Одна цифра — много врагов

Уничтожение вредной прибыли с помощью NPS представляет­ся универсальной идеей, которая должна нравиться всем. На самом деле это не так. У системы ответственности, которая основана на одной цифре, найдется целая армия врагов. Многие менеджеры учились играть по традиционным правилам; они знают, как получить премию, злоупотребив отношениями с кли­ентами. Любой менеджер, агент по продажам или работник службы сервиса, фигурирующий в конце списка NFS, будет бо­роться против этой идеи. Даже те менеджеры, которые стоят от­носительно высоко в этом списке, будут испытывать сомнения по поводу своего статуса и надежности системы.

Эти сомнения понятны, но их можно развеять. В течение нескольких циклов выводите показатель и информируйте о нем сотрудников, но не привязывайте к нему зарплату и продвиже­ние по службе. Большинство любознательных работников обя­зательно захотят протестировать эту систему и посмотреть, каковы ее результаты.

В больших компаниях самую большую проблему представ­ляет отдел маркетинга и специализированные фирмы. Эти груп­пы кровно заинтересованы в сохранении status quo. Поскольку отклики клиентов всегда были областью их специализирован­ных знаний и основой их организационной власти, они, скорее всего, будут видеть в NPS угрозу Идея о том, что мнение клиен­тов можно выяснить, задав всего один-два вопроса, и затем обобщить его в одной цифре, не понравится профессиональ­ным и амбициозным маркетологам. Не понравится и тем ли­нейным руководителям, которые собирают и анализируют эти сведения.

Один руководитель, попытавшийся внедрить NPS, был зава­лен электронными сообщениями от отдела маркетинга и от спе­циализированной фирмы. Они заявляли, что план учета NPS слишком упрошенный — «основанный на неверном исследова­нии, чудовищно нелогичный, статистически несостоятельный, безответственный и неверный в целом». В одной крупной евро­пейской страховой компании отдел разработок попросил уни­верситетских профессоров написать бумагу о том, что шкала 0-10 бессмысленна и что все, что будет на ней основываться, также не будет иметь никакого смысла. Фирмам, специализиру­ющимся на проведении опросов, есть что терять, и они будут яростно сопротивляться внедрению этой относительно простой системы измерения.

Но, скорее всего, самыми яростными противниками про­гресса будут не те, кто борется с NFS, а те, кто принимают эту систему, искажают ее и злоупотребляют ею. Отчасти это будут малознающие энтузиасты, которых так привлекает логика одной цифры, что они внедряют NPS с удовольствием, но не принимают во внимание перечисленные в главе 6 возможные трудности. Они могут поставить премии работников в зависи­мость от неверного NPS и только потом осознать, что неумыш­ленно дискредитировали всю систему. Если результаты NPS не соответствуют поведению клиентов и росту (так как они подта­сованы или потому что компания не разработала адекватную систему, при которой задается правильный вопрос правильной группе клиентов), то эта система ничем не лучше традиционных исследований удовлетворенности. Ну и конечно, компании, рекламирующие свой высокий NFS, столкнутся с искушением манипулировать цифрами, точно так же, как они это делают со статистическими данными об удовлетворенности. Если это произойдет, NPS будет дискредитирован в глазах клиентов и со­трудников и они начнут его игнорировать.

Как с этим быть? Несмотря на мое обычное сопротивление вмешательству государства в дела свободного рынка — у нас и так уже полно правил и нормативных требований, — в некото­рых случаях государство должно принимать активные меры. Так же как законодательство ужесточает стандарты загрязнения, определяет октановое число бензина, проверяет точность сведе­ний о питательной ценности продуктов, регулирует процентную ставку по кредитам и обобщает данные по результатам инвести­ций ПИФов, точно так же представители государства должны проверять отчетность по NFS. Чтобы победить многочисленных врагов NFS, лидеры отрасли должны лоббировать учреждение комитета стандартов (нечто вроде Бюро стандартов финансово­го учета); который будет собирать, обобщать и проверять сведения об NPS до их публикации или использования в рекламе. Из­ложенные в главе 6 правила могли бы стать хорошим началом. Конечно, компании могут и должны разрабатывать свои собственные внутренние системы NPS, которые бы отвечали их индивидуальным нуждам. Но прежде чем рекламировать свои результаты инвесторам или обществу, компании должны при­вести свои системы в соответствие с набором стандартов.

Дата добавления: 2015-07-20