Глава шестая Койот съедает Бегуна

В августе 1977 года после одного разговора между Питером Макколоу и Арчи Маккарделлом моя жизнь круто переменилась. Арчи сказал, что получил предложение возглавить «Интернейшнл харвестер», гигантскую фирму по производству сельскохозяйственного оборудования, и что он готов это предложение принять. Иными словами, Арчи, которому давно надоело быть второй скрипкой под руководством стареющего Питера, хотел встать во главе корпорации, по масштабам значительно превосходившей «Ксерокс». Питер отставку принял, и место оказалось вакантным.

Я ни разу не слышал от самого Арчи, о чем именно они тогда говорили и что там произошло. Но вскоре по «Ксероксу» пронесся слух – ни в какой «Харвестер» Арчи не переходит, а сказал он об этом Питеру в надежде, что тот станет уговаривать его остаться и предложит повышение. Однако Питер уговаривать его не захотел.

Так это или нет, неизвестно, но одно было очевидно – звезда Арчи закатилась и временам его в «Ксероксе» пришел конец. Жесткий стиль, неослабный контроль, стремление сосчитать все, что двигалось и не двигалось, создали Арчи дурную репутацию. Дело даже не в том, что его не любили, – глава фирмы редко бывает любимым героем у своих подчиненных, – а в том, что никто не верил в способность Арчи вывести корпорацию из кризиса. Если быть честным, то Арчи, на мой взгляд, досталось даже слишком – его ругали за то, к чему он не имел никакого отношения, ставили в вину ошибки, сделанные уже после его ухода. Так или иначе, почти никто в «Ксероксе» об уходе Арчи не жалел. И хотя кое-кто из «команды Форда» оставался в руководстве компании, уход Арчи Маккарделла знаменовал собой конец их влияния.

Была вторая половина дня, я сидел в своем кабинете, обсуждая с сотрудниками текущие дела. Я по-прежнему занимал пост вице-президента исполнительной дирекции по вопросам внешнего рынка и только мечтал занять когда-нибудь один из руководящих постов. У Питера была забавная привычка – прежде чем войти в кабинет, он барабанил в дверь кулаком, да так, что хозяин кабинета вздрагивал от неожиданности. Итак, мы сидели, обсуждая цены, и вдруг я услышал «бам-бам-бам». Я, конечно, сразу же понял, что это Питер, и пригласил его войти. Он просунул голову в дверь и сказал, что хочет со мной поговорить. «Хорошо», – ответил я и, повернувшись к сидевшим у меня людям, попросил их подождать. «Нет,– вмешался Питер,– не ждите. Мы с Дэвидом будем говорить долго».

Я понятия не имел, о чем именно. Когда я вошел к нему в кабинет, Питер предложил мне сесть и тут же без обиняков сообщил, что Арчи уходит в «Харвестер» и что он, Питер, хочет, чтобы я стал президентом компании. Нечего и говорить – я оторопел. Я ничего не знал о планах Арчи, и до меня не сразу дошел смысл сказанного. Наконец, собравшись с мыслями, я ответил, что для меня это предложение – огромная честь.

Мне хотелось немедленно бежать домой, чтобы сообщить новость жене, но в тот день у меня был назначен обед с Сидни Штиглицем, главой нашего мексиканского филиала. Сообщать новость по телефону я не хотел и весь вечер просидел поглядывая на часы и думая, как бы побыстрее попасть домой.

Так уж совпало, что на следующий день у меня начинался отпуск, и мы с женой собирались отвезти мальчиков в горы. Я сказал Питеру, что никуда не поеду, но он велел мне не огорчать домашних и ехать, только не терять с ним связи. Он сообщит мне, на какое число будет назначено заседание правления, которое утвердит меня в новой должности. Чтобы добраться до телефона, помню, приходилось брать лодку, но, в конце концов, все окончилось без проблем.

В новой должности я с самого начала старался быть как можно менее официальным и более доступным для подчиненных. Все быстро поняли, что моя жизнь принадлежит не одной только работе, но и семье. Я никогда не любил слишком официальных отношений и изо всех сил старался, чтобы люди чувствовали себя в моем присутствии легко и непринужденно. Более того, я сказал Питеру, что, в отличие от Арчи, хотел бы, чтобы мы обсуждали свои предложения на заседаниях и чтобы остальные члены правления тоже понимали, почему принимается то или иное решение. Питер сказал, что это ему подходит, и с тех пор мы всегда так и поступали.

Когда я принял пост президента компании, я еще не представлял себе всей тяжести нависших над ней проблем. То, что их скопилось достаточно, было видно и невооруженным глазом, но их серьезность я недооценивал. Корпорация медленно задыхалась, словно ее душила чья-то рука. Я понял это не сразу.

Помню, как сразу после моего назначения у меня состоялось совещание с группой аналитиков, где мы обсуждали вопросы цен. В ходе обсуждения я предложил разработанный мной план повышения цен в ходе инфляции. Один из аналитиков воззрился на меня и как бы между прочим спросил, что произойдет, если мы не сможем повысить цены до этого уровня. Я был ошеломлен, как мне показалось, наивностью этого вопроса. Не сможем повысить цены? Для меня это прозвучало чем-то вроде «если не взойдет солнце». Кто, скажите на милость, может помешать корпорации, следуя за инфляцией, повышать цены? Как можно вежливей я постарался растолковать ему это.

Руководство компании уже давно заметило, что общий моральный дух служащих заметно упал. Питер даже беспокоился, как бы после неудач последнего времени разочарованные менеджеры не начали разбегаться. И беспокоился он не зря – люди действительно начинали терять веру в лучшее будущее.

Какое-то время Питер частенько повторял слова: «архитектоника информации», полагая, что они выражают суть современной направленности «Ксерокса». Он был уверен, что пора отвлечься от разработки новых моделей и изучать организацию и механизмы информации. Он хотел отследить всю архитектонику информации и компьютеризировать на этой основе офис. Когда-нибудь, мечтал Питер, наступит день, когда «Ксерокс» будет производить целый комплекс всевозможных устройств, которые помогут упорядочить и ускорить поток деловой информации. Это отразилось в его стремлении создать огромную корпорацию, для чего одной ксерографии было уже недостаточно. Впоследствии многие критиковали Питера за отсутствие общей концепции и стратегии. У Питера была и концепция, и стратегия, но большинство, включая, к сожалению, и меня, не сумели их понять и оценить.

В «Ксероксе» не раз слышали привлекательные слова об архитектонике, но никаких изменений служащие фирмы не видели. Они видели только копировальные машины и уже перестали верить в то, что «Ксерокс» сумеет стать чем-то большим, нежели копировальная компания. К тому же с одной стороны «Кодак» грозил оттяпать у нас лакомый кусочек нашего пирога, с другой – наступали на пятки японцы. Паша система цен пришла в полную негодность, но мы умудрялись этого не замечать. Мы не раз изучали систему японцев, пытаясь приспособить ее для себя, что оказалось впоследствии грубой ошибкой. Не знаю, что с нами произошло, но мы на все смотрели сквозь розовые очки и не видели, что японцы давно уже обошли нас и уверенно идут впереди.

И вот когда над нами сгустились тучи, Питеру пришла в голову мысль, что для поднятия морального духа служащих нужно дать им понять, какое нас ожидает будущее. Для этого Питер решил – впервые за шесть лет – собрать международную конференцию, в которой должны были принять участие 250 членов руководства компании вместе с женами. Последний раз конференция такого масштаба созывалась, когда «Ксерокс» был на подъеме и получал высокие прибыли. Теперь время было другое, все переменилось. И как только Питер объявил о своем решении, сразу стало ясно, что это будет одно из самых важных собраний в истории фирмы. Питер сказал, что он намерен проводить подобные встречи раз в шесть лет. Никто из нас не мог предположить, что эта конференция будет последней.

Проведение «Всемирной конференция «Ксерокса» наметили на середину ноября 1977 года. На нее отводилось четыре дня. Местом проведения выбрали Бока-Ратон во Флориде, и Питер ясно дал понять, что встреча должна пройти на первоклассном уровне. Следуя его указаниям, все делалось с невероятным размахом. Прошла она потрясающе.

Подготовка к конференции началась еще до ухода Арчи Маккарделла, и потому кое-что пришлось спешно менять. Предполагалось, например, что одно из ключевых обращений прочитает Арчи, а мне, как главе маркетингового сектора, предстояло выступить с обсуждением положения корпорации на рынке в ходе конкурентной борьбы. Но поскольку мое положение изменилось, я принялся срочно переписывать речь. Это было мое первое появление перед элитой «Ксерокса» в новой роли, и мне очень хотелось произвести хорошее впечатление. Кроме того, я собирался воспользоваться представившейся возможностью и недвусмысленно дать понять, за что я стою и чего хочу добиться.

6 ноября 1977 года, в воскресенье, в Бока-Ратон съехались 250 менеджеров корпорации вместе со своими женами. На следующее утро все отправились в зал, где проходила презентация продукции фирмы. Большинство аппаратов были всем известны, но Питер сделал ловкий ход и велел наряду с готовой продукцией выставить модели, находящиеся в стадии разработки. Ему казалось, что, если наши менеджеры всерьез воспринимают намерение усовершенствовать компанию, они должны иметь представление о том, какие замечательные новые модели у нас разрабатываются. Всего выставили около трех десятков моделей – копировальные аппараты, принтеры, процессоры и, самое главное, рабочую станцию «Звезда». Для некоторых из моделей еще не были сделаны рыночные расчеты, они шли под кодовыми названиями.

Вероятно, самой интересной моделью, выставленной в Бока, была «модель-9700» – лазерный ксерокомпьютерный принтер. Когда в начале 70-х годов в промышленности впервые начали применять лазеры, вокруг них было много споров. Одни считали, что лазеры очень опасны; другие верили, что за ними будущее, но никто и понятия не имел, какой рынок способен завоевать дорогостоящий лазерный принтер. Годы, когда разрабатывался принтер, были настолько нестабильны, что мы несколько раз едва не прекратили исследования, но, тем не менее, работа продолжалась, и к моменту созыва конференции у нас была практически готовая вещь.

Но и помимо 9700-й модели было на что посмотреть: настольные рабочие станции, факсимильные аппараты, высокоскоростные копировальные машины. И, кроме того – рабочая станция «Звезда», на которую мы возлагали очень большие надежды. Была установлена прямая телевизионная связь с Пало-Альто, и на большом экране в Бока мы увидели, как ученые демонстрируют лазерный принтер в действии.

Питер никогда не упускал возможности повеселиться. Были организованы поездки по штату, в сафари-парк, на глубоководную рыбную ловлю. В первый вечер компания сняла пять лучших в городе ресторанов и устроила званый обед. Идея заключалась в том, чтобы дать людям из разных стран возможность пообщаться, и, подписывая пригласительные билеты, мы постарались, чтобы за одним столом оказались менеджеры из Японии и Бразилии, Великобритании и Германии.

На другой день в парке установили великолепный тент, с прекрасным буфетом и столами для азартных игр. Каждый получил деньги для игры и имел шанс неплохо пополнить свои активы или обменять деньги на призы, которые были отнюдь не плохи, например, моторная лодка.

На третий день был дан официальный обед, на который пригласили выступившего там Генри Киссинджера. Это произвело очень сильное впечатление. Киссинджер только что оставил пост государственного секретаря, и послать ему приглашение было счастливой мыслью. Удалось это с помощью Эрнста ван дер Бойгеля, бывшего министра иностранных дел Голландии и замечательного преподавателя. Когда Эрнст приехал к нам по делам, выяснилось, что он хорошо знаком с Киссинджером – настолько хорошо, что сумел уговорить его посетить нашу конференцию. Ван дер Бойгель и сам прочел превосходную речь, которую все слушали как завороженные. Киссинджер довольно подробно говорил про политическую обстановку в мире, про Советский Союз и очень остроумно шутил.

Утром во вторник началась деловая часть конференции. Питер Макколоу прочитал речь «О современном мире», где очень резко отозвался о положении «Ксерокса» на международном рынке. В недвусмысленных выражениях он высказал свое мнение по поводу того, что «Ксерокс» «терпит поражение за поражением по основным направлениям маркетинга и инженерии». Он говорил, что золотые дни миновали, положение компании после того, как были открыты патенты, изменилось, что теперь приходится считаться с себестоимостью и по-старому больше никогда уже не будет. Поднимать панику незачем, но эти проблемы слишком долго никто, включая и его самого, не хотел обсуждать публично, хотя они достаточно очевидны. ««Теперь мы стоим перед необходимостью серьезных изменений в компании!» – заявил он. И дал понять, что рассчитывает на успех.

Во всех смыслах конференция прошла успешно. Участники говорили, что наконец-то они воочию увидели будущее компании, и это произвело сильное впечатление. Они услышали твердое мнение своего руководства. Их побаловали первоклассными самолетами, роскошными гостиничными номерами и деликатесами – все это очень понравилось. Разъезжаясь, они оставили после себя атмосферу восторгов и сотрудничества, словно конференция сумела решить мучившие всех вопросы. Теперь даже мысль о том, что у «Ксерокса» нет будущего, вызывала смех.

Но одна проблема осталась. Начиная с этого ноября, каждый менеджер соизмерял происходящее с грандиозными планами, преподнесенными ему в Бока-Ратон. Людям хотелось собственными глазами увидеть обещанное великолепие и процветание. Где факсимильный аппарат? Где лазерный принтер? Проходили месяцы, годы, а мечты по-прежнему не воплощались в жизнь.

Заканчивалась конференция подобно другим собраниям «Ксерокса» – много слов, много обещаний. Лишь немногие из них оказались выполнены, и потому конференция, целью которой было поднять моральный дух сотрудников, нанесла по нему в конечном итоге еще один ощутимый удар. В результате все оказалось еще хуже, чем прежде. Мы медленно шли ко дну, и вряд ли кто-нибудь тогда понимал, в какой непроглядной тьме мы можем оказаться.

Для «Ксерокса» наступили тяжелые времена. Беды преследовали нас буквально на каждом шагу. Трещина, однажды расколовшая компанию, все сильнее действовала всем, включая и меня, на нервы, столкновения менеджеров бывшей «команды Форда» с ветеранами «Ксерокса» отнимали много сил. Началась настоящая война между Западным и Восточным филиалами корпорации, которую сотрудники «Ксерокса» восприняли с не меньшей горечью, чем настоящую гражданскую войну.

Начало конфронтации восходит еще к тем временам, когда в 1962 году корпорация приобрела «Сайентифик дейта системе», а в 1970-м открыла Центр научных исследований в Пало-Альто. С самого начала ЦНИПА резко отличался от всех остальных организаций «Ксерокса», в частности от Научной компьютерной лаборатории, своей специфической атмосферой. Его сотрудники и одевались, и вели себя довольно необычно. Нередко там встречались люди бородатые, с длинными, нечесаными волосами. Иногда на службу приходили босиком, а то и без рубашек. Еженедельные собрания проводились в «бобовом» зале, где все сидели на больших, набитых бумажным мусором, мешках. Избираемому председателю позволялось устанавливать свой регламент ведения дискуссий. Называли они себя «ксероидами».

Определяя для себя направление, «ксероиды» решили выбрать дорогу, не пересекавшуюся с «Ай-Би-Эм». «Ай-Би-Эм» занималась тогда разработкой больших компьютеров, а в ЦНИПА бороться с левиафаном не захотели и готовы были заниматься чем угодно, только не этим.

ЦНИПА блестяще справлялся со своей задачей, разрабатывая оригинальные концепции и идеи. Именно из его лабораторий вышли изобретения, радикально изменившие компьютерные технологии. Там разработали устройство «Эфир», позволявшее устанавливать связь между рабочими станциями, придумали первый графический монитор, первую «мышь» (приспособление, позволяющее выделить на дисплее компьютера определенную часть или деталь изображения), первые «окна» для одновременного прочтения разных частей текста и первый лазерный принтер. Идеи ЦНИПА подхватил «Эппл» в разработках «Лайзы» и «Макинтоша». Многие изобретения Силиконовой долины обязаны своим появлением тоже ему. В сущности, ЦНИПА оказал неоценимую помощь всем нашим конкурентам, которые стали в шутку называть наш центр «национальным достоянием».

Со временем список разработок, предлагаемых ЦНИПА, продолжал расти. Там был создан компьютерный язык для детей «Болтушка» («Smalltalk»), который не требовал развитого абстрактного мышления, необходимого для программирования. Там же предложили систему распознавания движения, которая работала по принципу лягушачьего глаза, способного видеть лишь движущиеся объекты.

Кроме того, в ЦНИПА решили разработать программный метод, смоделированный отчасти на основе знаменитого научно-фантастического триллера «Капля» – жуткой истории о некоем загадочном создании. Одним из руководителей исследований был Джон Шох, ставший впоследствии моим ассистентом и немало сделавший для разработки «Червя» – серии программ, которые, проходя через сеть данных, могут копироваться или репродуцироваться в другом компьютере. Таким образом, «Червь» способен координировать операции многих компьютеров, связанных в единую сеть. Было запущено множество вариантов «Червя». Один из них, «Червь-будильник», мог не только присматривать за оставленным компьютером, но и вызывать операторов телефонным звонком согласно графику дежурств. Любопытно, что именно «Червь» дал толчок к появлению компьютерных вирусов.

Вероятно, самым горячо обсуждавшимся в ЦНИПА проектом был «Альто», предполагавший создание недорогого мини-компьютера. «Альто» был уже похож на персональный компьютер, только более сложный. Первый его образец появился на свет в апреле 1973 года и вскоре стал главным соперником нашей «Звезды», известной потребителям как «рабочая станция «Ксерокс-8010». В отличие от современных персональных компьютеров, совместимых с оборудованием самых разных фирм, «ксерокс-8010» функционировал только в сочетании с оборудованием «Ксерокса». Вскоре первые рабочие станции этого типа стояли в Белом Доме, обеих палатах конгресса, в некоторых компаниях и университетах. Несмотря на это, в 1980 году мы от него отказались.

Бедой ЦНИПА была полная несогласованность его деятельности с деятельностью корпорации, что, безусловно, являлось виной высшего руководства. ЦНИПА жил своей собственной жизнью. Наши интересы совпали лишь однажды, когда был изобретен лазерный принтер. «Ксерокс» получил наконец от содержания ЦНИПА реальную пользу: принтер имел успех и принес немалую прибыль.

А вот концепция рабочих станций оказалась ошибкой и обернулась для корпорации большими неприятностями. Причин было несколько, и все достаточно сложные. Главная же беда заключалась в том, что наши рабочие станции были несовместимы с компьютерами, которыми пользовались крупные потребители. В сущности, ЦНИПА, не ориентировавшийся на рынок, так и не оправдал наших ожиданий и не принес прибыли.

Мы попытались привязать деятельность ЦНИПА к работе остальных предприятий корпорации, что вызвало серьезные столкновения с Бобом Тейлором, возглавлявшим компьютерную лабораторию, в результате чего он и целая группа ученых (всего тринадцать человек) ушли от нас в «Ди-И-Си» («Диджитал эквипмент корпорейшн»). Мы догадывались, что кое-кто из них захочет уйти, но не думали, что уйдут все. Мне это не понравилось, и я отправился к Кену Олсону, главе «Ди-И-Си», поговорить о сложившейся ситуации. Я хотел убедиться в том, что он лично знает о происходящем, и дать ему понять, что «Ксерокс» не в восторге от случившегося. Разумеется, я не собирался пугать его судебными разбирательствами, а просто хотел сказать, что мы не можем быть довольны тем, что «Ди-И-Си» переманивает наши кадры. Несколько лет спустя, он подошел ко мне в перерыве заседания торгово-промышленного совета и сказал: «Дэйв, не уделишь ли мне пару минут?» Мы отошли в сторону, и он пожаловался: «Ваша группа совершенно не принимает в расчет деловой план». Я хмыкнул в ответ: «Но, ведь они были вам так нужны».

«Эс-Ди-Эс» и ЦНИПА были первыми шагами «Ксерокса» на пути создания грандиозной информационной системы. Мы приобрели целый ряд предприятий лишь для того, чтобы одеть во плоть идею «архитектоники информации». Так, в начале 70-х годов мы приобрели «Диабло системе», где был создан лепестковый принтер, и «Сенчури дейта системе» – фирму, производившую жесткие диски. Мы купили также «Шугарт ассошиейтс», высокоприбыльную компанию, специализировавшуюся на гибких дисках; «Версатек», выпускавшую плоттеры, и «И-Оу-Эс», производившую точную оптику по военным заказам.

Но тут возникла еще одна серьезная проблема. У собравшихся в рамках одной корпорации предприятий оказались слишком разные цели и разные традиции, что не могло не вызвать между ними разногласий. Корпорация как бы разделилась на два «клана» – Западный, где собрались в основном компании, не занимавшиеся копировальной техникой, и Восточный. Особой любви между ними не было с самого начала. В «Ксероксе» вообще не жаловали чужаков и говорили, что «западные» только и делают, что носятся со своими высокими идеями, не зарабатывая для корпорации ни цента. А на Западном побережье «восточных» считали людьми без будущего, кучкой косных индивидуалистов, которые не замечают, как меняется мир.

У любой компании, у любой семьи есть своя линия поведения, своя политика, но политика, которую проводил «Ксерокс» по отношению к собственным предприятиям, была в высшей степени неудачной. Началась жуткая борьба за кадры. Немало произошло столкновений, немало было сказано резких слов. Это были не идейные битвы, которые ведутся по определенным правилам, чисто и аккуратно, а настоящие драки, когда каждый старается нанести удар побольнее. В результате мы потеряли несколько отличных специалистов, которым вся эта грызня просто надоела.

Распри пошли на спад во многом благодаря одному человеку – Дону Массаро. Смотрелся он просто идеалом – красивый, энергичный, способный на риск авиаконструктор. Он появился в «Ксероксе» в 1977 году, когда мы приобрели компанию «Шугарт ассошиейтс», соучредителем которой он был, согласился возглавить ее в рамках корпорации и делал это весьма успешно. Человек прямой и открытый, Массаро сразу же заявил, что до корпоративных условностей ему нет дела. Друзья Массаро потом не раз подшучивали над ним, говоря, что он вел себя как слон в посудной лавке. Массаро в ответ только смеялся. Он очень мне понравился.

В 1979 году мы перевели Массаро в Даллас, где он встал во главе отдела, занимавшегося производством офисного оборудования, но не ксероксов. Ему было тогда 36 лет, и сделать ему предстояло немало. Далласское подразделение, открытое в 1973 году, уверенно шагало неизвестно куда. Свою деятельность оно начало с того, что выбросило на рынок на год позже срока процессор, в основе работы которого была устаревшая технология «Ай-Би-Эм» с использованием магнитных карт. Чтобы работать на этом процессоре, нужно было знать двадцать две ключевые комбинации. Секретарши разве что не рыдали над ним. Запущенная в производство в 1977 году, 850-я модель процессора была не намного лучше. Ежегодный доход от далласского подразделения был для корпорации что капля в море.

Именно здесь Массаро и предстояло наладить дела. Однажды он сказал мне, что чувствует себя персонажем известного мультфильма – Бегуном, который во весь дух мчится по дороге, удирая от коварного койота. Сотрудники «Ксерокса» были стаей хитрых, ловких койотов, готовых вот-вот схватить его за пятки. Массаро самому понравилось это сравнение, и Бегун стал талисманом его отдела.

Массаро сделал все возможное, чтобы работать в тесном сотрудничестве с ЦНИПА. Для разработки совместной стратегии он сразу же пригласил Дэйва Лиддла, одного из ведущих исследователей и лучших менеджеров ЦНИПА. При новом руководителе дело сдвинулось. На протяжении трех следующих лет в подразделении выпустили семь новых видов продукции, в том числе разработанный в ЦНИПА «Эфир», новый процессор – «модель-860», «Звезду» – рабочую станцию с большой памятью, монитором, клавиатурой и «мышью». Эта машина была предназначена для пользователей, незнакомых с компьютерами, например, для химиков или финансистов. Там же выпустили персональный компьютер, который стоил всего 550 долларов, назывался «ксерокс-820» и стал известен как «Червь» (намек на «Эппл»1)- Мы поклялись, что наш «Червь» съест «Яблоко». Кроме того, было выпущено несколько разновидностей дешевых электронных пишущих машинок «сейбер» (сабля), с помощью которых мы рассчитывали одержать на поле конкурентной борьбы новые победы.

Но в той части корпорации, которая занималась производством ксероксов, считали, что Массаро умеет лишь тратить деньги и что ему их дается слишком много. Энергичный и дерзкий Массаро и впрямь вел себя вызывающе. На совещаниях он не раз оскорбительно говорил о собственном начальнике, но все сходило ему с рук. Его сотрудники вели себя не менее вызывающе и любили поддеть «копировальщиков». «Президентский клуб» время от времени отправлял в виде поощрения старших менеджеров торгового сектора вместе с женами отдохнуть на Гавайи или в Пуэрто-Рико. Когда дела компании пошли хуже, менеджеры стали отдыхать в краях менее экзотических. Как-то им, пришлось даже довольствоваться отдыхом в Дейтона-Бич. А Массаро, предприятие которого приносило многомиллионные убытки, тем же летом решил щегольнуть и отправил своих в Гонконг.

Трепали меня из-за Массаро нещадно. «Уснул Кернс, что ли? – говорили в фирме.– И что только он нашел в этом Массаро?»

Можно было бы ожидать, что каждая из «воюющих сторон» будет настаивать на противоположных решениях, но этого не случилось, потому что все разваливалось.

В конце концов, все планы Массаро провалились. Что бы он ни выпускал, ни один вид продукции не оправдал ожиданий. Едва «Ай-Би-Эм» выбросила на рынок свои персональные компьютеры, как наши перестали пользоваться спросом. Беда заключалась в том, что ни Массаро, ни я – никто в нашей фирме – представления не имели, как отвоевать этот рынок. «Ай-Би-Эм» приняла два сокрушительных для нас решения. Во-первых, кроме своей старой торговой сети, они воспользовались услугами посредников. Во-вторых, предложили программное и аппаратное обеспечение, не связанное с большими компьютерами, и таким образом открыли дорогу для создания новых компьютерных программ во всем мире. Кроме того, «Ай-Би-Эм» не поскупилась и вложила огромные деньги в маркетинг. Вскоре после победы «Ай-Би-Эм» «Эппл» вывел на рынок «макинтош», который ЦНИИ А и Массаро считали когда-то не более чем игрушкой.

Если бы не этот прорыв «Ай-Би-Эм», история, возможно, пошла бы по-другому. Но бороться за рынок персональных компьютеров в то время, когда мы вот-вот могли потерять рынок копировальной техники, было немыслимо. Все же мы попытались отвоевать кое-что из мелочей и через пару лет в этом преуспели, что едва не обернулось для нас катастрофой. Мы поступили бы намного умнее, если бы немедленно отказались от своих притязаний. За два года «Ай-Би-Эм» сумела обойти даже «Эппл», и ее персональный компьютер стал самым популярным компьютером.

Мы остались со своей «Звездой» – почти не приносившей, правда, реального дохода,– первоклассной, очень сложной и дорогой рабочей станцией, для которой на рынке осталась все же какая-то ниша. Довольно большой спрос имели электронные пишущие машинки «сейбер», очень полюбившиеся покупателям. К сожалению, рынок пишущих машинок стал сокращаться, вытесняемый персональными компьютерами.

Я очень не люблю говорить об этом, но тогда я поверил в предложенный Массаро план и поставил не на ту лошадку. Сейчас, оглядываясь назад, я понимаю, что Массаро замахивался на слишком многое, а я помог ему. Это была ошибка. Деловой план должен строиться не на желаниях, а на вероятном прогнозе. В этом и был мой главный просчет. При планировании нельзя быть ни пессимистом, ни оптимистом, следует соблюдать равновесие. Тогда я его потерял.

После этого звезда Массаро быстро закатилась. Все его начинания стоили денег, а мы сократили расходы. Массаро, человек нетерпеливый, так работать не мог. В 1982 году он вместе с Дэйвом Лидцлом ушел от нас и открыл собственное дело. На прощальном ужине мы подарили ему бронзовую статуэтку Бегуна. Ирония ситуации заключалась в том, что к тому времени койот уже успел его съесть.

Под конец Массаро ярко обрисовал, чего бы мы добились, если бы обстоятельства позволили и дальше придерживаться его Плана. Он действительно был на верном пути, пытаясь согласовать работу исследовательского центра с практической деятельностью корпорации, но тогда это оказалось преждевременным. «Архитектоника информации» была нам не по плечу. А главной ошибкой, совершенной при моем активном участии, оказалось несоответствие между разрабатывавшимися новыми Технологиями и практическими возможностями корпорации. У нас не хватало на все средств, и потому кое-что мы выпускали недоделанным. Надо было выпускать продукции меньше, но лучше. В результате мы не смогли достичь своей главной цели – стать не просто компанией, специализирующейся на производстве Копировальной техники, но создателем офисно-информационных систем.

Тем временем мы продолжали двигаться в полосе неудач, связанных непосредственно с копировальной техникой, среди которых был и первый настоящий публичный провал. Причиной его стала «модель-3300», небольшой копировальный аппарат, выпущенный в октябре 1979 года.

3300-я модель выдавала 23 копии в минуту и стоила 7300 долларов. Предполагалось, что это будет наш ответ японцам, которые заполонили все дешевой техникой. Мы хранили верность свой идее о максимальной сохранности документа, а в 3300-й было новое дополнительное устройство, получившее название «будка», с помощью которого оператор мог снять копию, не поднимая крышки. Чтобы снизить цену, для 3300-й были взяты самые дешевые материалы. Самой печальной ошибкой оказался дешевый мотор. Никогда не забуду, как модель демонстрировали мне впервые. Едва ее включили, шум мотора заполнил все помещение. Я решил, что что-то сломалось, и инстинктивно отступил назад. «Что случилось?» – воскликнул я. И с удивлением узнал, что тише она не работает.

Несмотря на ряд подобных дефектов, модель нам понравилась. Мы назначили соблазнительно низкую цену и были уверены, что сможем вернуть себе какую-то часть рынка. Помню, на обеде в честь выпуска нового ксерокса мы все парили, как воздушные змеи.

Но вскоре я отправился в Чикаго, где и в торговом отделе, и в отделе обслуживания мне заявили, что машина никуда не годится. Надежности никакой, и сразу видно, что товар низкого качества. Вернувшись, я занялся опросом, и оказалось, они абсолютно правы. Машина ломалась без конца. Чаще всего она начинала жевать бумагу. Лист поступал внутрь, сминался – и загорался, отчего от машины шел довольно противный запах. В апреле 1980 года мы вынуждены были остановить производство. Разошлось около четырех тысяч машин, но все они были возвращены. На заводе Уэбстера из-за них просто не было свободного места. Возврат обошелся в 50 миллионов долларов и обернулся для нас публичным позором.

Мы не стали отказываться от 3300-й модели, хотя и следовало бы. Группе инженеров было дано задание привести машину в порядок, и в апреле 1982 года ее вновь выставили на рынок по цене в 5495 долларов. Но репутация ее была уже испорчена, мы так и не дождались предполагаемых прибылей.

Очень печальная история. Мы хотели наконец-то опустить цены до уровня японских, а получилось полное безобразие. Наши опросы показывали, что хорошая работа машины в течение первого месяца определяет отношение к ней потребителя на весь следующий год. Так что для нас было очень важно, чтобы она работала исправно хотя бы после установки, но и этого добиться удавалось не всегда. Главное – заметить неприятность раньше, чем она заприметит вас, мы же пропускали то одну, то другую. А когда становишься во главе производства, быстро усваиваешь одно: стоит неприятностям только начаться, и их уже не остановить.

Из-за провала 3300-й мне пришлось пережить несколько очень нелегких для меня моментов. В конце каждого года вслед за собранием акционеров мы проводили собрание своих сотрудников. В 1980 году это собрание проходило в большом шатре, натянутом на автомобильной стоянке завода Уэбстера. В своей речи я упомянул о проблемах, связанных с 3300-й. А когда закончил, поднялся один из участников заводских испытаний, Фрэнк Инею, и сказал, что хотел бы задать один вопрос. «Отлично, – сказал я, – задавай». И своим гудящим голосом Фрэнк произнес: «Почему ты сам, Дэвид, не спросил, что мы о ней думаем? Мы бы сразу тебе сказали, что это „хлам"».

Конечно же, он был абсолютно прав. Почему я не узнал их мнения? Я сделал глупость. Мы не использовали собственных сотрудников как следует.

Фрэнк ИноС, который служит теперь продавцом в магазине «Ксерокса», стал для меня местным героем. У него было мужество (его неплохо бы иметь каждому) и четкие приоритеты. Он Не побоялся задеть президента компании, потому что думал не обо мне, а о качестве продукции и о потребителях. Я навсегда запомнил сказанные им слова. Когда встреча закончилась, я поклялся себе не допускать больше ничего подобного. А Фрэнку Икосу сказал: «Отныне я всегда буду с вами советоваться». И сдержал свое слово.

В компании все лучше понимали, что мы живем взаймы.

Еще до моего прихода в «Ксерокс» львиная доля его доходов приходилась на аренду. Машины практически не продавались, И фирма торговала в основном мелочами – тонером, бумагой и тому подобное. «Ай-Би-Эм» до 1956 года тоже предпочитала давать машины напрокат, причем выбора у клиентов не было. Позднее правительственные меры вынудили «Ай-Би-Эм» сменить методы. Клиенты «Ксерокса» с самого начала могли купить копировальную Машину. Беда в том, что цена первых 914-х моделей была настолько высока, что многим она оказалась не по карману. Поэтому «Ксерокс» сделал все возможное, чтобы стимулировать аренду.

Однако к началу 70-х годов разница между продажной стоимостью и арендной платой заметно сократилась. Но клиенты, да и сами сотрудники торгового отдела привыкли к сложившимся отношениям, и продажей никто всерьез не занимался.

И все-таки торговля мало-помалу начала развиваться. Причин тому было несколько. Снизилась продажная стоимость. Рынок, подобно компьютерному, постепенно привык к мысли, что купить выгоднее, чем взять напрокат, и менеджеры компании увидели в этом отличную возможность увеличить прибыли.

А если уж эта мысль однажды пришла в голову, то и уверенность в абсолютной выгодности аренды пошатнулась. Я прекрасно помню, что, когда я возглавлял отдел операций на внутреннем рынке, к концу года на нас начинали давить, требуя увеличения числа продаж, так как это влияло на общую картину годового баланса. Продажи мы называли между собой «прямой продажей», или сокращенно «ПП». И чем ближе подходил конец года, тем больше все носились с этими «ПП».

О целесообразности активизации продаж в компании велись самые горячие споры. Их самыми упорными противниками были наши финансисты, ибо они лучше, чем кто-либо другой, понимали, к чему приведет такая тактика – ни к чему хорошему. Ведь если, улучшая показатели текущего года, вы увеличиваете число продаж, то, пытаясь сохранить прирост и в следующем году, вам придется увеличить это число еще больше. Не нужно быть гением, чтобы понять, что цифра будет расти в геометрической прогрессии. Но, начав играть в эту игру, выйти из нее не так-то просто. Если потом резко сократить продажи, можно попасть в аутсайдеры года.

Вторая сложность заключалась в том, что составлять годовой финансовый план основываясь на прямых продажах было еще сложнее. Каждый январь приходилось бы начинать с нуля, в то время как рынок аренды был в высшей степени предсказуем. Сколько машин уже находилось в аренде, было известно, и можно было рассчитать, сколько будет сдано каждый месяц. Аренда – выгодный бизнес. Но, нацелившись на постоянный прирост, мы все-таки прибегали к прямым продажам, помогавшим добиться его при постоянно менявшихся требованиях нашего непростого рынка.

Для многих менеджеров «Ксерокса» мысль о прямых продажах была равносильна мысли о поедании собственных младенцев или посевного зерна. Говоря об этом, они едва ли не переходили на крик: «Как можно? Как можно поедать своих детей?»

Лично я считал, что переход к прямым продажам неизбежен. Куда больше беспокоило меня огромное количество замен арендованных аппаратов. Клиент брал у нас модель А, менял ее на Б, потом Б на В и т. д. Мне казалось, что мы возимся с этим больше, чем нужно. Это было невыгодно – не для клиента, для нас. Меняли модели за небольшую плату. «Ксерокс» вывозил одну модель, привозил и устанавливал новую – и все это за крошечные деньги. Компании от этого был один только вред. Чтобы прекратить эту возню и унифицировать арендную базу, я уже в первый год своей работы в корпорации настаивал на введении прямых продаж, и мы стали предлагать клиентам новую возможность – приобрести уже установленные арендованные машины.

Следующей причиной увеличения числа продаж была усилившаяся по всем фронтам конкурентная борьба. Аренда сделала нас слишком уязвимыми для конкурентов. Стоило кому-то резко снизить цену или выбросить на рынок «бомбу», как все наши давние клиенты немедленно бы вернули нам машины и на этом все бы кончилось. Кроме того, долговечность машин постепенно сокращалась, отчего увеличивалось число отказов. Собственно говоря, количество отказов изумляло меня постоянно. По сравнению с «Ай-Би-Эм» оно было значительно выше. А мы чуть ли не до конца 70-х годов еще усугубляли свое положение, предлагая пятнадцатидневную гарантию. На фоне всего этого прямые продажи в сочетании с постоянным выпуском новых моделей выглядели весьма привлекательно.

До 80-х годов мы едва-едва доползли. Чтобы как-то рассчитывать свое будущее, компании уже требовались займы. И все же многие отказывались смотреть правде в глаза и продолжали строить оптимистичные планы, твердя, что все наладится. Подтверждений этому не было.

А время отнюдь не располагало к мирному отдыху. Утвердившись на рынке копировальной техники с малообъемными машинами, японцы принялись расширять свои владения. «Канон» выпустил в 1981 году несколько отличных среднеобъемных копировальных устройств. В большинстве случаев схема предлагавшихся японцами машин была проще наших, а кроме того, они стали использовать взаимозаменяемые детали, что резко упрощало обслуживание. И хотя мы ничего об этом не знали, они уже выбрали нас «мишенью», нацелившись на нас так же, как и на американских производителей видеокассет и мотоциклов. Японцы были уверены, что мы настолько ослабли, что нас удастся легко вытеснить и оставить за собой весь копировальный рынок.

Наши проблемы становились наконец очевидны для всех. Мы отчаянно нуждались в свежих идеях. Вопрос заключался в том, где их взять.

ГЛАВА СЕДЬМАЯ
«Странная пара»

На первый взгляд Харольд Трэгэш совершенно не был похож на человека, занимающего в корпорации крупный пост. У него был негромкий голос, подслеповатые, похожие на пуговки, глаза, трубка во рту и аккуратно выглядывающие из кармана рубашки шариковые ручки. Он неизменно ходил в одних и тех же очках в роговой оправе, которые частенько болтались у него на груди на простой металлической цепочке. Когда он тихонько заглядывал в чей-нибудь кабинет, незнакомые с ним люди недоумевали: «А это что еще за библиотекарь?»

Хэл Трэгэш был человек академического склада и немного педант. Делал он все очень медленно и так любил подумать, что порой я терял терпение. Легче было прочесть, что он напишет, чем выслушать, что скажет,– так быстрее. Вероятно, именно поэтому он не годился в руководители. Зато был невероятно умен и обладал глубокими и разносторонними знаниями. Кроме того, под внешностью библиотекаря в нем скрывался революционер – где бы ни появлялся этот человек, он повсюду разбрасывал семена новых идей. Принимался он за дело невероятно медленно, но всегда оказывалось, что в результате мы получали именно то, что нужно.

С дипломом психолога Трэгэш в 1965 году, сразу же после окончания колледжа, поступил к нам на службу в рочестерское отделение в качестве психолога-исследо­вателя. Компания разрасталась – стремительно и хаотически. Вскоре после его появления один из старших коллег сказал Трэгэшу: «Учти, раз в полгода у нас организационные изменения, раз в год – крупные, раз в два года – катастрофические. Так что смирись и сиди спокойно, изменить ты все равно ничего не сможешь».

Первые десять лет Трэгэш занимался решением текущих проблем. Работа ему нравилась, он получал от нее огромное удовольствие. Если он задумывался над какой-то задачей, лицо его радостно сияло. В своем первом исследовании он установил, как часто механик должен производить профилактический осмотр и ремонт арендованных машин, в основном «модели-914». Механики делали тогда профилактику после 50 тысяч копий, но, согласно некоторым исследованиям, можно было отправлять их в обход в два раза реже, то есть после 100 тысяч копий. Трэгэш предложил клиентам самостоятельно определить, когда качество копий резко ухудшается, и выяснил, что большинство из них не в состоянии отличить стотысячную копию от пятидесятитысячной. Теперь профилактический осмотр и ремонт стали производить после того, как машина делала 125 тысяч копий, что позволило корпорации сэкономить немалые деньги.

Трэгэш занимался также тестированием сотрудников «Ксерокса». Например, он разработал множество тестов, определявших самых энергичных и преданных компании сотрудников, на которых можно было положиться при любых обстоятельствах. В свое время Трэгэша назначили руководителем отдела личностных исследований, после чего он занимался психологией личности практически все время.

Тем временем Питер Макколоу совершил несколько поездок в Японию, чтобы лучше понять японский стиль руководства. Вернувшись однажды из такой поездки, он сказал, обращаясь к вице-директору, занимавшемуся кадрами: «В Японии я своими глазами видел, что способна сделать личная инициатива служащих. У наших работников наверняка тоже есть что сказать по поводу работы компании. Пусть приходят».

Это было в его духе. Питер всегда считал, что многие сложности в бизнесе надуманы и жаловался на горы документов, которые невозможно прочесть. Он был уверен, что у нас полным-полно умнейших сотрудников и нужно дать им только возможность приходить к руководству и докладывать о своих идеях. Но прошло несколько лет, а никто из сотрудников так и не принес ему «ничего такого». Начался 1979 год. Однажды Питер отправился к Дугу Райду, который руководил отделом кадров, и снова вернулся к этому вопросу. Он сказал: «Нам нужны инициативные и заинтересованные люди, – действуй».

!Была создана оперативная группа, взявшаяся изучать «диаграммы способностей», приводивших в ярость не одного менеджера, и наконец было решено выделить человека, который занимался бы этим постоянно. Этим человеком оказался Хэл Трэгэш.

Когда ему предложили новую должность, Трэгэш понятия не имел, что вообще имелось в виду под «инициативой служащих», но как человек разумный виду не подал. Зато он прекрасно понимал, что, если он хочет, чтобы его карьера пошла вверх, ему так или иначе придется перебраться в Стэмфорд. Когда он поделился сомнениями с женой, она – дело было в августе – заявила: если переезжать в Коннектикут, то побыстрее, пока не начался учебный год. И Хэл принял предложение, не понимая толком, чем ему придется заниматься.

Следующие несколько лет Хэл исполнял роль босоногого пророка, исходившего наши владения вдоль и поперек. Сомневаюсь, что он отдавал себе отчет в том, сколь неблагодарным делом он тогда занимался.

Начал он с посещения таких компаний, как «Дженерал моторе» и «Локхид», чтобы познакомиться с накопленным у них опытом, посетил десяток конференций на интересующую его тему. Среди других предпринятых им мер было приглашение в качестве консультанта проекта профессора Дэвида Недлера. В то время Недлер работал в Колумбийской высшей школе бизнеса и как раз провел для «Эй-Ти-энд-Ти» интересное исследование об инициативе служащих. Вместе с Недлером Трэгэш беседовал с младшими менеджерами, выясняя, кого может заинтересовать эта идея. Но многого они не добились. Тогда они провели собрание в «Холидей-инн» в Рочестерском аэропорту, приглашая к сотрудничеству всякого. Успех был более чем скромным – откликнулось всего семнадцать человек. Но надо же было с чего-то начинать.

Быстро уловив настроения, царившие в «Ксероксе», Недлер посоветовал мне воздержаться от попыток внедрения новых программ, ибо люди не были готовы их принять.

В своих заметках, касавшихся умонастроения служащих, Недлер сделал любопытные выводы относительно компании. По его мнению, в глазах большинства сотрудников «Ксерокс» в период роста выглядел этаким подростком, который понятия не имеет, чего он, собственно, хочет. Кроме того, люди слишком интересовались внешней стороной дела. Например, хотели выглядеть определенным образом и никак иначе. В компании процветал некоторый снобизм. Недлер полагал, что от этого зачастую страдала практическая сторона. Казалось, наши сотрудники не отдавали себе отчета в том, что «Ксерокс» отнюдь не такая огромная корпорация, как могло показаться на первый взгляд.

В сущности, Недлер пришел к выводу, что сотрудники «Ксерокса» считали, будто многого можно добиться, подражая определенному стилю, и был в некоторой степени прав. Поразительно, насколько серьезно относились у нас к внешней стороне дела. Оказавшись в высшем руководстве, я вдруг обнаружил, что тоже стал объектом подражания – когда вдруг возник «синдром мягкого ремня». Я люблю матерчатые ремни на брюках и однажды заметил, что несколько чересчур усердных членов исполнительной дирекции стали появляться на совещаниях с матерчатыми ремнями в брюках. Мне это показалось полнейшей нелепостью. В жизни не слышал, чтобы кого-то повысили за то, какой он носит ремень.

Иногда обезьянничанье становилось столь явным, что вызывало у коллег приступ смеха. Смеялись, например, над одним менеджером, который копировал меня буквально во всем. Он действительно стал невероятно на меня похож. Как-то одна из моих дочерей, встретив его в химчистке, повернулась к матери и спросила: «Мамочка, это там папа в химчистке?» Человек этот не только полюбил матерчатые ремни, но и перенял другие мои привычки. Я немного сутулюсь при ходьбе, и он стал сутулиться. У меня в кабинете, кроме стола, была конторка, и он завел себе точно такую же. Я не хочу сказать, что на него повлияла моя индивидуальность, скорее влияло мое положение. Вскоре этого менеджера перевели на работу в «Рэнк-Ксерокс». У одного из его новых начальников был изуродованный еще во время войны палец. Поверьте, зрелище не из самых приятных. И вдруг кто-то говорит мне: «Слышал? Твоего старого знакомого видели в подвале, когда он пытался изуродовать себе палец».

На протяжении нескольких месяцев Недлер вместе с Трэгэшем обходили в нашей компании отдел за отделом, пытаясь пробудить у служащих интерес к идее инициативы. Но хотя «диаграммы способностей» все еще были популярны во многих компаниях США, Трэгэш относился к этой затее с большим пренебрежением. Довольно скоро он разработал свои собственные «диаграммы», задуманные для решения текущих проблем, и считал, что от них корпорация получит непосредственную пользу. Но люди не любят, когда вмешиваются в их дела, и не спешили откликнуться. Это был «синдром чужака». Там, где к чему-то привыкли, не слишком охотно поддаются новым веяниям.

В одной из поездок Трэгэш посетил «Камминс энджин плант» в Джеймстауне, штат Нью-Йорк, – завод по производству двигателей для грузовых автомобилей, где проводили первый в стране крупный социотехнологический эксперимент, моделировавший завод будущего. Практически всей работой на заводе управляли бригады рабочих. Они же устанавливали график. Они же ввели систему оплаты по труду. На Трэгэша это произвело очень сильное впечатление. Он хотел заглянуть еще на одно прогрессивное предприятие – «Проктер энд Гэмбл», но специалисты мыловаренного бизнеса оказались не столь открытыми и не захотели делиться своими идеями.

После поездки на завод двигателей Трэгэш без конца приставал к менеджерам, чтобы и они побывали на этом предприятии будущего. К тому времени он уже понял, что лучший способ заставить менеджеров «Ксерокса» делать что-то по-новому – это дать им увидеть нечто лучшее своими глазами, разговоры здесь не помогали. Трэгэшу они напоминали контуженных солдат Времен первой мировой войны. После контузии человек теряет способность к абстрактному мышлению, и единственное, на что он способен, это решать сиюминутные задачи. Такое мышление называют конкретным. Трэгэш в шутку стал называть его бетонным', а менеджеров – бетонноголовыми. Он подшучивал над ними в открытую, отлично понимая, что большинство из них далеко не глупые люди.

Постепенно Трэгэшу удалось немного раскрошить бетонную корку, но лишь немного. Он написал несколько брошюр, посвященных проблеме инициативы служащих. О них заговорили – речь шла об иерархии, о системе поощрений, о роли менеджера. Трэгэш называл свои брошюры «кассетами Аятоллы», имея в виду тот факт, что во время французской ссылки Аятолла, чтобы не терять контакта с верующими, отправлял на родину кассеты со своими проповедями. Но в «Ксероксе» его не принимали. «Грек – это грек,– говорили наши сотрудники.– Китаец – это китаец. А что такое „инициатива служащего"»? В конце концов, Трэгэш решил провести ряд семинаров. Он создал «кружки по улучшению способностей». Но дальше производственного отдела фирмы его идеи не двинулись.

Более того, даже в руководстве кое-кто решил, что Трэгэш просто какая-то бестолочь, которая только и умеет, что пыхтеть трубкой. По их мнению, все, чем он занимался, было абсолютно не нужно. Помню, как на званом ужине один из них сказал, что Трэгэш проповедует коммунизм, что в Германии с подобными идеями носятся рабочие советы и что мы из-за них еще хлебнем лиха. У нас действительно были серьезные проблемы с дочерним предприятием в Германии, и в конце концов мы потеряли над ним контроль. Но Трэгэш вовсе не предлагал создавать у нас советы, и к коммунистам он не имел ни малейшего отношения.

Беда его заключалась отчасти в том, что его заботы были в то время для высшего руководства далеко не первоочередными. Мы сосредоточились на себестоимости и на японцах. Я ничего не имел против инициативы служащих, но и не считал ее инструментом, способным в тот момент выправить положение. Для меня этот вопрос существовал на уровне предлагаемой новой программы – неплохой, но не насущной.

К тому времени неприятности обрушились на «Ксерокс» подобно Ниагарскому водопаду. Усиливал свои позиции «Кодак». Сохраняла свое присутствие на рынке «Ай-Би-Эм». Вопиющими стали проблемы с обслуживанием.

Инфляция тоже набирала обороты, но из-за активности конкурентов мы уже не могли повышать цены до бесконечности. Наши клиенты и без того были не слишком нами довольны. А мы со своим несовершенным обслуживанием оказывались тем более уязвимы, что большинство ксероксов до сих пор сдавались в аренду. Клиенту, услышавшему об очередной копировальной новинке другой фирмы, ничего не стоило сказать: «Дай-ка попробую ее». Он расторгал с нами контракт, и мы забирали свою машину. Мы потеряли тогда немало клиентов, по той или иной причине недовольных ксероксами. День и ночь я думал о наших делах, и мне стало казаться, что вокруг нас раскидывает свои щупальца гигантский спрут.

Чем пристальней мы изучали, что творится у нас на производстве, тем неутешительней были выводы. Однажды мы разговаривали втроем – Фрэнк Пипп, возглавлявший международный производственный отдел, Тони Кобаяси из «Фудзи-Ксе-рокса» и я. Кобаяси жаловался на то, что его обошел «Канон» и некоторые другие японские фирмы, – они буквально уничтожали «Фудзи». Мы с Фрэнком это уже знали. Нам было очевидно, что если мы не собираемся мириться с таким положением дел, следует четко знать, как именно усилить «Фудзи», чтобы она выстояла под ударами конкурентов. Это могло бы оказаться решением общей проблемы и помочь выстоять корпорации в целом.

Для проведения подготовительной работы в Японию была откомандирована группа специалистов – производственных менеджеров, финансовых аналитиков, инженеров. Но вряд ли мы понимали, что именно они должны обнаружить. Мы предполагали, что себестоимость японских машин ниже нашей, но не представляли, насколько велика эта разница. Рост производительности труда на предприятиях «Ксерокса» был одним из самых высоких в Штатах среди крупных компаний: если средняя величина составляла 2–3% в год, то у нас она достигала 7–8%. Несмотря на это, себестоимость японской продукции была несравнимо ниже. Мы могли лишь гадать, как это им удается.

Наши люди самым тщательным образом изучили все компоненты ценообразования – оборот, время на разработку продукции, инженерные нововведения, производственный брак, товарно-материальные запасы, накладные расходы, сколько человек работает под началом одного мастера и т. д. Результаты нас потрясли. Мы с Фрэнком никогда не забудем, насколько они были убийственны. Непонятно, как мы вообще держались.

Как нам стало известно, блестяще налаженное японское производство требовало затрат в 6–8 раз меньше, нежели наше. У нас прибыль составляла 95%, а у японцев – 99,5%. Большая разница. Наши накладные расходы были в 2 раза больше, Оказалось, что на каждого непосредственного производителя, собравшего или упаковавшего копировальный аппарат, у нас приходится 1,3 сотрудника старшего звена (менеджеров и подчиненных им служащих), а у японцев – 0,6. У нас был явный перебор с менеджерами. И так буквально по каждому пункту. В лучшем случае разница составляла 50%, но порой она достигала 100%!

Общая себестоимость (то есть полная стоимость машины к моменту ее отправки с завода) японской техники была на треть ниже нашей. Это было настолько поразительно, что мы испугались. Мы понятия не имели, за счет чего они добивались такой дешевизны. Это был уже не разрыв, это была пропасть.

Чтобы догнать японцев в течение пяти лет, нам надо было добиться роста производительности труда на 18-19% в год при условии, что у японцев она составляет 6% в год. Это предположение казалось нам тогда вполне вероятным, и лишь позднее стало известно, что рост производительности труда у них равняется 12%. Поистине они были самыми недосягаемыми конкурентами в мире.

На протяжении долгого времени я получал из Японии подробные отчеты о ценообразовании, а теперь выяснилось, что они не давали никакой информации. Наши специалисты не сумели провести адекватный анализ. Почему? Сомневаюсь, что им не удавалось добыть ту или иную информацию. Думаю, дело не в этом. Дело в том, что они не хотели этого видеть и не видели. В большой степени это было высокомерием. Я и сам оказался слишком высокомерным.

Сделав это в высшей степени неприятное открытие, мы решили повысить конкурентоспособность компании путем поощрения инициативы служащих и сопоставления этапов производства с эталонными. Мы понимали, что себестоимость необходимо снизить очень сильно, и одним сокращением расходов здесь не обойдешься. Мы и так сократили все, что было можно, и решили теперь сделать упор на эффективность.

В первую очередь мы собирались разбить производство на этапы, найти для них в других фирмах эталонные показатели и постараться превзойти их. Мы определили этот подход как «непрерывный учет стоимости продукции, услуг и эксплуатации, направленный на одержание побед над нашими жесточайшими конкурентами и признанными лидерами копировальной промышленности. Наша задача – превосходство во всех областях: в области качества, надежности и себестоимости». Например, если какая-то компания превосходит остальных в транспортировке и эксплуатации, то сравняться с ней именно в этой области становится для нас главной задачей. То же самое касалось промышленного производства, маркетинга и т. д. Сначала мы разработали эту методику только для производственного отдела, но, начиная с 1979 года, постепенно распространили на остальные отделы.

Этот подход знаменовал новое отношение к происходящему. Теперь мы были вынуждены развиваться не вширь, а вглубь. Прежде мы определяли качество новых моделей, сравнивая их с предыдущими. Подобный критерий перестает работать, если ни рынке появляется техника принципиально лучшего качества. Кроме того, нам нужно было выработать новый подход к закладыванию бюджета. Раньше мы просто брали расходы, допустим, территориального филиала, добавляли определенную сумму на развитие торговой сети, на инфляцию – обычно от 5 до 10%, и пожалуйста – бюджет на следующий год готов. В случае сопоставления этапов производства с эталонными бюджет должен предусматривать вложения в первоочередное развитие той или иной сферы. Этот подход стал для нас первым серьезным шагом к наведению порядка и возрождению «Ксерокса».

В июле 1980 года вопросами эффективности производства занялся по моей просьбе один из наших самых молодых и талантливых директоров Дуайт Райэн. Ему пришлось немало потрудиться, определяя направления развития, так как эталонный подход требует большой подготовительной работы. «Л. Вин» стал нашим эталоном в области распределения, «Джон Дир» – в области обработки информации. В качестве эталонных мы использовали также такие компании, как «Ай-Би-Эм», «Тексас инстраментс», «Моторола» и «Барроуз», тщательно изучив эти компании, прежде чем принять их за образец.

Тем временем я продолжал учиться у японцев, и иногда самым неожиданным образом. Так, однажды в субботу, уже в конце 80-х годов, я летел с очередным визитом за океан. В полете я просматривал недавний выпуск журнала «Форбес» и наткнулся на статью под заголовком «"Джи-Эм" не упускает возможности?», где говорилось о решении руководства «Дженерал моторе» провести полную инспекцию своих заводов и вложить в совершенствование производства около 3 миллиардов долларов. Авторы статьи относились к этому решению весьма скептически, считая, что корпорации вряд ли удастся достичь желаемого и, скорее всего, 3 миллиарда будут выброшены на ветер. Надо сказать, что и я усомнился в правильности решения «Джи-Эм».

Прибыв в Японию, я узнал от Фрэнка Пиппа, что эта статья расклеена на стенах всех японских автомобильных заводов. Там и не думали насмехаться над «Джи-Эм». Они видели в этой тактике точный расчет и четкий план действий, тогда как мы, американцы, все еще в ней сомневались.

Я возвращался домой коммерческим рейсом, и самолет на два часа задержали. Все это время мы простояли на взлетной полосе. Всякий раз, покидая Японию, я не знал, что во мне сильнее – энтузиазм или страх. После того как я вновь увидел японское производство, мне было одновременно и до смерти страшно, и хотелось работать засучив рукава, чтобы одержать верх.

На этот раз было скорее страшно. Чтобы успокоить нервы, мне надо взять в руки ручку и лист бумаги. Я люблю приводить в порядок свои мысли на бумаге, и, поскольку времени было достаточно, именно этим я и занялся. Я достал блокнот и тщательно составил список причин, позволяющих японцам опережать едва ли не все американские компании. Про какие-то из этих причин мы уже устали говорить – лучшее образование, плановая экономика, монополизированное общество и т. п. На них не стоило останавливаться. Я попытался сформулировать что-нибудь поновее и опять задумался о своей реакции на статью в «Форбес». Она не выходила у меня из головы, и я вспомнил слово «ожидания». Для меня это оказалось ключевым словом. В Японии менеджеры ожидали гораздо большего, чем их американские коллеги.

И пока я жевал эту мысль, я понял, что вся наша прекрасно налаженная система менеджмента никуда не годится, а занимаясь бесконечным совершенствованием негодной системы, мы вряд ли добьемся чего-то стоящего.

Вернувшись наконец к себе в кабинет, я набросал на скорую руку небольшую речь об ожиданиях. На следующей неделе мне предстояло отправиться с ответным визитом в Нью-Канаан вручать памятный адрес собранию ИМКА – организации, объединявшей мужчин в возрасте не моложе шестидесяти лет, и я решил испытать свою речь на них. К моей великой радости, слушали меня с большим интересом. После этого я принялся говорить об ожиданиях везде и всюду. «Надо поднять уровень ожиданий, – твердил я одно и то же.– Мы ожидаем от себя слишком малого».

Тем не менее, воплотить все эти идеи в жизнь оказалось непросто. В 1981 году Хэл Трэгэш продолжал заниматься вопросами инициативы служащих, но его результаты были более чем скромными. Развитие событий подтолкнула встреча руководства корпорации с представителями объединенного профсоюза текстильщиков, представлявшего интересы рабочих заводов «Ксерокса». Отношения с профсоюзом у нас рассматривали как один из инструментов развития производства. В 1980 году на переговорах с представителями профсоюза по поводу обновления контракта они потребовали от руководства «Ксерокса» гарантии Трудоустройства определенного числа рабочих, а именно, четыре тысячи рабочих мест в графстве Монро. Я отказался, но пытался найти компромисс. Мне не хотелось связывать себя гарантированным числом рабочих мест, однако идея предоставить рабочие места определенным людям показалась мне привлекательной. Иными словами, мы даем гарантии конкретно Джонсу, Смиту, Робертсу. В случае увольнения, выхода на пенсию или повышения по служебной лестнице гарантия на конкретное место аннулируется. Главным моим советчиком по этому вопросу был Фрэнк Пипп. Идея казалась нам не лишенной смысла, и после активных переговоров мы своего добились. Выиграли и профсоюз, и «Ксерокс», потому что бесполезно надеяться на инициативу своих служащих, если у них нет гарантии сохранить работу. Этот случай сдвинул движение за инициативу с места.

Вскоре мне пришлось принять одно непростое решение, ставшее следующим шагом в развитии этого движения. Планируя сокращение лишних расходов, руководство корпорации пришло к выводу о необходимости закрыть монтажный цех в Уэбстере. Никто от подобных решений удовольствия не получает, но выбора у нас не было. Монтажные работы намного дешевле в Мехико или на Тайване. По нашим расчетам, закрыв цех, мы получали экономию в 3 миллиона долларов.

Сотрудники цеха, боясь потерять работу, заявили, что если движение за инициативу служащих в «Ксероксе» не пустые слова, то они готовы предоставить проект, который позволит сэкономить названную сумму и сохранить цех в Уэбстере. Из добровольцев была организована проектная группа, которая вскоре действительно предложила план, позволяющий сэкономить 2,3 миллиона долларов. Результат внушительный, но недостаточный – на 700 тысяч долларов меньше, чем надо.

Трэгэш тоже захотел поучаствовать в новом проекте. На последовавшем собрании он должен был присутствовать в качестве представителя руководства. Отдел, отвечавший за эффективность производства, решил, что для соблюдения равновесия и ему необходимо направить туда своего сотрудника. Им оказался Норм Рикард, занимавшийся финансами.

Это был перст судьбы, ибо встреча Трэгэша и Рикарда имела для «Ксерокса» самые серьезные последствия. Рикард был совершенно непохож на Трэгэша, о шагах которого в компании только-только начинали узнавать. Рикард умел настоять на своем, зато ему не хватало интересных идей. А у сидевшего рядом забавного парня с болтавшимися на цепочке очками их было хоть отбавляй.

На собрании Трэгэш, как ему и полагалось, деликатно похвалил участников проектной группы с замечательными достижениями. А Рикард, со своим холодным подходом финансиста, заявил, что эти достижения недостаточны и цеху по-прежнему угрожает закрытие.

После собрания Трэгэш пришел ко мне просить не закрывать цех, если проектная группа сумеет найти дополнительные резервы и приблизится к цифре в 3 миллиона. Если этого не сделать, сказал он, то о движении за инициативу служащих скорее всего можно будет забыть.

«Немного погодя проектная группа представила еще один вариант плана, предусматривавший экономию в 2,9 миллиона долларов. Я его одобрил, и цех не был закрыт. Успех сотрудников цеха привлек к себе широкое внимание как внутри корпорации, так и за ее пределами. Как сказал тогда Трэгэш, наконец-то менеджеры убедились в том, что его «затея была все-таки золотая».

Дата добавления: 2015-09-03