Глава четырнадцатая гонки без финиша

В августе 1990 года мне исполнилось шестьдесят лет, и я решил передать пост исполнительного директора корпорации Полу Аллеру, сохранив за собой пост председателя правления.

Передавая дела Полу, я не испытывал ни досады, ни беспокойства, поскольку коварные мели остались позади и мы успешно продвигались вперед. Сделано было немало. В 1982 году, по мнению аналитиков, ни один копировальный аппарат, выпущенный «Ксероксом», не мог быть отнесен к высшему классу. Теперь же наша компания считалась лидером по производству копировальных устройств всех семи категорий. Мы были первой американской компанией, выстоявшей под натиском японцев и отвоевавшей утраченный рынок. Мы справились с этим самостоятельно, ни разу не потребовав ни правительственных субсидий, ни установления таможенных барьеров, ни увеличения частных вкладов.

Но, пожалуй, самое большее удовлетворение я испытывал от того, насколько возросло благожелательное отношение к нам со стороны потребителей.

В сентябре 1990 года мы почувствовали себя настолько уверенно, что стали снабжать продаваемые машины гарантийным листком удовлетворения потребительских запросов, – явление довольно необычное, особенно для корпорации, в течение многих лет снабжавшей потребителей в высшей степени ненадежной техникой. Мы назвали его «гарантией всестороннего удовлетворения потребительского спроса». Суть этой гарантии заключалась в следующем: если по какой-то причине наш клиент был недоволен приобретенной моделью, мы обязывались бесплатно заменить ее точно такой же или аналогичной. Гарантия считалась действительной на протяжении трех лет с момента доставки. Думаю, что в данном случае мы предложили своим клиентам все, на что только способен производитель. Подобные гарантии «Ксерокс» выдает и по сей день.

Через месяц после введения этой программы в действие «Ксерокс» представил потребителю «Докьютех продакшн паблишер» – самую дорогую и сложную из всех когда-либо выпускавшихся у нас электронных моделей, стоимостью в 200 тысяч долларов, способную подключаться к компьютерной сети, принимать документы на расстоянии, накапливать их и качественно и с высокой скоростью печатать. Это была огромная машина весом в 2 тонны – в шесть раз больше, чем 914-я модель. Размером она была с легковой автомобиль, и разместить ее было, конечно, непросто. Тем не менее, новая модель значительно сократила дистанцию между копировальным устройством и электронным офисным оборудованием, во многом революционизировав процесс делопроизводства. Это была машина будущего.

Кроме всего прочего, эта машина стала, на наш взгляд, символом коллегиальности. Над ней под руководством Вейланда Хикса работало множество людей. Инженеры, производственники, представители маркетинга ежемесячно проводили общие встречи, координируя свои усилия. В шутку мы прозвали их «симфоническим оркестром» и с тех пор всякий раз, приступая к работе над новой моделью, начинали с того, что создавали подобную группу, когда требовалось разработать новый большой проект, как, например, копировальный аппарат с цветопечатающим устройством.

Я покривил бы душой, если бы не написал здесь о некоторых сопутствовавших перестройке неудачах. Разумеется, меня очень огорчала никак не желавшая подниматься цена наших акций. Меня неоднократно спрашивали, почему наши вкладчики постоянно терпят убытки. Не раз я получал письма, особенно после введения гарантийных листков, где читал один и тот же вопрос: «Как насчет вкладчиков?»

Я прекрасно понимал их разочарование, потому что и сам испытывал то же самое. В 60-е годы акции «Ксерокса» были самым выгодным приобретением. Трудно сейчас поверить, но за десятилетие курс акций поднялся в 88 раз. Тем не менее, за время моей работы в компании он повышался очень вяло. Один раз – я только-только поступил в «Ксерокс» – он было прыгнул, но это было всего однажды и больше не повторялось. В то время, когда я вступил на пост исполнительного директора корпорации, акции продавались по цене 27 долларов, и я поставил своей задачей поднять ее до 120. Никаких публичных заявлений на этот счет я не делал, но мы не раз обсуждали этот вопрос на внутренних совещаниях. Незадолго до биржевого краха 1987 года нам удалось довести цену до 85 долларов, но катастрофа, случившаяся с биржами, свела все наши труды на нет, и я прекрасно понимал, насколько трудно будет теперь исполнить поставленную задачу.

Тем не менее, я уверен, что, когда финансовое положение корпорации окончательно стабилизируется, улучшится и положение акционеров. Сражаясь за качество, нам, как и многим другим, пришлось пережить тяжелые времена, тем более что доходы от наших финансовых предприятий еще совсем недавно были каплей в море. Надеюсь, что под руководством Пола Аллера корпорация сумеет добиться положительных результатов на бирже и поднять цену акций на новую высоту.

Кроме всего прочего, Полу Аллеру предстоит разобраться с нашими финансовыми предприятиями: В течение какого-то времени, когда компания остро нуждалась в деньгах, они нам помогали – как аспирин при простуде, но потом сами стали причинять головную боль. Сначала на протяжении нескольких лет «Крам энд Форстер» приносила больший, чем предполагалось, доход. В 1983 году мы даже поправили свое положение на бирже. Успехи компании в основном бизнесе оставляли тогда желать лучшего, и нам необходим был дополнительный источник доходов, так что все казалось прекрасно.

Потом страховые компании ожидал кризис, гораздо более глубокий, чем можно было предвидеть. Это была катастрофа, которую многие сравнивали с сан-францисским землетрясением 1906 года. Несмотря на жестокую конкуренцию и низкие цены и благодаря разнообразию предоставляемых финансовых услуг, «Крам энд Форстер» сохранила хороший портфель доходов, но много потеряла на страховании. На мой взгляд, главным образом потому, что многие менеджеры, занимавшиеся страхованием жизни и имущества, считали происходящее слишком уж безнадежным. Они смотрели на кризис как на нечто неизбежное. О чем бы я их ни спрашивал, мне говорили «Вы не понимаете, это циклы». Тем не менее, кому-то удалось хотя бы отчасти справиться с трудностями, но мы в их числе не оказались.

Мы приняли несколько решений, оказавшихся впоследствии ошибочными. Во-первых, инвестиции, вложенные в «Ви-Эм-Эс (считалось, что рынок недвижимости ожидает большое будущее), не принесли желаемых результатов. Но мы не сумел! предвидеть потрясения, ожидавшие этот рынок. В 1990 год; пришлось списать в связи с этим 375 миллионов долларов. Это был чувствительный удар.

Если бы в 1991 году меня спросили, хотел бы я никогда не связываться с финансовыми предприятиями, то, учитывая современное состояние основного бизнеса, я, разумеется, ответил бы утвердительно. Гораздо труднее ответить на вопрос, можно ли было обойтись без приобретения этих предприятий в 1982 году.

Мы приобрели «Крам энд Форстер», расширив сферу финансовых услуг, предоставлявшихся «Ксероксом», по нескольким причинам, и прежде всего потому, что хотели сбалансировать потери рынка копировальной техники за счет приобретения предприятий, не связанных жесткой конкурентно борьбой с японцами. Этот шаг мы сделали в те времена, когда не знали, сумеем ли сохранить основной бизнес по производству офисного оборудования.

Не следует забывать и того, что, не приобрети мы в начале 80-х годов «Крам энд Форстер», мы вступили бы в новое десятилетие гораздо более слабыми. Так что на вопрос, можно ли было обойтись без приобретения этой компании, пусть ответят другие.

Если не считать нескольких неудачных решений, я горжусь своей деятельностью, главным в которой было принятие программы «Лидерство через качество». Многое было сделано правильно, и это позволило нам добиться желанных перемен, – совершенных же нами ошибок, надеюсь, никто не повторит.

Какие же это были ошибки? Мы не сразу должным образом сумели сосредоточиться на производственном процессе и учете. Не сразу объединили понятия качества и производства, не работали как следует над вопросами обслуживания потребителей. Только в 1983 году мы объявили задачу удовлетворения всех потребительских запросов первоочередной. На протяжении довольно длительного периода работа над улучшением качества велась нами в некотором смысле вхолостую. Разделяя понятия качества и производства, мы слишком долго позволяли корпорации работать по-старому. В частности, все привыкли к контролю со стороны высшего руководства и полагали, что представленный на рассмотрение отчет, написанный на двух страницах, лучше отчета в одну страницу, а трехстраничный – лучше двухстраничного. Кроме того, круговая порука считалась у нас в порядке вещей. Если кто-то из менеджеров выдвигал какой-то план, остальные одобряли его независимо от того, согласны они с ним или нет. Пол Аллер, вспоминая времена, когда он возглавлял «Рэнк-Ксерокс», не раз шутил, что ему приходилось «кормить» своих коллег присланной из штаб-квартиры «воздушной кукурузой» – места она занимала много, а весила мало. Если бы мы занялись решением этого вопроса раньше и всерьез, то наверняка быстрее бы добились результатов.

Вне всякого сомнения, мы до странности долго не прилагали усилий к тому, чтобы программу улучшения качества возглавил поистине талантливый человек. Мне следовало гораздо раньше назначить Пола Аллера своим помощником. Мы должны были настойчивее следить за переобучением служащих, вплоть до организации постоянно действующих курсов, где сотрудники могли бы повысить свою квалификацию.

И, наконец, мы слишком быстро забыли уроки Лисбурга. Нам следовало чаще напоминать себе о тех двух встречах, благодаря которым наши менеджеры объединили свои усилия, и устраивать для новичков «мини-Лисбурги», чтобы они могли побыстрее включиться в программу. Нам не раз приходилось сталкиваться с сопротивлением менеджеров, не участвовавших в первых встречах и плохо представлявших себе суть наших задач.

И все-таки верных решений было принято больше, чем неверных. Диагноз мы определили точно, и это способствовало скорейшему избавлению от всех наших болезней. Мы теряли конкурентоспособность из-за низкого качества продукции и потому, сосредоточив все усилия на программе качества, сделали единственно правильный ход. Мы совершили верный выбор. Высшее руководство корпорации оправдало возложенные на него надежды. Существенна была и поддержка нашего профсоюза. Едва ли нам удалось бы добиться значительных успехов, если бы не одобрение лидеров объединенного профсоюза текстильщиков, прекрасно понимавших важность той роли, которую они играли в жизни рабочих «Ксерокса».

Но для того, чтобы произвести перемены подобного масштаба, нужны были люди, которые держали бы руку на пульсе корпорации. И такими людьми оказались Норм Рикард и Хэл Трэгэш. Они помогли нам создать в высшей степени эффективную модель развития, включая прекрасную модель переобучения персонала. Согласно этой программе каждый служащий корпорации получил возможность пройти переобучение в течение шести рабочих дней. Умножьте эту цифру на 100 тысяч, и вы получите 640 человеко-лет. Мы затратили на эту программу огромные деньги, но вряд ли можно было найти для них лучшее применение. Не менее важно и то, что у нас достало терпения ожидать результатов, которые не могли явиться немедленно. Несомненно, внедрение в практику программы качества требовало от нас постоянного самоконтроля, а вложения, сделанные в 1987 году, способствовали ее развитию. И, наконец, важным стимулом для поддержания нового курса стало присвоение корпорации Национальной премии Болдриджа.

Сейчас все задают мне один и тот же вопрос – что будет с «Ксероксом» дальше? Находясь во главе исполнительной дирекции, я не раз напоминал своим подчиненным, что гонка за качеством – это гонка без финиша. Ничто не стоит на месте – ни конкуренты, ни новые технологии. Улучшение качества – это непрерывный, бесконечный процесс. Всякий раз, когда мы внедряем какое-либо усовершенствование, то же самое могут сделать и наши конкуренты. Запросы потребителей также растут, и по-другому быть не может. И потому мы являемся частью одной бесконечной спирали нарастающей конкуренции и возрастающих запросов. Значит, как бы мы ни были хороши, мы обязаны стать еще лучше.

Когда я думаю о 90-х годах, мне кажется, что эти годы будут жестче 80-х. На международном рынке четко обозначились три главные силы – Соединенные Штаты, Япония и Европа. Япония сильна сейчас как никогда. Европа, долго напоминавшая больного, выздоровела и стала более жизнестойкой, чем раньше. Таким образом, все американское общество и его образ жизни подвергаются серьезному испытанию. Если мы проиграем экономическую войну, в которую оказались втянуты, нас ожидает будущее второй Бразилии. Япония будет усиливаться, Европа будет усиливаться, а ведь кроме них есть еще и такие страны, как Корея, которая, готовясь к бою, Наращивает мускулы. Я абсолютно убежден, что, если американские компании сумеют перестроиться и стать конкурентоспособными на международном рынке, мы как нация сможем Установить довольно высокий уровень стандартов и ожиданий. Вся американская промышленность должна заняться реорганизацией производства, обучением менеджеров и служащих. У «Ксерокса» это заняло семь лет. Тем, кто пойдет за нами, понадобится меньше. Использовав наш опыт, научившись многому на нашем примере, можно будет гораздо быстрее добиться Необходимых результатов.

Передавая дела Полу Аллеру, я написал ему короткую записку, в которой просил его не забывать о двух вещах:

доверять чутью, потому что оно не подводит, и постараться как можно быстрее изменить корпорацию. Я не имел в виду менять программу качества на какую-то другую. Программа должна остаться, но методы ее внедрения в жизнь должны меняться. Меняться для того, чтобы корпорация стала сильнее.

Пол намерен сделать корпорацию еще более ориентированной на рынок. Одна из главных его забот – удовлетворение запросов потребителей. В молодости он работал на отцовской каменоломне, и отец учил его разравнивать каждую лопату щебенки. Пол заметил, что это нравилось покупателям, и они всегда обращались потом к отцу. Этот мелкий штрих засел в памяти Пола навсегда.

«Ксерокс» продолжает сражаться с мощными конкурентами: японскими компаниями – «Канон», «Рико» и «Шарп», и американскими – «Кодак» и «Хьюлет-Пакард». Я знаю, чтобы преуспеть в нашем стремительно меняющемся мире, одного только улучшения качества недостаточно. Как известно, качество японской продукции ничуть не уступает нашей, и самое большее, на что мы можем здесь рассчитывать, это добиться паритета. Качество – это лишь способ продолжать игру. Чтобы выиграть, его недостаточно.

Дело в том, что многие черты, свойственные японской жизни, – дисциплинированность, согласованность, единство, – являются основополагающими при организации производственных процессов, в то время как преимущество американцев – в их предприимчивости и самостоятельности. Попытка Америки догнать Японию – это не просто подражание. Мечта каждого американца – выразить себя в собственном деле. Таким образом, наша цель – улучшив качество, использовать преимущества американского характера. Необходимо ставить себе высокие цели, потому что и у японцев далеко не все еще резервы исчерпаны.

Сейчас Пол занят размышлениями о новых изменениях, которые необходимо внести в организацию жизни и деятельности корпорации. Он уже видит тот день, когда структура крупных компаний вроде «Ксерокса» изменится до неузнаваемости. Его мечта – изгнать прежнюю иерархию и ввести новую схему управления. Чтобы сделать труд рабочих творческим, необходимо забыть старые управленческие привычки и ввести определенную долю азарта. Пол рассматривает возможность внедрения в практику элементов самоуправления, чтобы каждый работник был не просто исполнителем, но и знал, что кое-что зависит от него. Он предполагает организовать на основе естественно сформированных в ходе производства групп полномочные рабочие общины. У нас не будет больше всемогущих начальников, рявкающих на своих подчиненных. Вместо них появятся лидеры, предводители, которые будут трудиться во имя общего блага. Возникнет новая система оценки, определяющая ценность сотрудника не по тому, сколько человек Находится в его подчинении, а по его делам. Конечно, все это произойдет не завтра и, может быть, не всем придется по вкусу, но Пол твердо уверен, что когда-нибудь он своего добьется.

Сейчас «Ксерокс» приготовился к новому захватывающему Забегу, а я собираюсь заняться новой интересной работой, от которой многого жду. Буду наблюдать со стороны за тем, как «Ксерокс» вновь помчится наперегонки. Надеюсь, к финишу он не придет никогда.

Дата добавления: 2015-09-03