Методичні рекомендації до практичного заняття

Під час проведення практичного заняття, студенти оволодівають тестовою методикою та аналізують ситуацію для розвитку навичок формування групи залежно від її характеристик. Для опанування навичок ефективно управляти групою, студенти беруть участь у тренінгу.

Ситуація ТОВ «Еліс»

У 1991 році, коли підприємництво стало розвиватися у країні швидкими темпами, двоє давніх знайомих – Лідія Смирнова й Олег Трофімов – вирішили заснувати товариство з обмеженою відповідальністю «Еліс». Лідії, яка працювала до цього часу в науковому інституті, що займався проблемами інформатизації, було 45 років, а Олегу, військовому пенсіонеру – 56. На думку засновників, фірма повинна була займатися всіма видами діяльності, дозволеними законодавством, тому що ніяких специфічних знань або «ноу-хау» у них не було.

Оскільки двох засновників для ТОВ було обмаль, то Олег і Лідія вирішили залучити своїх знайомих, які сиділи без заробітної плати в державних установах або не могли чим-небудь зайнятися на пенсії.

Лідія привела з наукового інституту, де до цього працювала, «технарів» – комп’ютерщиків Василя, Івана й Аліну, а також Олексія, який відповідав за господарську роботу й, окрім роботи в інституті, ще обирався депутатом міської ради на один строк. Олексій і Василь увійшли до складу засновників і стали заступниками директора, яким стала Лідія. Крім того, Лідія запросила бути засновником свою сусідку, науковця Ольгу, яка також хотіла заробити.

Штат працівників продовжували комплектувати із знайомих, виходячи при цьому не з їхніх умінь і здібностей, а підбираючи їм посади й обов’язки як людям, яким нікуди було дітися.

Так у фірмі з’явилася давня подруга Лідії Олена, яка нічого особливого робити не вміла. Їй було доручено керувати жінками-надомницями, які виготовляли для фірми прикраси, що Олена потім здавала в художні салони.

Олег, який обіймає посаду президента фірми, також набрав цілий штат своїх знайомих – колишніх військових, які займалися комерцією, тобто продавали й купували все, що потрапляло на очі.

Комп’ютерщики також запросили у фірму кілька своїх знайомих.

Фірма орендувала в центрі міста приміщення, яке мало вигляд «американського офісу»: одна велика кімната за допомогою меблів була поділена на кілька відділень, і тільки спільний кабінет директора Лідії та президента Олега відділявся від інших скляною перегородкою, через яку було все видно й чутно.

Таким чином, уся фірма жила ніби єдина «родина», навіть нових людей намагалися набирати, погодивши це спочатку в неформальній обстановці з іншими співробітниками фірми. Формально в організації не було структурних підрозділів, тому що спочатку всі працювали над різноманітними завданнями і допомагали один одному. Але поступово відділився бізнес-центр комп’ютерщиків, які займалися збиранням і продажем комерційної інформації, а потім – комерційне відділення і відділ виробництва прикрас. Об’єднували цих людей спочатку спільні робочі обов’язки, але поступово працівники почали спілкуватися між собою тісніше, разом обідали й вечеряли, обговорювали стан справ на інших напрямах діяльності фірми і те, що відбувається в кабінеті керівництва. При цьому якщо бізнес-центр часто запрошував Лідію, яка влаштувала всіх у фірму, то з Олегом, крім роботи, вони взагалі не спілкувалися. Олег, у свою чергу, спілкувався винятково зі своїми знайомими з комерційного відділу, а бізнес-центром намагався управляти через Лідію.

Доки справи на всіх напрямах діяльності фірми йшли порівняно непогано, конфліктів не виникало. Усі заробляли гроші, що надходили на один загальний рахунок, і всі одержували пристойну заробітну плату.

Але поступово акценти в інвестиційній політиці фірми почали зміщуватися у бік комерції. Фірма почала будувати магазин, після відкриття якого у структурі комерційного відділу виділилася роздрібна торгівля, куди прийшли працювати люди, які випадково влаштувалися на роботу. Це стало причиною антагонізму між ними й іншими працівниками фірми, насамперед бізнес-центром, якому тепер не виділяли грошей на придбання нової техніки.

Фірма гостро почала відчувати, що їй не вистачає продавців товарів, які вона закуповувала великими партіями й намагалася продавати вроздріб, минаючи розрахунковий рахунок, і, таким чином, систему оподаткування. Але оскільки ефективної системи підбору кадрів у фірмі не було, то спочатку використовували внутрішні резерви, тобто залучали до роздрібної торгівлі комп’ютерщиків, направляючи їх на так звану «виїзну торгівлю», що дуже швидко викликало протест з їх боку.

Через це керівництво фірми було змушене піти на офіційне затвердження нової структури, в якій було виділено бізнес-центр, відділ з виробництва прикрас, оптову й роздрібну торгівлю. Це викликало відповідний розподіл прибутків від різних видів діяльності та істотну диференціацію заробітної плати всередині фірми.

Незабаром фірма взяла в банку кредит для проведення комерційних операцій, але повернути його не змогла – гроші були витрачені майже повністю на ризиковані операції, які здійснювали недостатньо кваліфіковані фахівці комерційного підрозділу. Працівники бізнес-центру й виробництва підозрювали, що комерційний підрозділ одержав деяку особисту вигоду від витрачених кредитних грошей, але довести це не змогли.

Банк поставив рахунок фірми на картотеку, і всі гроші, які на нього надходили, незалежно від того, який підрозділ фірми їх заробляв, перераховувалися в банк. Тим самим сплачувався борг за кредит, а це працівниками бізнес-центру й виробництва розглядалося як «найвища несправедливість», адже кредит витратив комерційний підрозділ. У той же час на діяльності комерційного підрозділу це майже не відобразилося: оптовики почали співпрацювати з іншими фірмами, користуючись комунікаціями фірми «Еліс», а роздрібна торгівля більшість своїх операцій проводила через «чорну» касу. Такий стан справ шкодив передусім бізнес-центру, який продавав базу даних по безготівковому розрахунку, але не мав можливості одержувати заробітну плату і придбавати необхідне для роботи устаткування, оскільки всі гроші перераховувалися на погашення кредиту.

Конфлікт, який ледь не спалахнув, керівництву фірми вдалося погасити, але довелося виплачувати заробітну плату комп’ютерщикам з «чорного» доходу роздрібної торгівлі.

Комп’ютерщики, у свою чергу, також почали надавати частину послуг за готівку, а доходи не проводили через касу фірми

Керівництво фірми знало про це, але вважало, що краще не втручатися: бізнес-центр, який все ж таки майже на 80% працював офіційно, був потрібний для підтримки іміджу фірми та звітності перед податковою службою.

Поступово всі працівники фірми, незважаючи на формальну посаду згідно зі штатним розписом, почали об’єднуватися навколо джерел одержання доходу: у бізнес-центрі, у відділах роздрібної торгівлі та оптового продажу.

Але постійні внутрішні конфлікти з приводу розподілу доходів і відповідальності за неповернений кредит призвели до занепаду всіх видів діяльності. Фірма припинала існування.

Питання

1. Які фактори спонукали працівників до формування груп у фірмі «Еліс»?

2. Які групи у фірмі були формальними, а які неформальними? За якими ознаками?

3. Які риси ефективної діяльності груп спостерігалися у фірмі «Еліс»?

4. Чи можна сказати, що причиною неефективної діяльності окремих груп у фірмі були умови формування таких груп та їх природа? Чому?

Тренінг «Визначення переваг міцних і доброзичливих трудових відносин між групами»

Хід заняття:

1. Ведучий інструктує учасників з приводу тренінгу і розповідає про необхідність якісної міжгрупової взаємодії. (5 хвилин)

2. Ведучий пропонує групам, не спілкуючись одна з одною, письмово відповісти на наступні питання:

· Як би інша група охарактеризувала нас?

· Як би ми охарактеризували іншу групу?

3. Групи виконують завдання. (10 хвилин)

4. Групи збираються разом і представляють свої відповіді. Ведучий розповідає про реакцію груп на дані характеристики і говорить групі, що тільки за згодою іншої групи можна обговорити написане. (5 хвилин)

5. Групи вибирають доповідача, що читає відповіді на кожне питання. (10 хвилин)

6. Процес повторюється для другої групи. (10 хвилин)

7. Групи обмінюються аркушами і направляються на свої робочі місця для формулювання відповідей на характеристики. (20 хвилин)

8. Групи об’єднуються і представляють свої відповіді. (10 хвилин)

9. Групи обговорюють відповіді і, сформувавши невеликі групи, уточнюють і допрацьовують їх.

10. Групи об’єднуються і, використовуючи доповнені відповіді, відповідають на таке питання.

· Як ми можемо встановити міцні трудові взаємини з іншою групою?

Дата добавления: 2015-10-21