Угруповання видів витрат по статтях відповідно до визначальних факторів

№	Найменування статтей	Чисто виробничі (перемінні витрати)	Прямі постійні витрати	Косвені постійні затрати
	Сировина і матеріали	+
	Витрати на оплату праці і утримання персоналу	+	+	+
	Вирати на утримання виробничих приміщень і на паливо, газ, електроенергію для виробничих потреб		+
	Витрати на аренду		+
	Транспортні витрати		+
	Вирати на рекламу і командировки			+
	Вирати на утримання основних засобів і на поточний ремонт		+
	Податкові і страхові внески			+
	Витрати на відпуск товарів і поручительство	+
	Відсотки по борговим зобов’язанням		+	+
	Інші виробничі витрати		+

2. Постійні витрати (витрати інфраструктури). Під інфраструктурою варто розуміти все підприємство, його організацію і потенціал для підтримки фінансово-господарської діяльності. Зміна інфраструктури (устаткування, кадри, приміщення й ін.) спричиняє зміна витрат, що носять східчастий характер (тобто в міру прийняття рішень).

Тенденція зміни постійних витрат не залежить від зміни обсягу виробництва. У бухгалтерії вони враховуються як непрямі витрати. Однак, для забезпечення можливості регулювання прибутку окремого виду продукту, необхідно розкласти постійні витрати на окремі ступіні, виділення яких підприємство визначає самостійно.

Ціль даного східчастого підрозділу постійних витрат полягає в тому, щоб виявляти місця їхнього виникнення, здійснювати контроль, а отже, сприяти оптимізації витрат і раціональному керуванню. Розкладання постійних витрат на ступіні також дозволить визначати прибуток окремого продукту.

До найбільш загальних ступіней постійних витрат, виділених Манном Р. і Маэйром Е., відносяться витрати, які не можна віднести до конкретних видів продукції, але можна враховувати по групах виробів, центрам відповідальності або функціональних областей діяльності без додаткового розподілу, і витрати, які не можна безпосередньо ортнести ні на виріб, ні на місця виникнення витрат. На думку Антацюва В.А., пятиступенчатое підрозділ постійних витрат являетс максимальним. Однак на практиці рідко удається виділити всі ступіні постійних витрат. «Тому, у залежності від потреб і можливостей підприємства обмежитися двома, трьома, чотирма ступінями, але не однієї». Вышепреведенные аргументи дозволяють сформувати модель обліку витрат з виділенням ступіней постійних витрат (рис. 3.2). Дана модель дозволяє чітко стуктурировать витрати продукту і його прибутку, що дає підставу для прийняття рішень і оцінки реального положення справ.

	В   И   Р   У   Ч   К   А

Рис. 3.2. Модель обліку витрат по методу «директ-кост» з виділенням рівнів постійних витрат

Другий етап упровадження змішаного методу облыку витрат полягає в особливостях визначення маржинального доходу, що показує величину позитивного результату при порівнянні доходу від реалізації з перемінними витратами. Він є джерелом покриття постійних витрат і повинний забезпечити одержання прибутку.

Маржинальный доход на одиницю продукції являє собою різницю між ціною реалізації цієї одиниці і перемінних витрат на неї. Внутрішні звіти підприємства, побудовані за формою обліку маржинального доходу, містять інформацію, необхідну для прийняття оперативних управлінських рішень. У таких звітах постійні витрати не «розподіляються» по групах (видам) продукції, а показуються загальною сумою. Управлінський аспект даної інформації полягає в здійсненні визначених дій у частині контролю над ситуацією, щоб сума отриманого маржинального доходу була достатньої для погашення постійних витрат і одержання прибув. Частка маржинального доходу у виторзі розраховується по наступній формулі:

Маржинальний дохід / Виручка * 100% = частка маржинального доходові у виручці

Отже, маржинальный доход являє собою проміжний результат діяльності підприємства, за допомогою якого можна визначити прибуток або збитковість калькулюємого об'єкта.

Засвоєння концепції маржинального доходу дозволяє повернутися до східчастого підрозділу постійних витрат і зобразити них у трохи інший інтерпритації.

У схемі багатоступеневого обліку маржинального доходу показане навантаження кожного рівня постійних витрат в абсолютному значенні. Кожна маржа (сума покриття) показує величину постійних витрат, що повинна бути відшкодована. Загальна маржа, що містить усі постійні витрати і прибуток, розпадається на окремі ступіні, що відповідають їхній участі у виробництві продукції, і непокритий залишок зменшення.

Таким чином, використання даного методу обліку витрат дозволить не тільки оцінити кожен рівень витрат, а отже, можливість впливу на ситуацію, але і виявити причинно - слідчі зв'язки виникнення цих витрат.

Третій етап упровадження змішаного методу обліку витрат полягає в необхідності формування системи внутрішньої звітності для вирахування кінцевого результату.

Потреба в звітності виникає в зв'язку з розбіжністю в часі появи інформації і її використань. А тим часом, інформація, що утримується в звітах, необхідна для складання прогнозів, прийняття рішень, планування, передачі інформації зацікавленим особам усередині і поза підприємством. З цього випливає основна мета системи внутрішньої звітності, що складається в передачі об'єктивної інформації про заплановані і фактичні події, процеси на підприємстві.

Запуск у дію системи внутрішньої звітності відбувається за допомогою поступального руху інформаційних потоків від низових рівнів звітності до верхніх ланок керування. Суть даного висловлення розкриває рис. 3.3.

Рис. 3.3. Рух інформаційних потоків в середині підприємства

Найбільш істотним елементом у системі інформаційних потоків внутрішньої звітності є «Звіт про фінансові результати», тому що саме в ньому фіксуються види витрат що дозволяють оцінити роботу підприємства (структурного підрозділу) і установити оптимальну залежність алгоритму «витрати – прибуток». У зв'язку з цим необхідно сформувати схему системи внутрішньої звітності для вирахування кінцевого результату.

Визначення в такий спосіб кінцевий результат повинний відповідати кінцевому результатові, обчисленому у фінансовій бухгалтерії і відбитому на рахунку прибутків і збитків. Дана модель являє собою методологічну основу внутрішньої звітності, що повинна простежуватися у всіх внутрішніх звітах підприємства.

Відповідно до потреб керівництва підприємства в інформації, необхідні правильна організація й упорядкування структури всіх звітів, що гарантували б інформаційне забезпечення для прийняття рішень. Зрозуміло, що без використання ПЕВМ ця задача буде важковиконуємої і дуже витратної. Використання ж можливостей комп'ютерних технологій дозволи розширить систему звітів і розвити неї до діалогової системи запитів потрібної інформації. Моделювання внутрішньої звітності на підприємстві дозволить підготувати потрібну (релевантну) управлінську інформацію і використовувати її з максимальною користю при мінімальних витратах.

Успішне рішення питань моделювання внутрішньої звітності можливо за умови функціонування чітко відкладеної системи руху інформаційних потоків підсистеми «Контролінг», оскільки саме вона є складовою частиною інформаційної системи підприємства. У відповідності з цим можна сформувати найбільш загальну модель прибутку й оптимізації: витрат, відповідно до якої, шляхом маніпулювання видами витрат (особливо постійних витрат) і обсягу виробництва (реалізації), можна легко визначити передбачуваний прибуток і зробити діагностику фінансово-господарської діяльності підприємства.

Отже, закінчуючи вивчення управліського обліку як основи контролінга, відзначимо, що управлінський облік формує інформацію, що забезпечує вироблення альтернативних варіантів управлінських рішень за результатами виробничої діяльності підприємства. У цьому зв'язку управлінський облік є одним з основних інформаційних «постачальників» системи «Контролінг».

Контрольні питання:

1. Які особливості та найбільші суттєві ознаки управлінського обліку?

2. Як класифікують існуючі методи управлінського обліку?

3. У чому саме проявляються перваги системи «стандарт-кост» перед іншими методами обліку затрат на виробництво?

4. Які особливості системи «директ-кост»?

5. У яких випадках підприємство може вести облік повних затрат і калькулювати ціну продукції залежно від рівня собівартості?

6. Чи можливе застосування контролінгу за умови ведення обліку лише за повними затратами?

7. Охарактеризуйте недоліки системи «стандарт-кост».

8. Назвіть головні переваги і недоліки системи «директ-кост».

ТЕМА 4. СИСТЕМА ПЛАНУВАННЯ ТА БЮДЖЕТУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Мета: ознайомлення з плануванням та його видами, бюджетом та його видами і етапи їх розробки

4.1. Сутність внутригосподарського планування

4.2. Бюджетування як процес

4.3. Бюджетування як елемент інструментарію котролінгу

4.4. Етапи розробки бюджетів

4.5. Бюджетування по центрах відповідальності

Література: [1, C. 150-162], [3, C. 151-192], [8, C. 12-17]

4.1. Сутність внутригосподарського планування

У загальному розумінні планування - це процес визначення (проектування) задач на майбутнє, умов і засобів виконання. Планування діяльності підприємства має два аспекти - зовнішній і внутрішній. Ці аспекти планування тісно зв'язаних, але мають специфічні задачі й особливості, насамперед на середніх і великих підприємствах з розвитий внутрішньою структурою і внутрішньогосподарськими підрозділами.

Перший аспект планування стосується підприємства як юридичної особи і суб'єкта ринку, що функціонує у визначеній мікро- і макросередовищу. У цьому випадку підприємство розглядається як ціле, і за допомогою планування програмується його поводження на ринку, напрямку розвитку і їхні результати.

Внутрішньогосподарське планування - це система встановлення стратегічних і оперативних напрямків господарювання, обґрунтування погоджених пропозицій в економічному і соціальному розвитку підприємства і його підрозділів, спрямованих на задоволення попиту ринку й одержання максимальне можливих прибутків.

Внутрішнє планування, хоча й органічно об'єднано з зовнішнім, є формалізованим, оскільки стосується роботи підрозділів, що утворюють єдину внутрішньогосподарську виробничу систему і мають між собою зміцнені технологічні зв'язки. Ця обставина спрощує розробку внутрішніх планів. Проте, складна система внутрігосподарських зв'язків між основними підрозділами, основними і допоміжними, вплив кон’юктури ринку через зміну попиту на продукцію підприємства, цін на продукцію і фактори виробництва ставлять високі вимоги до організації внутрішнього планування.

Встановлення обґрунтованих пропорцій в економічному і соціальному розвитку підприємства і його підрозділів здійснюється на основі пошуку ефективних видів діяльності з використанням рекомендацій наукових закладів, норм і нормативів, місцевих умов і досягнутого рівня виробництва.

Вихідними даними для планування є:

- показники досягнутого рівня господарської діяльності і її аналіз;

- рекомендації наукових установ;

- контрольні цифри капіталовкладень;

- норми, нормативи і ліміти на ресурси;

- ринки збуту продукції і послуг.

Планування передбачає розробку на підприємстві перспективних, річних і оперативних планів.

Зміст внутрішніх планів залежить від обраної схеми внутрішнього економічного керування, від рівня економічної відповідальності і самостійності підрозділів.

Для внутрішньогосподарських підрозділів витрат основними розділами плану є план виробництва і план витрат. Саме вони характеризують мета й ефективність діяльності і контролюється з боку апарата керування. Плани ресурсного забезпечення і розвитку для таких підрозділів самостійного значення не мають, оскільки кадрова, науково-технічна й інвестиційна політика при цих умовах жорстко централізовано і має перспективну спрямованість.

Більш широкої є сфера планування товарно-спеціалізованих підрозділів, що виготовляють продукцію як для внутрішніх потреб, так і для постачання на ринок, мають статус центрів прибутку і суб'єктів ринку (але не є юридичними особами).

Важливою особливістю внутрішніх планів є їх ориетация на решениетактических задач у границях короткострокового періоду (року).

Довгострокові (перспективні) плани стратегічного розвитку розробляються і реалізуються на рівні підприємства. Але треба мати на увазі, що таке розмежування обрію планування не є абсолютним і значною мірою залежить від економічного статусу структурних одиниць підприємства і розділів плану. Для внутріопераційних підрозділів, діяльність яких не виходить за межі підприємства, соновной акцент робиться на поточні плани виробництва і витрат. Що стосується кадрів і організаційно-технічного розвитку, те ці напрямки за своєю суттю вимагають стратегічних рішень і плануються на рівні підприємства з адресним розподілом заходів щодо його сруктурних одиниць. Отже, у комплексних планах підрозділів витрат ці розділи мають визначеною мірою інформативних характер і не є підставою для оцінки їхньої роботи.

Підрозділи, що самостійно діють на ринку, мають більш розвиту стуктуру плану, розробляють власну маркетингову стратегію і можуть тією або іншою мірою впливати на розподіл фінансових ресурсів, звичайно, не можуть обмежуватися поточними планами роботи. Вони розробляють систему планів, близьку к планам самостійних підприємств.

Система внутрішнього планування на підприємстві умовно поділяється на два види: техніко-економічний і оперативно-календарний. Планування, що називається техніко-економічним є комплексним. Воно охоплює всі основні сфери діяльності.

Оперативно-календарне планування стосується лише виготовлення продукції і передбачає календарне ув'язування виробничих процесів, що виконуються в структурних підрозділах підприємства аж до робочих місць, з урахуванням послідовності виробництва продукції і його основних частин, тривалості циклів обробки і складання (кінцевого виготовлення).

4.2. Бюджетування як процес

Неодмінною умовою успішного функціонування контролінга на підприємстві є розробка бюджетів, їхній аналіз і контроль. В умовах ринку ця проблема є найбільш актуальної, оскільки постійно змінюються зовнішні умови вимагають гнучкого планування, що дозволяє мистецьки маніпулювати ресурсами і витратами підприємства з метою витягу максимального прибутку. Планування випливає з необхідності приймати сьогоднішнє рішення про те, що повинно відбутися в майбутньому й означає спробу формування майбутнього розвитку підприємства. Виходячи з цього, позначимо планування як процес здійснення господарсько-організаторської функції керівництва підприємства з орієнтацією на перспективний розвиток.

Для визначення значимості бюджетів в розвитку підприємства необхідно зупинитися на значенні визначення цього терміна.

Бюджет (англ. Буквально сумка) - розпис, кошторис грошових витрат і доходів підприємства на визначений період (рік, квартал, місяць). Бюджет - це план діяльності підприємства або підрозділи в кількісному вираженні, це фінансові плани на кокретный період, погоджені з виробничою діяльністю фірми, це вираження бажаного стану, того, що ми хочемо.

З вищенаведених визначень можна зробити висновок про те, що основою функціонування і розвитку підприємства служить система бюджетів, що дозволяє раніше оцінити ефективність управлінських рішень, оптимальним образом розподілити ресурси і порівняти витрати при розробці концепції ведення бізнесу.

Бюджетування можна визначити як процес вироблення оптимальних напрямків використання доходів і формування витрат підприємства в ході здійснення його фінансово-господарської діяльності і розрахований на визначений період часу. При цьому бюджетування охоплює розробку бюджетів, організацію його здійснення і контроль за його виконанням.

4.3. Бюджетування як елемент інструментарію котролінгу

Для того щоб реалізувати головну мету контролінга, необхідно вимірювати інформаційні параметри успіху (прибутку) підприємства, що дозволяють довідатися міру досягнення визначених цілей. Орієнтація на конкретні цілі повинна відбуватися при розробці бюджетів. Від цього залежить якість бюджетування і повнота включення всіх ресурсів і витрат з метою одержання бази порівняння з фактичними показниками, що, у свою чергу, дає можливість оцінки відповідності бажаного і дійсного. Визначення логіки і методики вивчення обумовило необхідність розробки етапів програмування цілей, які б найбільше повно розкривали організаційну структуру бюджетування і вимоги, пропоновані до нього (рис. 4.1).

Необхідно відзначити, що зазначені етапи програмування цілей варто застосовувати як на рівні підприємства в цілому, так і на рівні структурних підрозділів, оскільки злагодженість роботи всього підприємства залежить від проникнення і розуміння планів і бюджетів менеджерами структурних підрозділів. Досягнення поставлених цілей можливо за допомогою:

- засобів комунікації, що визначаються як взаємозв'язки і залежності адміністративного і виробничого характеру, що дозволяють представити прогнозовані (бажані) результати різних сфер фінансово-господарської діяльності підприємства (виробництва, реалізації продукції, діяльності допоміжних підрозділів, керування фінансовими потоками);

- засобів координації, що виражаються в узгодженні дій по здійсненню фінансово-господарської діяльності різними підрозділами підприємства;

- мотивація керівників на місцях;

- контролю й оцінки ефективності поточної діяльності з метою порівняння фактичних витрат з нормативними (плановими).

ЦІЛЬ

Планування фінансово-господарської діяльності підприємства на визначений період

  Оптимізація витрат і прибутку

  Виявлення потреби в грошових засобах

  Оптимізація фінансових потоків

Рис. 4.1. Етапи програмування цілей

Вивчаючи питання формування структури і змісти бюджетів, візьмемо за основу загальноприйнятий підрозділ бюджетів на два основних види: поточні (операційні) бюджети, що відбивають виробничу діяльність підприємства, і фінансовий план, що представляє собою прогноз фінансової звітності. Результати виконання робіт з вивчення складу і структури бюджетів представлені в табл. 4.1.

Таблиця 4.1

Дата добавления: 2015-07-20