Види бюджетів і сфера їх застосування

Сфера діяльності	Види бюджетів	Характер інформації
Поточний бюджет
Виробництво	Бюджет виробництва	Визначає необхідний запас готової і незавершеної для забезпечення безпреривної роботи підприємства
Діяльність структурних підрозділів	Бюджет перехідних запасів
Реалізація	Бюджет реалізації	Визначає прогноз збуту по видам продукції в натуральному і вартісному виразі
Закупівельна діяльність	Бюджет потреб в матеріалах	Визначає кількість матеріалів, необхідних для виробництва, а також кількість матеріалів, яку необхідно закупити
Виробництво	Бюджет вират на оплату праці	Визначає планові витрати на оплату праці
Діяльність структурних підрозділів	Бюджет загальновиробничих витрат	Визначає суми цехових витрат і витрат на утримання іексплуатацію обладнання
Бюджет собівартості продукції	Визначають витрати на матеріали, зарплату, організацію і пдготовку участків і цехів з обліком зміни запасів незавершеного виобництва
Реалізація	Бюджет комерційних витрат	Визначає витрати, пов’язані з реалізацією продукції, маркетинговою діяльністю (дослідження ринку, реклама, заключення договорів та інші)
Виробництво	Бюджет загальногосподарських витрат	Визначає суми загальногосподарського характера (реклама, зарплата послуги сторонніх організацій)
Вся фінансово-господарська діяльність підприємства	Бюджет прибутків і збитків	Акумулює в собі інформацію зі всіх вещвказаних бюджетів і визначає предполагаємий прибуток підприємства
Фінансові плани Управління грошовими потоками	План грошових потоків	Визначає величину грошових засобів шляхом розрахунку данних про всі надходження і виплати в сфері кругообігу підприємства
Прогнозний баланс	Трансформує фінансовий стан підприємства з точки зору притока та відтока наявних засобів
План капіталовкладень	Визначає препонуєму вартість кож-ного придбання, збільшення потуж-ностей і строки відповідних витрат

На прикаладному рівні, безумовно, описані види бюджетів носять направляюче значення. Виходячи з характеру інформації того або іншого бюджету, менеджери здатні визначити пріоритетність цього напрямку для свого підприємства і необхідність використовувати його в роботі. Також можлива більш глибока класифікація бюджетів або, навпаки, виключення непотрібних.

Однак варто врахувати, що між бюджетами існує взаємозв'язок, оскільки і всі процеси фінансово-господарської діяльності підприємства взаємозалежні і взаємообумовлені. При цьому бюджет прибутків і збитків є завершальною ланкою процесу бюджетування і «являє собою прогноз звіту про прибутки і збитки, він акумулює в собі інформацію з всіх інших бюджетів: зведення про виторг, перемінних і постійних витрат, а отже, дозволяє проаналізувати, яку прибуток підприємство одержить у планованому періоді».

Таким чином, розробка системи бюджетів на підприємстві дозволяє врахувати всі елементи прогнозів, сконцентрувавши них у бюджеті про прибутки і збитки. Здійснення поточної і наступної аналітичної роботи дозволяє робити необхідні коректування і доповнення з метою удосконалювання процесів бюджетування на підприємстві.

4.4. Етапи розробки бюджетів

Логіка наших міркувань привела до необхідності дослідження етапів розробки бюджетів. При цьому метою дослідження є визначення послідовності здійснення робіт з розробки бюджетів, що буде визначаться їхньою організаційно-логічною побудовою.

Необхідно звернути увагу на неоднозначність підходів учених при визначенні етапів розробки бюджетів. Аналіз вивчених точок зору дозволяє виразити своє бачення організаційно-логічної побудови бюджетів і визначити послідовність їхньої розробки (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Модель організаційно-логічної побудови бюджетів

Використання даної моделі в процесі бюджетування має ряд переваг і дозволяє найбільше повно врахувати всі пріоритетні напрямки розвитку підприємства, вирішувати організаційні задачі, що стосуються цього процесу, визначати склад осіб, відповідальних за складання бюджетів. Розробка проектів бюджету знизу нагору дозволяє враховувати інтереси менеджерів усіх рівнів і сприяє розвиткові ініціативи і зацікавленості в результатах праці.

Зміни як зовнішнього, так і внутрішнього характеру ставлять керівництво перед необхідністю коректування бюджетів, за допомогою поточного і наступного аналізу всіх необхідних елементів і етапів бюджетування. Нагромадження і рух цієї інформації від низових ланок до адміністрації підприємства формує процес зворотнього зв'язку в роботі над бюджетом. Отже, очевидним є те, що кругообіг інформації за допомогою прямого і зворотнього зв'язку здатний забезпечити ефективність і налагодженість процесу бюджетування на підприємстві.

4.5. Бюджетування по центрах відповідальності

Повертаючи до думки про те, що процес бюджетування на підприємстві повинний здійснюватися як на рівні всього підприємства, так і на рівні структурних підрозділів, доповнимо і конкретизуємо неї.

Складений бюджет на підприємстві не буде настільки важливий, якщо не існує його розподілу по структурних підрозділах, результатами діяльності яких і необхідно керувати. Бюджети структруных підрозділів розкривають внесок кожного у виконання загального плану підприємства. Це свого роду аналітичне бюджетування, що переслідує подвійну мету:

1. облік особливостей і можливостей кожного структурного підрозділу при формуванні бюджетів;

2. регулювання і зіставлення бюджетів структурних підрозділів, що дає можливість оптимызувати загальний бюджет підприємства, забезпечуючи при цьому плавний перехід можливостей окремих структурних підрозділів у загальні можливості підприємства (під структурними підрозділами ми розуміємо центри відповідальності).

Виходячи з вищевикладеного, очевидним є необхідність формування планів по центрах відповідальності. Автором пропонується план витрат по центрах відповідальності, що може бути використаний як альтернативний.

Контрольні питання:

1. Що таке «бюджет», «бюджетування»?

2. Які етапи включає бюджетування?

3. Як класифікують бюджети стосовно вихідних даних та періодичності охоплення?

4. Чим відрізняються оперативні бюджети від основного бюджету?

5. Які найбільш поширені методи прогнозування обсягу продажу?

6. В яких випадках використовуються досконалі і реальні стандарти?

7. Яка роль гнучких бюджетів у розрахунку відхилень?

8. Які фактори впливають на відхилення прямих витрат?

9. Які особливості у методиці розрахунку впливу факторів на відхилення змінних і постійних витрат?

Дата добавления: 2015-07-20