Теория организационного потенциала

В начале 1970-х гг. профессор Игорь Ансофф выдвинул ряд новых идей, касающихся подходов к пониманию и развитию организационных структур управления. Промышленную организацию он рассматривает как некоторую систему, осуществляющую взаимосвязи с источниками ресурсов и с внешней средой (рынки сбыта, конкуренты, правительство и т.д.). В рамках этого подхода анализ управленческих проблем проходит в два этапа. На первом – рассматривается фирма в условиях стабильных внешних связей (статистический аспект). Организационные проблемы, возникающие при этом, носят оперативный характер. На втором – изучается влияние на организацию изменений внешней среды (динамический аспект). Организационные проблемы, возникающие в связи с этим, Ансофф называет стратегическими. Он считает, что основная задача высшего руководства в современный период – решение стратегических проблем в условиях изменяющейся внешней среды. Одним из основных тезисов динамического подхода является существование тесной зависимости между характером внешних взаимосвязей и поведением фирмы, с одной стороны, и ее внутренней организацией – с другой.Изменение внешних условий приводит к необходимости изменения стратегии фирмы, далее – к изменению ее организационных характеристик и в конечном счете к преобразованию структуры. Ансофф рассмотрел эволюцию организационных структур, основные тенденции в их развитии и определил, какие именно организационные структуры были наиболее эффективными при различных внешних условиях. На современном этапе развития производства и рынка наиболее эффективной, считает Ансофф, является организация типа "проект – функция". В этой модели наряду с временными проектными группами присутствуют функциональные службы, которые осуществляют методическую координацию и в которых сосредоточиваются специалисты, свободные от проектов. Наличие постоянных функциональных служб придает стабильность всей структуре.

Основной тенденцией, утверждал Ансофф, можно считать осознание управляющими того факта, что любая организация не ограничивается лишь структурами, а является сложной совокупностью большого количества взаимосвязанных элементов. Наиболее важные из них:

- руководители;

- структура;

- информация;

- системы и процедуры (совокупность строго документированных приемов и методов решения проблем управления, таких, как составление планов, осуществление контроля и т.д.);

- технологические процессы;

- системы ценностной ориентации.

Набор указанных элементов представляет собой "организационный потенциал". Для того чтобы изменить что-либо в организации (т.е. изменить организационный потенциал), недостаточно изменить какой- либо один из элементов – изменения должны быть комплексными. Начинать изменения целесообразнее всего с руководителей, далее следует изменять системы ценностей, действующие в организации, затем должна следовать перестройка информационных потоков; потом можно изменять остальные элементы.

Ансофф считал, что основу организационного потенциала составляет так называемая культура организации – совокупность управленческого персонала, системы ценностей, систем и процедур. Эта часть организационного потенциала наиболее подвержена влиянию со стороны выбранной стратегии фирмы (стратегии могут быть следующими: а) достижение экономичности использования ресурсов; б) обеспечение конкурентоспособности; в) активная политика в области нововведений.

Изложенная выше теория применима лишь к организациям, остро реагирующим на все изменения внешней среды. Для каждого конкретного случая должна устанавливатьсяоптимальная частота организационных перестроек. Сам же процесс изменения должен определяться внешними условиями.

1.2.6. Теория "7-S"

Одной из наиболее популярных в 1980-е гг. системных концепций организации является теория "7-S", разработанная Томасом Питерсом, Робертом Уотерманом, Ричардом Паскалем и Энтони Атосом.

Исследования данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести (т.к. по-английски названия всех этих составляющих начинается на "S", эта концепция получила название "7-S").

Ключевыми составляющими являются следующие:

• стратегия – планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;

• структура – внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;

• системы – процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;

• штат – ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.;

• стиль – способ, каким руководители управляют организацией; сюда жеотносится организационная культура;

• квалификация – отличительные возможности ключевых людей в организации;

• разделенные ценности – смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.

В соответствии с данной концепцией только те организации будут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи составляющих.

Дата добавления: 2015-07-18