходил к начальству демонстрировать «наглядное пособие», кто-то отправлялся на встречу со мной, а остальные члены команды с нетерпением ждали результатов. Хорошие встречали общим ликованием, из-за плохих расстраивались. Стены этих конференц-залов помнят немало побед и немало поражений.

Главную работу по написанию «Голубой книги» сделали Недлер, Трэгэш и Паула Флеминг. Разумеется, в ней много и моих высказываний. Книга на глазах обретала законченную форму. Это был пространный документ, в котором излагались основы нашей философии качества и программа его достижения. Подчеркивалось, что улучшение качества является первостепенным для долгосрочного успеха в бизнесе, что качество определяется запросами потребителя, внешнего или внутреннего, и что для улучшения качества нужно делать то, что надо, и так, как надо. Далее, «Голубая книга» рекомендовала всем служащим компании пройти курс по принятию решений и улучшению качества. Книга напоминала о том, что руководство Компании должно служить образцом нового стиля поведения, которого мы хотим добиться от служащих и рабочих. Более того, рекомендовалось возродить систему поощрений и применять ее к тем, кто использовал в работе рычаги улучшения качества.

Одним из наших изобретений была тридцатисекундная «речь в лифте». Мы решили: если мы хотим, чтобы движение за качество стало массовым, я должен суметь изложить его основы любому сотруднику за то время, пока мы едем с ним в лифте. Это было очень трудно выполнить, поскольку в главном здании всего три этажа, а лифт движется очень быстро. Поэтому ввели послабление: мое объяснение должно уложиться в 30 секунд.

Сочинить его текст оказалось не так-то легко. Окончательный вариант «речи в лифте» звучал так:

«"Лидерство через качество" – это способ работы, при котором качество становится главным принципом развития всех нашего производства. Руководствуясь им, все сотрудники «Ксерокса» участвуют в том, чтобы предоставить потребителю самые современные виды продукции и услуг, максимально удовлетворяющие его потребности.

Качество – это способность удовлетворять как существующие, так и еще не сформировавшиеся запросы потребителя.

Улучшение качества означает понимание запросов потребителя и работу, направленную на их максимальное удовлетворение.

Неотъемлемой частью этого процесса является участие всех служащих в принятии решений и сопоставление этапов производства с эталонными, что приводит к росту эффективности производства.

Всестороннее улучшение качества, то есть предотвращение ошибок по всем направлениям, удовлетворение внешних и внутренних потребителей всеми видами нашей деятельности и постоянное обновление и улучшение продукции и методов работы, является средством поддерживать и усиливать наше лидерство на рынке сбыта, а также улучшать условия труда наших работников».

Происходящее доставляло мне немало волнений. Фрэнк Пипп постоянно подчеркивал, какую трудную задачу мы перед собой поставили. Фрэнк был одним из немногих крупных руководителей, который понимал, чего мы хотим и насколько это важно. Но именно потому, что он все понимал, он особенно ясно видел, какие огромные препятствия стоят перед нами. Он был мудрый человек и говорил афоризмами, многие из которых я взял на вооружение. Как-то он сказал мне: «Главный директор должен быть настоящим лидером. Стоит тебе некстати моргнуть, и на нижней ступеньке иерархической лестницы кто-нибудь решит вообще не открывать глаза». О нашем «прорыве к качеству» он говорил: «Надо повесить на воротах вывеску „Компания на ремонте, но работать продолжает"». Сам я обычно сравнивал это с заменой ремня вентилятора при работающем моторе. Предстоящие трудности сильно меня тревожили, и я поймал себя на том, что думаю о наших задачах почти по двадцать четыре часа в сутки.

В разговорах с сотрудниками я стал приводить удачную, как мне казалось, аналогию. В 1935 году Британия поняла, что ее авиация сильно уступает немецкой, и потому англичане бросили все силы на усовершенствование самолетов и разработку радаров. К началу войны они продвинулись далеко вперед, однако так и не знали, добились они превосходства над Германией или нет. В конце концов, ВВС Британии выиграли «битву за Англию», но, как оказалось, они действовали на пределе своих возможностей. Американская промышленность была в сходном положении. Ей был брошен вызов, времени до решающей схватки оставалось немного, и никто не знал, когда она начнется. В любом состязании можно отстать от противника настолько, что с этого уровня его уже, что ни делай, не догнать. Мне казалось, что, состязаясь с японцами, мы, как и британские ВВС, действовали на пределе своих возможностей, готовы были вот-вот исчерпать запас прочности.

Большая часть нашего руководства все еще не сознавала, в какой сложной ситуации мы оказались и как сильно нуждались в изменении методов работы. Тем, кто возглавляет корпорацию, не составляет труда изолировать себя от реальности. Поэтому была предпринята внешне безобидная акция, которая очень эффективно выводила людей из состояния спячки.

Во времена моей работы в «Ай-Би-Эм» я имел обыкновение беседовать минимум с двумя клиентами и двумя служащими в неделю – это помогало быть в курсе происходящего. Такие действия диктовались обычным здравым смыслом, но, как я обнаружил, многие менеджеры не утруждают себя разговорами с клиентами. У «Ксерокса» в Рочестере существовало подразделение, где несколько человек занимались исключительно тем, что отвечали на звонки клиентов. Если те звонили в дирекцию (так обычно и поступают люди, чьи законные требования не удовлетворены и которым хочется «взорвать всю эту лавочку»), их соединяли с Рочестером.

У кого-то возникла мысль, что следует время от времени перехватывать такие звонки, и мы возложили на две дюжины наших администраторов новую обязанность. Один день в месяц каждый из них должен брать огонь на себя, то есть непосредственно принимать жалобы. Это распространялось и на меня. Когда наступала очередь Норма Рикарда, все звонки до единого переключались на его номер. Если он проводил в это время совещание, его вызывали оттуда. Узнав, в чем состоит проблема, он не имел права ни на кого ее перекладывать. Идея заключалась в том, что он должен был самостоятельно выяснить причину неприятностей и разработать способ их устранения, который удовлетворил бы всех потребителей, обратившихся к нам с аналогичными жалобами.

Эта система приема претензий оказалась достаточно эффективной – менеджеры на собственной шкуре почувствовали, до какой степени мы не способны удовлетворить потребителя.

Выслушав определенное количество жалоб, наши руководители поняли: мы действительно плохо обходимся с клиентами. И еще одно: мы слишком ограничиваем самостоятельность наших служащих в решении рабочих задач, даже если это решение очевидно.

Жалобы бывали самые разные: от весьма прозаических до пугающих. Иногда приходилось выслушивать мелочные придирки, а то и просто бред. Я помню, как кто-то жаловался, что не получил отправленный ему ксерокс. Другой заявил, что его ксерокс сгорел. Но было и множество вполне обоснованных претензий, которые никто не удовлетворял. Выслушивая рассказы об этом, ты чувствовал, как в тебе закипает гнев. Трудно было поверить, что с твоим телефонным собеседником действительно поступили так плохо. Как это могло произойти? И ты нутром начинал ощущать, насколько больна корпорация, и ее боль, которую ты раньше не понимал, становилась твоей болью. Таким образом, была пробита брешь в стене между нашим руководством и потребителями. В конце концов, директора не так уж часто снимали с чего-то копии, а если и снимали, то использовали самые лучшие аппараты, находящиеся в безупречном техническом состоянии. В реальной жизни наша техника работала далеко не безупречно.

Руководство корпорации испытывало все большую озабоченность еще по одному поводу: о нас плохо отзывались в прессе. Наши акции падали буквально и фигурально, аналитики с Уолл-Стрит регулярно на нас обрушивались. Если их клиенты не получают прибыли с акций, аналитики становятся безжалостными. Меня сильно беспокоило то, что наш образ в глазах общественности становится все менее привлекательным, и наконец я решил нанести визит Гершону Кексту, главе влиятельной рекламной фирмы «Кекст и К°», чьими услугами пользовались для связи с прессой многие крупные корпорации.

Когда я высказал ему свою тревогу, Гершон посмотрел на меня и спросил: «Много ли правды в том, что о вас пишут?» – «Примерно половина», – ответил я. «Давайте договоримся так, – предложил он. – Вы расскажете мне, что здесь правда, а разделаться с ложью я вам помогу».

Наш разговор с Кекстом привел к долговременному сотрудничеству. Он чрезвычайно помог нам в разработке стратегии для создания образа компании с двумя главными направлениями деятельности в переходный период.

За две недели до встречи в Лисбурге, назначенной на 7–9 февраля, мы разослали «Голубую книгу» 25 ведущим менеджерам. К ней был приложен вопросник из тридцати четырех пунктов: получателям следовало обдумать их, а решить вопросы предполагалось уже на самом совещании. Среди них были следующие:

Как лучше назвать нашу глобальную стратегию качества? Согласны ли вы с тем, что в процессе преобразований необходимо обучать весь персонал?

Каким образом отделы должны вычислять затраты на повышение качества?

С какой степенью точности?

Когда следует внедрить и окончательно задействовать новую систему?

Мы хотели дать знать нашим менеджерам, что в Лисбурге от них ждут непосредственного участия, что они не должны оставаться бесстрастными зрителями и слушателями. Мы рассчитывали на их заинтересованность и горячую дискуссию. К этому времени мы уже были глубоко уверены в нашем замысле. Конференция в Лисбурге была хорошо спланирована и продумана, но кое-что могло пойти не так, как хотелось бы. Я слегка нервничал, и основания для тревоги у меня были.

Дата добавления: 2015-09-03