Висновки до Модулю № 3

1. Реалізація стратегії передбачає проведення необхідних змін, без яких навіть досконало опрацьована стратегія може бути не реалізована.

Будь-яка зміна зустрічає опір, який може бути найбільш сильним, що його не можливо подолати.

Опір змінам — це неминуче явище, тому спочатку треба зрозуміти, чому менеджери функціональних підрозділів чи підлеглі не хочуть змін.

Опір — багатогранне явище, що викликає непередбачені зволікання, додаткові витрати і нестабільність процесу стратегічних змін. Цей супротив проявляється завжди у відповідь на будь-які зміни. З точки зору науки про поведінку, опір являє собою природний прояв різних психологічних установок стосовно раціональності, згідно з якими групи та окремі індивіди взаємодіють один з одним.

2. Індивідуальний опір змінам простежується через реакції окремих осіб. Людина опирається змінам, коли не почуває себе у безпеці, коли не впевнена у наслідках і результатах змін.

Груповий опір змінам існує наряду з індивідуальним і в більшій мірі характеризується стабільністю та перманентністю, ніж опір однієї людини, адже набагато легше впливати на одну людину, особливо якщо вона стоїть на шляху прогресу, ніж змінити культуру і структуру групи, чи позбавити її важелів впливу.

Сила опору, що чинить група, пропорційна характеру та масштабу загрози для її влади, для визнаних нею цінностей, корпоративної культури.

3. Подолання опору, аби він не переріс у катастрофічні для підприємства конфлікти, потребує від керівництва організації спеціальних заходів, пов‘язаних із достатньо великими витратами. До їхнього числа належать навчання й перенавчання персоналу і створення атмосфери прихильності до інновацій через інформування та агітацію. До свідомості кожного робітника доводиться, що зміни не несуть у собі персональну загрозу, навпаки є передумовою розвитку підприємства, гарантують кожному фаховий ріст, стабільність зайнятості, підвищення статків.

3. З точки зору стратегічного менеджменту, супротив (опір) є проявом ірраціональної поведінки організації, відмови визнати нові реалії, відмова мислити логічно та реалізовувати на практиці висновки логічного мислення.

З метою зниження опору інноваційні проекти бажано організаційно відокремити від поточної діяльності. Для забезпечення ефективності нововведень необхідна відповідна мотивація персоналу, який залучено до їх реалізації.

Успіх впровадження стратегічних змін у багатьох випадках залежить не стільки від характеристик інновацій, що впроваджуються, скільки від численних причин і умов, що не мають безпосереднього відношення до цих характеристик.

5. Аналіз потенційних сил опору дозволяє виявити тих членів організації або ті групи в ній, що будуть чинити опір змінам, та усвідомити мотиви неприйняття змін.

При вирішенні конфліктів, що можуть виникнути в організації під час проведення змін, можливо використовувати різні стилі керівництва.

6. Впровадження змін порушує стійкість системи організації — і система прагне повернутися в колишній стан. А оскільки інтеграція нововведень в оргструктуру йде через людський фактор, то мало того, що на інновацію переноситься існуючий в оргструктурі конфлікт інтересів, вона сама по собі є джерелом конфліктності (принаймні, спочатку).

7. Національною особливістю, є те, що роль і місце людського фактора в нововведеннях нижче, ніж на Заході, а тому в цілому зміни є менш ефективними. Проте, людський фактор у значній мірі може вплинути на успіх або невдачу впровадження змін.

Для досягнення цілей організаційного розвитку потрібно регулярне й цілісне стратегічне управління змінами, що поєднує перетворення функціонально-організаційної структури, бізнес-процесів діяльності й ресурсів, з урахуванням персональних цінностей співробітників.

3. Регулярне вдосконалення системи стратегічного й оперативного управління в організаційному розвитку дозволяє компанії з мінімальними витратами здійснювати перехід на нову стадію свого розвитку.

В більшості випадків застосування методів удосконалення системи управління, властивих для більш високого рівня розвитку, ніж об'єктивно досягнутий, не дають позитивного ефекту.

Корпорація повинна реально оцінити власні можливості щодо організаційного розвитку й удосконалення системи управління. Для вирішення складних проблем доцільно залучати фахівців в області управлінського консалтингу.

9. Сильне та ефективне керівництво організацією сприяє створенню атмосфери участі та колективної підтримки цілей діяльності організації, особливо в кризовому стані, в якій її члени отримують стимул в усуненні бар’єрів і досягненні запланованих результатів. Для того, щоб керівництво було ефективним необхідно вміло будувати взаємини з підлеглими.

10. Всi керiвники мають владу, однак i пiдлеглi мають владу над керiвниками. Пiдлеглих формально нiхто не надiляє владою, однак фактично вони її мають. Завжди iснує небезпека, що працiвники у вiдповiдь, наприклад, на неправомiрнi вимоги керiвника стануть йому протидiяти, знижувати рiвень продуктивностi. Тому керiвник мусить прагнути до встановлення балансу влади. Бажано, щоб рiвень влади керiвника забезпечував досягнення цiлей, але не викликав у пiдлеглих почуття непокори.

11. Використання влади, заснованної на примушенні – найбiльш легкий, але найменш ефективний спосiб дii керівника, проте в антикризовому управління підприємством він може виявитися єдиним можливим.

12. У зв`язку зі зростанням рiвня освiти, пiднесенням добробуту працівників, керiвникам усе важче стає забезпечувати досягнення цiлей, використовуючи тiльки механiзм влади. Сучаснi керiвники шукають шляхи для забезпечення впливу на пiдлеглих, базованi на спiвробiтництвi.

13. Люди – сама велика цінність в будь-якій організації, але в той же час вони є найменш передбачуваними для управління. Це справедливо по відношенню не тільки до промислових та торговельних компаній, але й до будь-якої оперативної діяльності, незалежно від того, пов’язана вона з отриманням прибутку чи ні, відноситься до виробництва чи до роботи в уряді тощо. Саме люди є фактором, що визначає цілісний або непослідовний характер будь-якої діяльності.

13. Практикою доведено, що деякі керівники у кризових ситуаціях використовують групове прийняття рішення для того, щоб уникнути відповідальності або розділити її із членами групи. Тому дуже важливою в практиці управління є персональна відповідальність керівника за прийняття або неприйняття якого-небудь рішення.

15. Компанії приводяться в рух не логікою, а переконаними людьми, що діють у відповідному культурному та історичному контексті. Вони управляються не системами та технологіями, а людиною, що прямує своїм шляхом, використовуючи свої розумові можливості, ділові якості, інстинкти та емоції.

Дата добавления: 2015-07-20