Все о коучинге в продажах. Давайте проанализируем ситуацию

Давайте проанализируем ситуацию. Сотрудник понимает, что ход не стандартный, не идеальный. Он не собирается тиражировать его, адекватно и профессионально оценивает свои действия. Вывод: эта ситуация не для коучинга. Здесь уместнее признание, похвала.

Пример 2:

Менеджер: На визите я обратил внимание, что ты сказал, что в прошлый раз клиент говорил тебе, что любит конфеты, и ты принес ему «Рафаэлло». Клиент обрадовался, затем ты спросил, все ли в порядке с заказом.

Сотрудник: Ну да.

Менеджер: Скажи, пожалуйста, какую цель ты преследовал, вручая сувенир в начале визита?

Сотрудник: Ну, а что тут такого? Преемственность же нужно осуществлять. И как small talk конфеты неплохо пошли.

Менеджер: Скажи, пожалуйста, а в идеале, какую цель мы ставим на этапе «связь с предыдущим визитом»?

Сотрудник: Напомнить о предыдущем визите и настроить на позитивный лад.

Менеджер: А какие цели в области бизнеса?

Сотрудник: К бизнесу я перехожу потом. Зачем о бизнесе сразу-то?

Проанализируем ситуацию. Сотрудник понятия не имеет, зачем на самом деле осуществляется связь с предыдущим визитом. Это должны быть договоренности именно о бизнесе в рамках целей визита, а не о праздных вопросах. Кроме того, сувенир - очень сомнительный small tallk. Вывод: эта ситуация

Техники коучинга

не для коучинга. Здесь уместнее тренинг. Сотруднику необ­ходимо объяснить, напомнить азы структуры коммерческого визита.

Пример 3:

Менеджер: На визите я обратил внимание, что ты сказал, что в прошлый раз клиент говорил тебе, что любит конфеты, и ты принес ему «Рафаэлло». Клиент обрадовался, затем ты спросил, все ли в порядке с заказом.

Сотрудник: Ну да.

Менеджер: Скажи, пожалуйста, какую цель ты преследовал, вручая сувенир в начале визита?

Сотрудник: Я хотел расположить к себе и напомнить о предыдущем визите.

Менеджер: Скажи, пожалуйста, а в идеале, какую цель мы ставим на этапе «связь с предыдущим визитом»?

Сотрудник: В идеале, конечно, цели должны быть скорее в области бизнеса.

Мотивы этого сотрудника были в правильном русле. Кроме того, он понимает, какие требования существуют к данному этапу визита, способен адекватно оценить себя, рассуждает. Вывод: это типичная ситуация коучинга.

Итак, именно на этапе «Мотив» коуч принимает решение, в какой роли он будет выступать в дальнейшем: наставника-тренера, коуча или даже руководителя сотрудника.

Важность этого момента нельзя недооценивать. Распространенная ошибка линейных менеджеров - пы­таться осуществить коучинг, когда сотрудник уже или

Дата добавления: 2015-07-15