Ситуационные теории организации

Ситуационные теории занимают заметное место среди "синтетических" учений об организациях. Суть данных теорий состоит в том, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга. Поэтому, осуществляя все необходимые управленческие действия, такие, как планирование, распорядительство или контроль, менеджеры должны исходить из того, в какой ситуации они действуют. Таким образом, в центре внимания оказывается ситуация и важное значение приобретает "ситуационное мышление".

Ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, как следует управлять в конкретных ситуациях. Они вносят большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Разработанный в конце 1960-х гг. ситуационный подход не отвергает концепции традиционной теории управления, бихевиористской школы, школы науки управления. Тесно связанный с системным подходом, ситуационный подход пытается интегрировать различные частичные подходы.

Зачатки того, что мы теперь называем ситуационными теориями, могут быть найдены в тех исследованиях, которые изучают изменение поведения членов организации как последствие технологического изменения. Например, Барнс и Сталкер (Burns, Stalker, 1961) исследовали электронную индустрию Великобритании в конце Второй мировой войны.

Они рассматривали индустриализм как продукт двух технологий: социальной и материальной. Для того чтобы объяснить современную индустриальную систему, они прибегали к тщательному изучению прошлого, считая это очень важным, а также к рассмотрению рыночных обстоятельств, с которыми сталкивается определенная индустрия.

Барнс и Сталкер выделили два "идеальных типа" рабочих организаций для того, чтобы объяснить различные организационные формы, названные ими "механическими" и "организмными" или "органическими". Механические системы были упорядоченными сообществами, где четко определялась работа, с сильным вертикальным взаимодействием через бюрократическую структуру, с ее централизованной командной структурой, где решения шли сверху вниз. Эта стабильная, упорядоченная, рациональная структура контрастирует с теми организациями, которым приходится адаптироваться к нестабильным условиям – таким, с какими пришлось столкнуться электронной промышленности, которая проходит через быстрые технические и рыночные изменения. В "органических" системах обязанности и функции постоянно изменяются для того, чтобы справиться с незнакомыми проблемами. Авторы этой теории указывают, что ключ к успеху для людей, работающих в органических системах, был в широком видении организационных целей и в способности легко общаться через латеральные каналы.

Важность уроков, преподанных Барнсом и Сталкером, заключается, во-первых, в том, что различные подходы к организационным структурам подходят к различным индустриям. Системы массового производства и стабильные рабочие паттерны лучше всего обслуживаются механическим подходом. Технически инновационные индустрии и те, которые сталкиваются с непостоянством рынков, в большей степени соответствуют органическому подходу. Во-вторых, менеджеры должны видеть, когда организациям необходимо перейти от механического к органическому подходу.

Барнс и Сталкер подчеркивают, что механические организации нередко не способны адаптироваться, а вместо этого входят в многочисленные патологические состояния, такие, как система "смутной фигуры", когда принятие решений происходит снизу вверх и главный руководитель переходит границы, заключая сделки с различными подчиненными, т.к. он/она перегружен/а работой. Тогда подчиненные переходят к "политическим действиям", пытаясь контролировать руководителя.

Серия известных исследований, проведенных Джоан Вудворт в период с 1953 по 1957 г.в Эссексе, показала, что техническая сложность и тип производственной системы являются важными определяющими организационной структуры, принятия решений и стиля управления. Она исследовала три основных типа промышленных систем: единичное производство, массовое производство и методы процесса производства. Цитируем Вудворт: "Широко разделяемое мнение, что существуют принципы управления, работающие для всех типов производственных систем, представляется сомнительным – таково заключение, имеющее важное значение для преподавания этого предмета" (Woodward, 1958).

Исследователи, работавшие в этом направлении, указывали, что уместность той или иной организационной структуры часто определяет то, что происходит вне организации, ее "контекст" истории, паттерн владения, а также внутренние факторы, такие, как размер, продукция и услуги, используемая технология, расположение и взаимосвязь с другими организациями и т.д.

Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. Признавая, что общий процесс управления одинаков во всех организациях, ситуационный подход утверждает, что для эффективного достижения целей организации руководители должны использовать специфические приемы, весьма варьирующиеся в различных ситуациях.

Например, все организации должны создавать структуры для того, чтобы добиться успеха. Однако какой именно способ построения организационной структуры будет выбран, должно определяться ситуацией. Более того, поскольку ситуация может меняться, руководство должно решать, как необходимо соответственно поменять организационную структуру, чтобы сохранить эффективность организации. Так, профессора Гарвардской школы бизнеса П.Лоуренс и Дж.Лорш на основе обследования ряда предприятий пришли к выводу, что при проектировании организаций необходимо учитывать такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция). Этот подход нередко называют теорией дифференциации и интеграции, и он является частью более общей теории ситуационного подхода. Изучив организации, работающие в области пластмассовой, пищевой и упаковочной промышленности, Лоуренс и Лорш (Lawrens, Lorsch, 1967) пытались объяснить внутренние состояния и процессы в организации, ориентируясь на их внешнее окружение. Они показали, как многочисленные отделы в организации становятся дифференцированными из-за их собственной технологии, временных ограничений, целей, разницы во внешних контактах и т.д. Поскольку организационные подразделения начинают различаться все больше и больше, постольку возникает потребность в большей интеграции. Лоуренс и Лорш утверждают, что наиболее эффективны те организации, которые проводят эту дифференциацию и интеграционный процесс при помощи специальных мероприятий (например, создание кросс-функциональных комитетов и присвоение некоторым сотрудникам интегрирующих ролей).

Таким образом, давая описание того, как подстраивать организацию к конкретным требованиям, как производить изменения и перестановки наиболее рационально и безболезненно, как создавать и развивать адаптационный потенциал, ситуационные теории отрицают наличие универсальных подходов к организации, наличие обобщенных, всеохватывающих принципов построения организации и осуществления любого управления.

Методологию ситуационного подхода можнообъяснить как четырехшаговый процесс:

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления,которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои слабые и сильные стороны, когда они применяются к конкретной ситуации. Например, предложение удвоить зарплату всем служащим за дополнительную работу может вызвать значительное повышение их мотивации на какое-то время; но, если сравнить прирост затрат с полученными выгодами, может выясниться, что такой путь приведет организацию к разорению.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Успех или неуспех ситуационного подхода в значительной степени зиждется на третьем шаге, определяющем переменные ситуации и их влияние. Если это не будет сделано правильно, нельзя полностью оценить сравнительные характеристики или приспособить метод к ситуации. Если можно проанализировать ситуацию, тоне возникнет необходимость прибегать к догадкам или методу проб иошибок для определения наиболее подходящего решения организационных проблем.

Что касается ситуационных переменных, которые подлежат вычленению для осуществления ситуационного управления, то исследователи выделяют не более десятка факторов, действительно имеющих важное значение (правда, конкретный набор этих переменных находит разную интерпретацию у разных авторов). Тем не менее большинство из них склонны выдержать следующие переменные, группируя их по двум основным классам (внутренние и внешние переменные).

Внутренние переменные (ситуационные факторы внутри организации): цели, структура, задачи, технология, люди.

Внешние переменные:

- среда прямого воздействия (поставщики, материалы, капитал, трудовые ресурсы, государственные органы, законотворчество местных органов управления, потребители, конкуренты, профсоюзы);

- среда косвенного воздействия (технология, состояние экономики, политика, экология, правовые и социокультурные факторы).

Новая интересная исследовательская традиция в организационной теории была распространена Вильямсоном (Williamson, 1973), который выступил как экономист, озабоченный объяснением организационной производительности. Его подход, названный "подходом рынков и иерархий", утверждает, что решения, связанные с организационной структурой, должны приниматься после измерения затрат на сделки. Это считается решающим для эффективного управления организациями. Утверждается, что существуют рынки и внутренние контракты, в которых эти затраты могут быть использованы для того, чтобы решить, где сделки будут проходить наиболее эффективно – в рамках иерархии (внутренний рынок) или на внешнем рынке. Однако Вильямсон идет дальше этих решений типа "сделай или купи". Теория рынков и иерархий исходит из того положения, что люди оппортунистичны и рациональны, вследствие того, что ограничены собственной ситуацией.

Вильямсон и Оучи утверждают, что существуют две формы контрактов в организациях – мягкий ижесткий контракт. Мягкие контракты можно обнаружить там, где есть "классовая" идентичность – в этом случаелюди заключают договоры на основе отношений, степень доверия высока и существует взаимная поддержка. Жесткие контрактные объединения по согласию остаются автономными, люди заботятся о своих собственных интересах при сохранении формальных контрактных отношений и определенных рабочих обязательств.

Преимущества этой теории заключаются в том, что организация и ее экономическое окружение оказываются взаимозависимыми и, стремясь к большей эффективности, бизнес может принимать множество различных организационных форм в зависимости отзатрат на сделки, от традиционной бюрократической иерархии до торговых операций или сотрудничества между конфедерациями; организации по своей форме динамичны, а не статичны. Внутреннее заключение договоров в организациях определяет внутреннюю структуру взаимоотношений.

Исследование этого подхода продолжается, и есть простор для больших его применений. Затраты на сделки теперь являются ключевым фактором для анализа государственных и частных организаций.

Дата добавления: 2015-07-18