Вивчення цілей і пріоритетів розвитку підприємства

Мети підприємства	Аналіз зовнішнього середовища	Аналіз внутрішнього середовища	Завдання контролінга
1. Збільшення випуску продукції. 2. Поліпшення якості випускає продукции, тощо. 3. Пошук надійних постачальників і покупців. 4. Ліквідація заборгованості по зарплаті. 5. Технічне переозброєння підприємства.	· Аналіз ринку закупівель, сировини й мате-ріалів. · Аналіз ринку збуту. · Аналіз соціального й економіко-полі-тичного середо-вища. · Аналіз ринку праці. · Аналіз технологічної області. · Аналіз екологічних проблем. · Аналіз кон-курентів на ринку.	· Аналіз технічних ресурсів. · Аналіз трудових ресурсів. · Аналіз маркетингу. · Аналіз продукції. · Аналіз організаційної структури. · Аналіз фінансових коштів.	1. Контроль виробництва продукції. 2. Визначення ставок покриття витрат по виробничій продукції. 3. Моніторинг і визначення відхилень підконтрольних показників від заданих параметрів. 4. Контроль за економічністю роботи структурних підрозділів (центрів відповідальності) і підприємства в цілому. 5. Контроль за економічністю роботи структурних підрозділів (центрів відповідальності) і підприємства в цілому. 6. Оцінка ризику планованих угод на ринку товарів і послуг з визначенням максимальної вигоди. 7. Надання керівництву підприємства оперативної інформації, необхідної для прийняття управлінських рішень і ін.

Система координації й контролю за процесом досягнення кінцевих результатів.

Другий етап впровадження контролінга містить у собі розробку системи координації й контролю за процесом досягнення кінцевих результатів. Метою даного етапу є формування системи підконтрольних показників, здатних щонайкраще реагувати на будь-які зміни в діяльності підприємства, його структурних підрозділів (центрів відповідальності). Кожний показник системи може бути використаний з метою аналізу, він повинен легко коректуватися й піддаватися керуванню, забезпечуючи, тим самим, гнучкість і маневреність всієї системи в досягненні кінцевих результатів роботи підприємства.

При формуванні контрольних показників необхідно врахувати той факт, що більше істотний контроль і вплив на певні показники можуть зробити менеджери центрів відповідальності. У зв'язку із цим є досить доцільним розкладання кінцевого показника на складові його елементи, які будуть підконтрольними стосовно менеджерів нижчих рівнів. Таким чином, у систему підконтрольних показників будуть включені все компоненти кінцевого показника, навіть незначні зміни яких будуть видні й зрозумілі керівництву, а виходить, будуть легкокеруємимі. Відповідно до цього, визначимо показник, що повинен бути покладений в основу формування переліку підконтрольних величин.

Прибуток, отриманий у результаті фінансово-господарської діяльності підприємства може бути оцінена по-різному. З одного боку, - це джерело процвітання підприємства й покриття всіх його боргів. З іншого боку - це джерело збільшення власних коштів (капіталу), оскільки співвідношення прибутку до використовуваного в поточній діяльності коштам показує, наскільки успішно були використані у виробництві отримані підприємством кошти. Виходячи із цього, як кінцевий показник діяльності як усього підприємства, так і його структурних підрозділів рекомендується брати не прибуток, а рентабельність коштів, вкладених у поточну діяльність. Показник рентабельності відображає співвідношення результатів і факторів, що впливають на нього, і дозволяє оцінити результати діяльності підприємства. Скористаємося наступною формулою:

де РК - рентабельність використовуваного капіталу;

П - прибуток;

ОФ - основні фонди;

ОС - оборотні кошти;

В - виторг;

РП - рентабельність продажів;

ОА - оборотність активів.

З формули видно, що рентабельність капіталу може змінюватися під впливом рентабельності продажів і оборотності активів. Виходячи із цього, представляється можливим сформувати два основних напрямки впливу на кінцевий результат. Це керування прибутком на одиницю реалізації й керування оборотністю активів. На рис. 5.4 представлені перераховані вище показники з розбивкою їх на більше дрібні елементи. Необхідність такої розбивки укладається в тім, щоб сукупність дій менеджерів структурних підрозділів (центрів відповідальності), що роблять вплив на підконтрольні їм показники, сприяла керованості кінцевим результатом підприємства в цілому.

Отже, сформуємо перелік підконтрольних показників, що визначають рентабельність продажів або прибуток на одиницю реалізації. Цей показник складається з наступних величин: чистого виторгу від реалізації й прибутку, отриманої в результаті господарської діяльності за даний період. Прибуток при цьому визначається на базі маржинального доходу - величини, одержуваної після відрахування змінних витрат з виторгу від реалізації.

Собівартість продукції визначається на базі тільки змінних витрат. Вищевикладене дозволяє виділити визначальні підконтрольні показники. До них ставляться: чистий виторг від реалізації, постійні й змінні витрати.

Основними факторами, що тягнуть за собою зміна виторгу від реалізації, можуть бути: обсяг продажів, порушення виробничої програми, простої виробничих потужностей, а також ряд інших факторів. Для вивчення мотивації виникнення змін сукупних витрат підприємства відзначимо, що в їхній склад входить сума постійних і змінних витрат. Визначення структури даного складу дозволяє авторові позначити найбільш істотні статті витрат, на які менеджери структурних підрозділів (центрів відповідальності) можуть безпосередньо впливати (табл. 5.2).

Із загального переліку статей витрат вибираються ті, які мають велика питома вага в загальних витратах підприємства і є найбільш змінюваними, тобто ці статті найбільшою мірою здатні піддаватися впливам з боку менеджерів і у зв'язку із цим будуть підконтрольними. Статті витрат з невеликою питомою вагою недоцільно включати в число підконтрольних, оскільки вони не можуть значно збільшити віддачу від системи контролю.

Таблиця 5.2

Структура витрат у загальних витратах підприємства (умовний приклад)

№ п/п	Статті витрат	Процентне відношення до загальної суми витрат підприємства	Змінювані витрати
Сума, тис. грн.	уд. вага, %
	Сировина й основні матеріали Витрати на оплату праці		64,8	так так
	Разом змінні витрати:		84,8
	Амортизаційні відрахування Зарплата персоналу Витрати на рекламу й відрядження Поточний ремонт і зміст основних коштів Податкові й страхові внески Комерційні витрати Загальногосподарські витрати Відсотки за кредит Послуги сторонніх організацій		7,2 2,2 0,2 0,02   2,8 0,7 0,2 0,7 1,3	немає немає так так   немає так так немає немає
	Разом постійні витрати:		15,2
	Загальні витрати підприємства:		100%

Наступним напрямком формування переліку підконтрольних показників, що роблять вплив на рентабельність коштів, вкладених у поточну діяльність, є деталізація показника оборотності активів (див. рис. 5.4). істотний вплив на нього роблять величина виторгу від реалізації (уже відзначена як підконтрольний показник) і величина основних і оборотних коштів. Ефективність використання основних і оборотних коштів визначається за допомогою розрахунків оборотності цих коштів, у результаті чого як підконтрольні показники варто взяти суму основних фондів, запаси виробництва, дебіторську й кредиторську заборгованість. Будь-які зміни цих величин позначаться на обсязі виробництва й реалізації продукції (уже підконтрольний показник).

Рис. 5.4. Розрахунок показника рентабельності коштів, вкладених у поточну діяльність

Визначення відхилень підконтрольних показників фактичних від планових.

Третій етап впровадження контролінга визначає обсяг робіт, пов'язаних з виявленням відхилень підконтрольних показників фактичних від планових. Ціль даного етапу - формування внутрішньої документації (звітності), що визначає місця виникнення відхилень, причини й винуватців їхньої появи.

Вивчення особливостей функціонування ряду промислових підприємств дозволило виробити наступну послідовність формування внутрішньої звітності структурних підрозділів підприємства.

Визначення відхилень підконтрольних показників фактичних від планових.

Третій етап впровадження контролінга визначає обсяг робіт, пов'язаних з виявленням відхилень підконтрольних показників фактичних від планових. Ціль даного етапу - формування внутрішньої документації (звітності), що визначає місця виникнення відхилень, причини й винуватців їхньої появи.

Вивчення особливостей функціонування ряду промислових підприємств дозволило виробити наступну послідовність формування внутрішньої звітності структурних підрозділів підприємства:

- визначення факту відхилень від плану підконтрольних показників менеджерами структурних підрозділів (центрів відповідальності);

- визначення місця виникнення відхилень (цех, відділ, бригада);

- з'ясування причин і винуватців сформованої ситуації;

- оперативний підрахунок можливого позитивного або негативного ефекту від відхилень, що мають місце, на кінцевий результат роботи даного структурного підрозділу (центра відповідальності);

- складання внутрішніх звітів, що констатують загальну картину відхилень, що мають місце, по структурних підрозділах (центрам відповідальності).

Визначення ступеня впливу виниклих відхилень на величину алгоритму «витрати - прибуток».

Четвертий етап впровадження контролінга характеризується особливостями функціонування системи внутрішнього документообігу на підприємстві, які припускають поступальне просування звітів структурних підрозділів (центрів відповідальності) у єдиний контролінговий центр. Основна мета даного центра - визначення ступеня впливу виниклих відхилень на заплановану величину кінцевого показника в цілому по підприємству. На підставі наявної інформаційної бази можливо й необхідно здійснення як наступного, так попереднього й поточного контролю за виникненням відхилень. Це дозволяє виробити й надати керівництву інформацію про можливі позитивні й негативні тенденції розвитку виробничо-господарської діяльності підприємства. Подібна інформація є основою для оперативного впливу на сформовану ситуацію, і, у теж час, є, що попереджає стосовно майбутніх подій. У цьому зв'язку використання схеми моделювання витрат і оптимізації прибутку дозволить визначити максимальний прибуток шляхом розрахунку можливих змін витрат і обсягів виробництва. Отримані результати моделювання витрат будуть тими альтернативними варіантами управлінських рішень, які дозволяють прогнозувати передбачуваний вплив на мету можливих альтернатив, аналізувати й оцінювати їх, а також контролювати ступінь досягнення мети. Цим характеризується заключний етап впровадження контролінга в роботу підприємств.

Розглянуті етапи впровадження контроллинга в діяльність промислових підприємств не тільки дають подання про комплекс робіт на кожному з етапів, але й орієнтують на більше глибоку деталізацію процедур контроллинга, що вимагають максимальної уваги. Однієї з таких процедур є визначення ступеня впливу відхилень фактичних витрат від запланованих на величину алгоритму «витрати - прибуток», оскільки саме ці процедури контролінга є основними при вишукуванні резервів зниження виробничих витрат і оптимізації прибутку. Це й визначає необхідність детального підходу до розробки даних процедур контролінга.

5.5. Реалізація процедур контролінга по визначенню впливу відхилень витрат на сировину й матеріали й чистої виторгу на величину алгоритму «витрати - прибуток»

Дата добавления: 2015-07-20