Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

ТЕМА 5. МЕТОДИЧНИЙ ІНСТРУМЕНТАРІЙ ОПЕРАТИВНОГО КОНТРОЛІНГУ

Читайте также:
  1. Бюджетування як інструмент оперативного контролінгу. Поняття про бюджет. Мета складання бюджетів
  2. Визначення структури контролінгу. Формування цільових функцій і елементів системи контролінгу
  3. Визначення структури контролінгу. Формування цільових функцій і елементів системи контролінгу.
  4. Витрати підприємства як основний об’єкт управління в системі контролінгу
  5. Інструментарій стратегічного контролінга
  6. Інформаційні потоки на підприємстві в системі контролінгу
  7. Концептуальні основи стратегічного контролінгу

Мета: засвоєння структури методичного інструментарію оперативного контролінгу та основних його показників

5.1. Структура інструментарію контролінгу і формування основних підконтрольних показників

5.2. Показник cash-flow

5.3. Аналіз результатів по відхиленнях

5.4. Етапи впровадження контролінга

5.5. Реалізація процедур контролінга по визначенню впливу відхилень витрат на сировину й матеріали й чистої виторгу на величину алгоритму «витрати - прибуток»

Література: [3, C. 193-267], [5, C. 101-113], [8, C. 24-28]

5.1. Структура інструментарію контролінгу і формування основних підконтрольних показників

Основна мета функціонування контролінга на підприємстві є у систематичному зборі необхідної для аналізу інформації, її обробці й підготовці для керівника. Досягнення цієї мети можливо за допомогою формування основного інструментарію контролінга. Запропоноване Анташовим В. підрозділ інструментів контролінга на технологію одержання управлінської інформації й аналітичних розрахунків, покладемо в основу побудови моделі структури інструментарію контролінга (рис. 5.1).

Наступним, не менш важливим елементом інструментарію контролінга є формування оптимальної кількості підконтрольних показників, за допомогою яких можливо одержати інформацію про якість керування.

Інструментарій оперативного контролінга


Аналітичні (фінансово-економічні) розрахунки, орієнтовані на прийняття управлінських рішень
Технологія отримання управлінської інформації і прийняття рішень

 

       
   

 


Рис. 5.1. Модель структури інструментарію оперативного контролінга

 

Ефективність управлінських рішень залежить від правильно сформованого переліку підконтрольних показників, що оцінюють діяльність підприємства. Перелік підконтрольних показників визначається на основі поточних показників діяльності підприємства, аналізу вузьких місць виробництва з урахуванням специфіки й особливостей підприємства.

З метою більш глибокого розуміння, а також з метою вироблення механізму формування оптимального набору підконтрольних показників, досліджуємо сутність даного терміна.

Виходячи з того, що контрольні показники - це складова частина вихідних даних планування на всіх рівнях розробки планів, можливо затверджувати, що термін «підконтрольні показники» припускає визначення посадових осіб (суб'єктів), що здійснюють контроль за їх виконанням. А звідси випливає, що основними рівнями формування переліку підконтрольних показників повинні бути структурні підрозділи підприємства, менеджери яких здатні оказувати на них вплив. Подібний принцип визначення переліку підконтрольних показників дозволить згрупувати інформацію як у цілому по підприємству, так і в розрізі визначених груп користувачів при рішенні конкретних задач.



Питанням формування показників ефективності роботи підприємства присвячені ряд робіт закордонних і вітчизняних авторів, вивчення яких підкреслює неоднозначність підходів у підборі і формування підконтрольних показників. Однак, незважаючи на розходження поглядів, існує единиая точка зору щодо загальних принципів їхнього формування, а саме:

- обмеженість обсягу показників, тобто скорочення їх до числа важливих, широко інтерпруємих і наочних. Виходячи з того, що саме менеджери структурних підрозділів здатні впливати на досягнення основної мети діяльності підприємства, необхідно оптимізувати перелік підконтрольних показників так, щоб вони були наочні і зрозумілі керівникам низових ланок, а також були зрозумілі напрямки впливу на ті або інші показники з метою попередження негативних ситуацій;

- многофункциональность викладу, тобто включення даних усього підприємства і по центрах відповідальності. Досягнення кінцевої мети підприємства можливо за умови злагодженої роботи всіх організаційних структур підприємства. Недотримання цієї умови спричиняє недогляд цілей і можливостей як конкретного підрозділу, так і підприємства в цілому;

Загрузка...

- динамизация і перспективність, тобто дослідження показників у динаміку з метою надання перспектив розвитку. Показники звичайно орієнтуються на минуле. Для того щоб визначити або підтвердити перспективність напрямків розвитку підприємства, необхідне вивчення показників у динаміку. Для цього використовується тимчасове зіставлення переліку величин з метою підтвердження актуалізації обраного напрямку розвитку;

- попередженість, тобто можливість попередити негативність ситуацій або непвомерность шляхи розвитку. Зіставлення планових показників з фактичними варто доповнювати включенням визначених параметрів, що характеризують наслідки відхилень і, тим самим, попереджуючих про можливості створення несприятливих умов длявыполнения поставлених цілей;

- порівнянність, тобто забезпечення умов для порівняльного аналізу показників усередині підприємства.

Серед основних видів порівнянності Миддлтон Д. підкреслює значимість інформації, яка отримується у результаті зіставлення показників ефективності роботи з різних підприємств. У нас існує своя точка зору, заснована на тім, що даний вид порівняння є актуальним лише на великих підприємствах (типу корпорацій). В інших випадках він може носити лише рекомендаційний характер, оскільки, як правило, котролінгова інформація є внутрішньою інформацією підприємства, а виходить, носить свого роду конфіденційний характер. А звідси можуть виникнути додаткові труднощі, зв'язані з пошуком джерел інформації щодо потрібних показників по інших підприємствах. Отже, найбільш реальними напрямками порівнянності контролінгових показників можуть бути тимчасові, по центрах відповідальності, по структурних підрозділах.

Принцип визначення переліку підконтрольних показників припускає наявність цілей. Система показників, ориетнтированная на мету, дозволяє представити важливі цільові величини у взаємозв'язках з лежачими в їхній основі величинами, що впливають, виходячи з яких можна інтерпрувати цільові показники. Система показників особливо важлива, якщо необхідно врахувати кілька цілей. Одержувана інформація за допомогою системи показників дозволяє судити про стан і взаємозв'язки загального фінансово-господарського процесу підприємства.

На основі вищенаведених аргументів і з урахуванням загальних принципів формування підконтрольних показників відзначимо наступні.

Основними показниками кінцевої мети підприємства є прибуток і ліквідність, що можуть бути представлені в різній формі. Виходячи з цього, необхідним є систематизація показників у розрізі визначених груп. У книзі сформовані наступні групи підконтрольних показників: показники результатів господарської діяльності, фінансові показники, показники для акціонерів, що характеризують вигідність вкладення засобів у дане підприємство.

Слід зазначити, що остання група показників становить інтерес для існуючих або перспективнх акціонерів, а також для керівництва, покликаного щонайкраще враховувати інтереси власників. Однак для менеджерів структурних підрозділів ці показники не представляють великого інтересу, оскільки, незалежно від ролі акціонерів і кредиторів у фінансуванні активів, їхнє використання повинне бути ефективним.

Перелік підконтрольних показників залежить від специфіки цілей і пріоритетів розвитку конкретного підприємства, що дає можливість менеджерам самостійно сформувати необхідний обсяг показників з орієнтацією їхній на визначені групи користувачів.

5.2. Показник cash-flow

Серед переліку підконтрольних показників звертає на себе увага показник cash-flow. Інтерес до нього обумовлений складністю його внутрішнього змісту і многонаправленыстю використання.

Сash-flow фінансово-економічний показник, під яким розуміються, в основному, засоби, зароблені власними силами підприємства. Найбільш простий спосіб його одержання складається з підсумовування чистого прибутку, що залишається в розпорядженні підприємства і розрахованої амортизації звітного періоду. Показник cash-flow характеризує як фінансову силу підприємства, так і його ліквідність. У зв'язку з цим щомісячне спостереження за ним дозволить контролювати вплив поточної виробничої діяльності підприємства на ліквідність.

Логічним продовженням цієї думки буде те, що за допомогою показника cash-flow можна визначити всі показники рентабельності. Це дає можливість з'ясувати максимальний ступінь використання фінансових засобів підприємства для цілей внутрішнього фінансування. Саме тому показники cash-flow показують показниками фінансової потужності підприємства. Алгоритм цього розрахунку представлений формулою:

 

Рcash-flow=cash-flow/В=ЧП+А/В*100%,

 

де Рcash-flow - рентабельність обороту по cash-flow;

В - виторг від реалізації;

ЧП - чистий прибуток;

А - амортизація.

Обчислена таким шляхом рентабельність обороту показує яка частка виторгу від реалізації знаходиться у вільному розпорядженні підприємства для фінансування інвестицій, погашення боргів і виплати дивідендів. Вона також показує масштаб прибутковості і самофінансування підприємства.

 

5.3. Аналіз результатів по відхиленнях

Однак формування й використання підконтрольних показників все-таки, більшою мірою, характеризують результат діяльності підприємства колись і тепер. Тому викладений вид аналітичної роботи є досить важливим, але не єдиним напрямком у дослідженні й оцінці ситуацій на підприємстві в майбутньому. Ще одним, не менш значимим напрямком аналітичної роботи контролінга, є визначення ступеня впливу виниклих відносин на величину кінцевого результату. Уміле й правильне використання інформації, що втримується у відхиленнях, свідчить про успішне функціонування контролінга й орієнтації його на вузькі місця діяльності підприємства.

Загальне відхилення фактичних показників від планових не може бути однозначно, оскільки воно викликано багатьма причинами. Порядок здійснення аналізу виниклих відхилень визначається логікою й виробленням певної послідовності дій, початковий етап якого позначається сукупністю факторів, що обумовили появу даної причини відхилення. Це допоможе виявити причини значних відхилень у місцях їхньої появи. Узагальнені ж результати аналізу розкриють реальну картину надійності співвідношення даних про підприємство й зовнішнє середовище, а також вплив можливих перешкод при реалізації запланованих результатів, які можуть виявитися знову. З іншого боку, результати аналізу можуть указати шляхи скорочення зайвих витрат матеріалів на розробку більше точних витрат або більше ефективного обліку факторів при оцінці обсягів збуту, дозволять поліпшити планування в майбутньому.

«Економічний аналіз відхилень – це, насамперед, факторний аналіз. Його ціль – визначення й детальна оцінка кожної причини, кожного фактору, які можуть привести до виникнення відхилень». Візьмемо за основу відому формулу факторів, що впливають на неї:

 

П = М - ПЗ;

П = В - Перз – ПЗ,

де П - прибуток;

М - маржа;

ПЗ - постійні витрати;

В - виторг;

Перз - змінні витрати.

З формули видно, що на зміну прибутку можуть впливати наступні фактори: виторг, змінні витрати, постійні витрати. Зміна кожного окремо взятого фактору на величину прибутку може бути визначене в загальній сумі:

 

П(в) = Вф - Вп;

П(Перз) = Перзф - Перзп;

П(ПЗ) = Пзф - Пзп.

 

Однак зміна цих факторів при інших, як внутрішніх так і зовнішніх умовах роботи підприємства, звичайно відбуваються одночасно. У зв'язку із цим сформуємо основні напрямки роботи підприємства, що сприяють підвищенню ефективності оперативного керування. До них віднесемо: виявлення причин відхилень; визначення ступеня залежності відхилень від тих або інших факторів, установлення відповідальності: розробку заходів щодо запобігання несприятливих відхилень у майбутньому.

Подібні розрахунки можна провадити за допомогою різних відомих методів економічного аналізу, таких як метод ланцюгових підстановок, метод разниц, кореляційно-регресивний метод матричний і т.д. кожний з перерахованих методів має свої переваги й недоліки, не звертаючи пильну увагу на які відзначимо лише, що різноманіття методів факторного аналізу дозволяє вибрати підприємству ті, які підходять йому найбільшою мірою. Найбільш простий і менш трудозатратен метод ланцюгових підстановок, що може сполучатися з іншими методами факторного аналізу.

У результаті побудована модель розрахунку впливу факторів на величину прибутку, в основу якої покладений метод ланцюгових підстановок (мал. 10.4). дана модель характеризує не тільки зміну основного складового прибутку по сумі, але й глибше досліджує вплив факторів на ці складові, а виходить, і на прибуток. У якості прикладі визначимо розмір відхилення фактичних первинних витрат від планових і фактори, що вплинули на це відхилення. Скористаємося наступною формулою:

 

Перз = V х Ц х Н,

 

де Перз - змінні витрати;

V - обсяг випуску;

Ц - ціна;

Н - норма витрати.

З даної формули видно, що відхилення змінних витрат від заданих параметрів відбулося за рахунок зміни в обсязі випуску продукції: (Уф - Уп) х Цп х Нп; за рахунок зміни цін на продукцію: Уф х (ЦФ - Уп) х Нп; за рахунок відхилення від норм витрати ресурсів (матеріалів, енергії й т.д.): Уф х Цф х (Нф - Нп). Такий розрахунок дозволяє виявити причини відхилень, відповідальних за них, і вжити заходів по недопущенню подібного роду ситуації в майбутньому (рис. 5.2).

Відхилення по обсягу реалізації Цп (Оф – Оп)

Рис. 5.2. Модель розрахунку впливу різних факторів на величину прибутку

 

5.4. Етапи впровадження контролінга

У спеціальній економічній літературі, присвяченої проблемам контролінга, немає чітких рекомендацій і пропозицій по розробці етапів його впровадження й формуванню обліково-аналітичної бази даних, характерної кожному з етапів.

Ознайомлення з діяльністю ряду вітчизняних підприємств дозволяє говорити про наявність певного роду фінансових складностей, зв'язаних зі збутом продукції, з виплатою заробітної плати, з розрахунками з постачальниками. Вивчення мотивації виникнення подібних труднощів указує на наявність негативних моментів, що мають місце на підприємствах. До них ставляться: низький рівень організації системи внутрішнього обліку й звітності, застосування недосконалих систем обліку витрат і методів обробки інформації, невідповідність інформації, що формується, цілям керування.

З метою забезпечення випуску конкурентноздатної продукції, завоювання ринків збуту, оптимізації витрат і одержання максимального прибутку рекомендується почати впровадження окремих елементів підсистеми контролінга, що дозволяють сформувати діючу систему внутрішнього обліку на підприємстві. Функціонування даної системи націлено на вироблення інформації певної ємності, що дозволяє керівництву приймати оптимальні управлінські рішення й, тим самим, перешкоджати створенню кризової ситуації на підприємстві. Пропоновані автором етапи впровадження контролінга відображають необхідний обсяг робіт, що має бути здійснити в ході реалізації кожного з етапів (рис. 5.3).

Аналізуючи зміст рис. 5.3, послідовно розглянемо й охарактеризуємо всі закономірності й нюанси, властивим зазначеним етапам, з урахуванням впливу інших факторів роботи промислового підприємства.

 

Рис. 5.3. Схема етапів впровадження підсистеми оперативного контролінга

 

Вивчення цілей і пріоритетів розвитку підприємства.

Перший етап впровадження контролінга укладається у вивченні цілей і пріоритетних напрямків розвитку підприємства для того, щоб завдання контролінга органічно підкорити завданням підприємства, тобто досягненню кінцевої мети - одержанню максимального прибутку. При цьому необхідно врахувати можливість і ступінь впливу внутрішніх і зовнішніх факторів на меті етапів впровадження контроллинга (табл. 5.1)

Вивчення цілей і пріоритетів розвитку підприємства (див. табл. 5.1) являє собою найбільш загальний підхід, і, разом з тим, він повністю підходить до промисловим підприємствам регіону, оскільки характеризує мети через призму аналізу факторів внутрішнього й зовнішнього середовища (найбільш важливих для дослідження), і забезпечує постановку завдань контролінга на етапі виконання поставлених цілей.

Таблиця 5.1


Дата добавления: 2015-07-20; просмотров: 404 | Нарушение авторских прав


Читайте в этой же книге: ЛЕКЦІЯ 1. КОНТРОЛІНГ: СУТНІСТЬ, ФУНКЦІЇ, ВИДИ ТА ОСНОВНІ ЗАВДАННЯ | Порівняльна характеристика оперативного і стратегічного контролінга | Характеристи об’єктів контролінга | Класифікація витрат по основних ознаках | ЛЕКЦІЯ 3. ОРГАНІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО ОБЛІКУ В СИСТЕМІ КОНТРОЛІНГ | Угруповання видів витрат по статтях відповідно до визначальних факторів | Аналіз ситуації на підприємстві | Розрахунок відхилень витрат на сировину й основні матеріали | Розрахунок відхилень чистого виторгу від реалізації продукції | Концептуальні основи стратегічного контролінгу |
<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Види бюджетів і сфера їх застосування| Вивчення цілей і пріоритетів розвитку підприємства

mybiblioteka.su - 2015-2020 год. (0.024 сек.)