Фактори закріплення змін

Фактор	Зміст
1. Системи	Систематизація змін в новому робочому процесі
2. Перевірка	Перевірка того, «як це відбувається»
3. Винагорода	Система заохочень та винагороди за нову поведінку
4. Санкції	Відсутність будь-яких винагород через небажання підкорятися змінам
5. Підтримка	Особиста підтримка в формі поради, настанови тощо (а також непрямі форми підтримки, наприклад, через вирішення конфліктних ситуацій або виведення «генераторів конфліктів» з робочого процесу управління змінами в даній сфері тощо.)
6. Відносна стабільність	Складний фактор в умовах змін, однак, якщо можливо, його використання є бажаним для уникнення нового тиску і для того, щоби дати можливість учасникам процесу змін консолідуватися для нових звершень.
7. Контролінг	Контроль того, чи все відбувається вірно (або що нічого не відбувається невірно!), і чи заходи з усунення недоліків можуть бути вжиті вчасно.

Звичайно, якщо період "відлиги" пройшов успішно, та цілі були досягнуті, гострої необхідності в таких системах "курування змін" більше немає.

Як проводити аналіз силового поля?

1. Визначте запитання.

2. Уточніть його:

· В контексті поточної ситуації.

· В контексті бажаної ситуації.

3. Проведіть інвентаризацію рушійних сил та стримуючих факторів. (Ними можуть бути люди, матеріальні засоби, організація, середовище тощо)

4. Перелічіть сили, які, можливо, можуть усунути чи нейтралізувати сили опору або створити рушійні сили.

Досягнення змін є зміщенням лінії рівноваги в бік цілі. Цього можна досягнути за рахунок посилення чи примноження рушійних сил, скорочення чи усунення стримуючих сил чи комбінації цих заходів.

Суб’єктом відповідальності при змінах різного масштабу можуть виступати окрема особа, колектив або більша соціальна спільнота (клас, народ), тобто всі ті, чия діяльність підлягає оцінці.

Поява відповідальності за майбутнє — результат здатності суб’єкта усвідомлювати особисту відповідальність за виконання своїх обов’язків і передбачати наслідки особистої діяльності.

Центральна тенденція еволюції відповідальності проявляється у виникненні додаткового внутрішнього механізму контролю. Отже, й особистість у своєму розвитку має пройти шлях від простого виконавця до активного суб’єкта. Наслідком цього буде перенос інстанції, перед якою звітує суб’єкт, із зовнішнього рівня на внутрішній. Раніше такою інстанцією було тільки суспільство, різні соціальні інститути. Наразі, стаючи активним суб’єктом діяльності, людина відповідає за свої вчинки перш за все перед самою собою.

Сама по собі наявність інстанцій, перед якими людина має звітувати за неправильні дії, є суттєвим регулятором плину громадського і господарського життя.

Кількість інстанцій, яким підзвітний індивід, достатньо велика. Вона в першу чергу залежить від різноманіття соціальних стосунків, до яких вступає індивід. Соціальні стосунки можуть продовжуватися до тих пір. доки їх учасники взаємно виконують свої обов’язки (незалежно від того. хто є партнером — індивід чи суспільство). Інстанція здійснює наглядову функцію. Проте цим її роль не обмежується. Поряд із наглядовою вона виконує функцію санкціонування. Всі інстанції за характером соціальних стосунків можна поділити на два крупних класи: формальні й неформальні. Повноваження й діяльність формальних інстанцій (різні державні установи й громадські організації) базуються на правилах, які мають правову силу, а неформальних (коло близьких родичів і друзів, сусіди й колеги тощо) базуються на симпатіях й антипатіях, етичних нормах, громадській думці тощо. В свідомості особистості вони мають свою ієрархію — одній інстанції приписується високий авторитет, інша напряму відкидається, ставлення до третьої нейтральне. Щодо санкцій, які накладаються різними інстанціями стосовно результатів діяльності суб’єкта відповідальності, то треба відзначити, що в самому загальному вигляді під санкцією розуміють будь-яку реакцію на поведінку індивіда з боку тієї інстанції, перед якою він звітує.

Модель створення відповідальності включає вісім ступенів, і на кожному з них є як свої плюси, так і мінуси (рис. 3.6).

1. Контакт. Ціль — запевнити людей як можна раніше, що зміни необхідні.

2. Запевнення. На цій стадії цілком достатньо привнести загальне розуміння суті того, що відбувається.

3. Розуміння. Ціль — домогтися чіткого розуміння, яке веде до конструктивного судження. Це — перша стадія, коли починається справжній опір. Разом з тим, тут легко сплутати невпевненість або сум’яття з опором.

4. Підтримка. Ціль — надати реальну позитивну підтримку процесу змін.

5. Впровадження. Ціль — виявити і вирішити проблеми. При цьому по мірі їх вирішення буде розвиватися новий та більш реалістичний рівень розуміння змін.

6. Адаптація. Ціль — забезпечити тривале „вкорінення” або "притирання" змін в організації. Зміни можуть здійснюватися, але запитання, чи надовго?

7. Інституціоналізація. Ціль — зробити зміни звичним та нормальним повсякденним явищем. Повинна запрацювати система заохочень і контролю вже без залучення формального спонсорства.

8. Внутрішнє спийняття (чи популяризація). Ціль — сприяти внутрішній перебудові людей, залучених в зміни. Ці люди повинні внутрішньо прийняти зміни, а їх поведінка повинна формуватися у відповідності і гармонії з характером змін.

СТВОРЕННЯ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ ПРИ ЗМІНАХ (3-ступінчата модель)

ВПРОВАДЖЕННЯ

Немає підтримки

Не прийнятно!

ВНУТРІШНЄ ПРИЙНЯТТЯ

Усувається після тривалого використання

Усувається після введення

ІНСТИТУЦІОНАЛІЗАЦІЯ

АДАПТАЦІЯ

ПОЗИТИВНА ПІДТРИМКА

РОЗУМІННЯ

ЗАПЕВНЕННЯ

КОНТАКТ

Рис. 3.6. Модель створення відповідальності

Реакція на зміни:

· саботаж – зрив змін шляхом прихованої діяльності

· відкритий опір – відкриття спроби повернути зміни в протилежний бік

· пасивний опір – відмова в підтримці

· відмова – невміння визнати реальність

· уникнення – прийняття стриманої позиції

· звинувачення – обвинувачення в змінах когось іншого

· нарікання – скарги

· протистояння – сумніви в раціональності/імовірності

· вирішення проблем – робота з впливом, що здійснюється

· план – передбачення змін і майбутніх потреб в змінах

· здійснення змін – впровадження змін

Управлінський процес супроводу процесу управління змінами наведено на рис. 3.7:

· Аналіз та оцінка поточного економічного стану

· Розробка стратегічних цілей і завдань для розвитку

· Передбачення і виявлення бар’єрів на шляху розвитку

· Визначення і виконання стратегії та дій, спрямованих на

подолання бар’єрів

(розробка плану і організація його виконання)

«Пробудження» структур виконавчої влади, представників

законодавчих зборів, структур суспільного сектора та,

насамкінець, самих підприємців

Безпосереднє здійснення змін

Впорядкування нових системних взаємозв’язків

Рис. 3.7. Управлінський процес супроводу процесу управління змінами

Бар’єри у процесі управління змінами системи підтримки підприємництва та методи їх зняття наведені в табл. 3.3:

Таблиця 3.3

Дата добавления: 2015-07-20