Тема 1. Природа та цілі організаційних змін

Єдиний факт, що не підлягає змінам –

це постійні зміни в цьому світі.

/Прадавня чукотська приказка/

В основі підприємницького менеджменту, що забезпечує стабільність організації і макроекономічної усталеності, лежить цілеспрямований пошук і впровадження нововведень – як складового елементу стратегічного управління. Прийнято розрізняти два види інновацій: технічні, спрямовані на зміну продукції або технології її виробництва, та організаційні, спрямовані на зміну структур і систем управління.

В області технічних нововведень опір пов‘язаний зі схильністю людей до вже чинних видів продукції і технологій, що стабільно приносять прибуток.

Зміни – це проблеми, які стосується всіх підприємств і компаній. Зміни усередині організації зазвичай відбуваються як реакція на зміни в зовнішньому середовищі. Часто поштовхом до змін є кризові ситуації:

· криза ліквідності (реальна втрата платоспроможності);

· криза успіху (негативні відхилення фактичного стану від запланованого);

· стратегічна криза (збої в розвитку підприємства, зниження потенціалу успіху).

Опір організаційним змінам виникає через страх співробітників виявитися недостатньо компетентними для виконання нових функцій і позбавитися раніше завойованого соціального статусу.

Як правило, суттєві стратегічні перетворення, впровадження інновацій зіштовхується з опором консервативно налаштованої частини персоналу або окремих осіб. Опір виникає кожного разу, коли організаційні зміни тягнуть за собою порушення складених норм поведінки, критеріїв оцінки роботи і структури управління. Наразі, при управлінні людськими ресурсами, набуває особливо важливого значення подолання луддизму, як опору інноваціям та стратегічним змінам, який відбиває існування об’єктивних причин, пов’язаних із людським фактором, що перешкоджає впровадженню нових технологій і організаційних змін,.

Характеризуючи нову концепцію сучасного менеджменту, один з найбільш відомих теоретиків цієї галузі П. Друкер висловив таку думку: „Здійснюй інновації – або помирай!”. Американські економісти Г. Хемел і К. Праалад, які досліджували функціонування глобальних американських, європейських і японських компаній, встановили: одні з них (наприклад, «Хонда», «Коматсу», «Кэнон») функціонують і розвиваються більш успішно порівняно з іншими («Дженерал Моторс», «Катерпіллар», «Ксерокс») унаслідок того, що інакше уявляють собі основи і рушійні сили свого організаційного розвитку при інших у принципі рівних умовах. Проблеми організаційних змін досліджували Дж. Коттер, Дж. О’Тул, Пфеффер і Саттон, П. Сенге, Д. Недлер, К. Левін, Л. Грейнер, К. Робінс, Ф. Вебстер, Г. Шіллер, М. Шелліс тощо. Одним з найбільш універсальних підходів вважається підхід, запропонований Д. Недлером і заснований на розробленій ним же моделі конгруентності (погодженості) організаційної поведінки. Цікаво ознайомитися з принципами цього підходу, однак перш за все варто звернути увагу на те, що ці принципи можуть бути не сприйняті в силу практичних розбіжностей в оцінці ролі і місця людського фактору на Заході й у нас в Україні.

Відповідно до результатів проведеного аналізу першоджерел, менш успішні компанії наразі продовжують підтримувати і розвивати ті свої якості, які забезпечували їм конкурентні переваги раніш. Більш успішні, напроти, зосереджуються на рішучому і вільному користуванні своїми ресурсами. Вони завжди прагнуть використовувати те, чим володіють у даний час, по-новому, нетрадиційно і найбільш інтенсивно намагаючись досягти, здавалося б, недосяжних цілей. Тут менеджери не просто пристосовують використання ресурсів до умов середовища і поточного моменту, залишаючи поза увагою ті вимоги, що їхня організація не в змозі задовольнити. Навпаки, вони творчо використовують весь потенціал фірми, визначаючи параметри її оточення, яким вони можуть відповідати щонайкраще, змушуючи виконувати напружені плани, постійно обновляючи і трансформуючи свою компанію.

Наразі необхідним є визначення заходів щодо підготовки підґрунтя стратегічним змінам в організації та опрацювання пропозицій щодо сполучення моделі ситуаційного управління з транс-теоретичною моделлю змін поводження персоналу.

Необхідно розглянути людський фактор і готовність до змін при використанні персоналу організації в подоланні опору їм. Для вирішення завдання впровадження змін найбільше підходять дві моделі з області сучасної психології: транс-теоретична модель змін поводження і модель ситуаційного управління.

Будь-які зміни в організації відбуваються на індивідуальному рівні. Її працівники повинні поступово міняти сформований у них набір переконань, звичок, стереотипів поводження. Згідно із транс-теоретичною моделлю, процес зміни поводження людини включає певний набір стадій.

Проте. Останнім часом модель ситуаційного управління здобуває досить великої популярності серед керівників, що опікуються впровадженням систем менеджменту якості. В основі моделі лежить відсутність єдиного стилю керівництва людьми, однаково ефективного в будь-яких ситуаціях.

Принциповою особливістю ситуаційного управління є вимога до керівника порівнювати керуючі дії з рівнем готовності підлеглих до виконання покладених на них обов’язків і доручень. Ця готовність визначається сполученням двох факторів — уміння й бажання людей працювати. Третім варіантом є пропоноване сполучення обох моделей.

Наразі складним і не повністю вирішеним моментом в подоланні тратегі при впровадженні змін є залучення окремих осіб і груп з колективу підприємства, де ці зміни впроваджуються для подоланні опору їм. Потрібне опрацювання заходів і моделей спільної роботи як менеджерів, так і рядових працівників і виконавців в цьому процесі.

Одним з найбільш універсальних підходів вважається підхід, запропонований Д. Недлером і заснований на розробленій ним же моделі конгруентності (погодженості) організаційної поведінки.

Також необхідно визначити сутність та природу організаційних змін та феномену їхньому опору з боку персоналу підприємств та організацій, визначення причин опору та напрямків його подолання.

Непонимание всегда вызывает

агрессию. Степень агрессивности,

наверное, может быть мерой

непонимании

/В. В. Налимов/

Переміни — це зміна організаційної структури, продукції, технології, кадрів, повноважень, правил, стратегії.

Переміни стосуються всіх організацій і призводять до нововведень, які спричиняють:

· оцінку і зміну цілей організації;

· зміну структури;

· зміну технологічних процесів;

· модифікацію поведінки працівників;

· зміну організації виробничо-господарської діяльності

Реалізація стратегії передбачає проведення необхідних змін, без яких навіть досконало опрацьована стратегія може бути не реалізована.

Будь-яка зміна зустрічає опір, який може бути найбільш сильним, що його не можливо подолати.

Таке явище як«луддизм» відображає існування об’єктивних причин, пов’язаних з людським фактором, що перешкоджають впровадженню нових технологій.

Успіх впровадження стратегічних змін у багатьох випадках залежить не стільки від характеристик інновацій, що впроваджуються, скільки від численних причин і умов, що не мають безпосереднього відношення до цих характеристик.

Етапи проведення стратегічних змін:

· Виявлення, аналіз і передбачення потенційного опору запланованим змінам.

· Зменшення до можливого мінімуму потенційного та реального опору.

· Встановлення статус-кво нового стану.

Носіями як змін, так і опору є люди.

Ставлення персоналу до стратегічних змiн визначається комбінацією стану 2-х факторів:

1. Прийняття або неприйняття змін.

2. Відкрита або закрита демонстрація ставлення.

Основні напрямки організаційних змін:

· цілі;

· організаційна структура;

· технологія і завдання;

· люди.

Впровадження нововведень і трансформація організації. Коли мова йде про перевірені досвідом інших підприємств інновації, на слуху різні історії. Наприклад, про випадки, коли досить було одного наказу — і незабаром персонал рапортував про ефективне функціонування певної системи X. В інших історіях успіху мова йде про зміну керівництва всієї організації або її окремих підрозділів, після чого впровадження системи X йде успішно. А є і такі історії, коли на підприємстві спроби виконати задачу по використанню системи Х за допомогою найсуворіших наказів і зміни керівництва ні до чого не призводять (хоча на іншому, схожому підприємстві система X працює успішно).

В останньому випадку одна з причин невдачі, можливо, полягає в тому, що розв’язання поставленої задачі не можна знайти через об’єктивні причини. Просто система Х не може бути розв’язком через умови самої задачі. Якщо під умовами розуміти організацію, у якій упроваджуються змінами, то, як і в математиці, умови можна переформулювати, тобто змінити організацію.

Така ситуація означає, що задача трансформується: потрібно не стільки впроваджувати інновацію, скільки змінювати організацію. А це вже трохи інша точка зору — і на масштаб задачі, і на рівень компетенції по управлінню проектом впровадження.

Зміни як де-стабілізатор організаційної системи. Оскільки в будь-якій інновації об’єктом є діяльність співробітників, то одна з головних задач при впровадженні — доведення до кожного співробітника цілей організації у вигляді його функціональних обов’язків, що можуть зазнати змін. Однак співробітники мають і свої власні цілі присутності в організації, що інколи не збігаються з доведеними до них зверху — це збільшує конфлікт інтересів в оргструктурі. От чому накази іноді не ефективні.

Таке в буквальному і переносному значенні впровадження змін відображається — прямо або опосередковано — і на елементах організації, що мають іншу, не людську природу (сировина, технології, фінанси).

Всі ці фактори впливають як на склад елементів організаційної системи і їх зміст, так і на структуру елементів і характер зв’язків між ними.

Різноманіття проти самозбереження. З одного боку, принцип необхідного різноманіття дозволяє оргструктурі адаптуватися до широкого спектру зовнішніх впливів і внутрішніх збурень. Питання в тому, якою мірою вплив на систему-організацію при впровадженні змін/інновацій вкладається в діапазон припустимих змін оргструктури. Зрозуміло, кожна організація має власний набір припустимих змін за сукупністю змістовно-структурних аспектів. От чому в одній організації система X впроваджується, а в іншій (схожій) — ні. Може так статися, що в цій, інший організації збурення, спричинені системою X, неприпустимі, а ті, що спричиняються системою Y,— цілком прийнятні (навіть якщо система Y деякою мірою поступається системі X).

З іншого боку, при виході змін за припустимі межі спрацьовує принцип самозбереження — і неправильно імплементована інновація відторгається.

Річ у тому, що інновації через технічні зміни та за допомогою інформаційних технологій дозволяють радикально удосконалити бізнес-процеси, що потребує докорінної перебудови оргструктури і управління і виробництва продукції/послуг, а це торкається інтересів багатьох людей.

Принцип же самозбереження є об’єктивною основою для стійкої структури системи. Він визначає декомпозицію головної мети на під-цілі її елементів (для категорії «людина»), узгоджені з особистими цілями конкретних людей. Тому, в широкому розумінні, впровадження змін повинне відбуватись через управління змінами організації, і ці зміни повинні враховувати природу елементів організаційної системи. І в першу чергу — таку їх категорію, як «людина», тому що саме для людини і впроваджуються інновації.

Необхідність підтримки трансформації. Існують різні підходи до проведення змін в організації. На необхідність управління змінами привертали увагу давно (П. Друкер, І. Ансофф). Пропонувались різні системи адміністративної підтримки змін, системи винагород і контролю, подолання індивідуального і групового опору змінам.

Людський фактор. Одним з найбільш універсальних підходів вважається підхід, запропонований Д. Недлером і заснований на розробленій ним же моделі конгруентності (погодженості) організаційної поведінки. Цікаво ознайомитися з принципами цього підходу, однак перш за все варто звернути увагу на те, що ці принципи можуть бути не сприйняті в силу практичних розбіжностей в оцінці ролі і місця людського фактора на Заході й у нас.

Найбільш принципові розбіжності тут такі:

1. Національні особливості людського ресурсу.

Ця розбіжність має походження у нашому минулому. У радянських посібниках для керівника було два розділи по роботі з людським фактором: розрахунок заробітної плати та організація соціалістичного змагання. Наголос традиційно робився на колективну виховну роботу. З економічної точки зору ціна робочої сили була (і залишається) низькою. Це дешевий ресурс, а тому його вигідніше використовувати екстенсивно, що в колишніх економічних умовах породжувало парадокс: низька вартість ресурсу при його дефіциті.

І зараз не рідкістю є випадки, коли експлуатація людського ресурсу та його заміна обходяться дешево. Але якщо раніш «свавілля» керівника стримувалась дефіцитом робочої сили та ідеологічно, то зараз, при відсутності цих факторів, у багатьох випадках можна спостерігати примітивний капіталізм: «Я хазяїн – що хочу, те й роблю». Здавалося б, ідеальні умови для впровадження нововведень — тільки накажи. Але закони соціальної психології нікому ще не удалося скасувати.

2. Західний підхід до людського фактора.

На Заході людський ресурс коштує дорого (у відношенні частки зарплати у собівартості продукції), а тому його намагаються використовувати інтенсивно (і чи не тому він у надлишку — безробіття). Експлуатація й заміна цього ресурсу обходиться дорого. Недарма на доповідях по Human Resource Management (HRM) наводяться цифри про те, що звільнення робітника, за оцінками західних фахівців, призводить до втрат, порівняних з кількома річними зарплатами цього фахівця. А в Україні нікому й у голову не прийде враховувати такі (як, втім, і багато які інші) витрати. Навіщо? Немає людини — немає проблеми, дешевий новий «кадр» вирішить усе.

Незважаючи на явний маркетинговий HRM -ореол цих цифр, доводиться визнати: коли бачиш, що в посібнику[1] для західного менеджера зустрічаються розділи на зразок «Поліпшення зв’язків зі співробітниками» (а в нас вважається, що «поліпшення зв’язку» — це виняткова прерогатива співробітника). «Керуючий як керівник» (про етику відносин) тощо, то розумієш — різниця в оцінці ролі й місця людського ресурсу в впровадженні змін присутня та істотна. Однак, незважаючи на таке дбайливе (в економічному розумінні) відношення до людського ресурсу, недбайливого працівника, зрозуміло, ніхто там на поруки не бере.

Причини дестабілізації. Впровадження змін порушує стійкість системи організації — і система прагне повернутися в колишній стан. А оскільки інтеграція нововведень в оргструктуру йде через людський фактор, то мало того, що на інновацію переноситься існуючий в оргструктурі конфлікт інтересів, вона сама по собі є джерелом конфліктності (принаймні, спочатку).

Національною особливістю, напевно, можна вважати те, що роль і місце людського фактора в нововведеннях в Україні нижчі, ніж на Заході, а тому в цілому зміни є менш ефективними. Проте, людський фактор у значній мірі може вплинути на успіх або невдачу впровадження змін.

Дата добавления: 2015-07-20