Сформируйте близкое окружение

Consumer Tax Group высоко ценит полученные от руководства Intuit награды за разработанную ею программу «Близкое окру­жение», о которой говорилось в главе 2. Более шести тысяч кли­ентов зарегистрировались на сайте TurboTax, чтобы стать участниками программы. Для этого им пришлось сообщить о себе самые общие сведения и ответить на ключевой вопрос: «Какова вероятность того, что вы порекомендуете нашу компанию своим друзьям или коллегам?» Затем клиенты делятся на группы и в зависимости от группы — промоутеры, пассивные клиен­ты и противники — отвечают на свободный вопрос. Противни­ков спрашивают о причине или причинах выставленных ими баллов. Пассивных клиентов спрашивают о том, какие действия должна предпринять компания, чтобы они поставили ей 10 бал­лов; иначе говоря, что компания должна предпринять, чтобы превратить их в промоутеров. Промоутеров просят сказать, как они будут уговаривать других попробовать TurboTax. Каж­дой группе клиентов задают специфические, выявляющие ее приоритеты вопросы, будь то покупка, установка, использова­ние, связь со службой технической поддержки. Короче говоря, что нужно сделать, чтобы повысить качество их обслужива­ния?

Отвечая на эти вопросы, клиенты имеют возможность озна­комиться с образцами подлинных ответов других клиентов. Раз­работанная калифорнийской компанией Informative специаль­ная программа искусно перетасовывает эти образцы, что исключает возможность их повторения. Участники могут согла­ситься с существующим мнением или сформулировать свои идеи, которые затем будут включены в программу и станут доступны другим клиентам. Клиенты выбирают ответы и дают сравнительную оценку идей.

Такая комбинация шагов дает двухмерный взгляд на огром­ное море идей и вырабатывает список наиболее удачных из них, в зависимости от общей популярности и относительной важ­ности каждой. Intuit пользуется этим собранием идей, чтобы выставить приоритеты для отдела разработок и внести другие улучшения. Дополнительную пользу компания извлекает, ана­лизируя текст наиболее популярных комментариев. Так компа­ния определяет, какая формулировка (язык, выбор слов) нахо­дит наибольший отклик у клиентов. Например, в диалоге с промоутерами компания выяснила, что промоутеры ценят больше всего и о чем они будут говорить, пытаясь убедить непользова­телей в преимуществах TurboTax. Самые большие поклонники продукции компании точно сформулировали эти преимущества в своих откликах.

Intuit смогла затем использовать эти формулировки непо­средственно в рекламных объявлениях и маркетинговых акциях. Гораздо эффективнее заставить промоутеров написать реклам­ные объявления, чем нанимать для этого специализированную фирму; но что гораздо важнее, эти клиенты знают точно, что нужно сказать. Однажды сформулированная рекомендация прочно оседает у промоутеров в голове, и теперь они будут при­бегать к ней каждый раз, когда захотят убедить друзей и коллег воспользоваться продукцией компании.

Этот новый подход к сбору откликов, ставший возможным благодаря технологии Informative, нравится клиентам. Уровень участия в опросе равен 85%, что превышает средние показатели участия в исследованиях рынка. Хотя опрос проводится ано­нимно, пользователи могут оставить свою контактную инфор­мацию, и более 75% клиентов так и делают. Таким образом, ком­пания получает возможность связаться с ними, прояснить неясные моменты или попросить их оценить предполагаемые изменения в этой сфере. Например, когда клиенты открыто вы­ражали свое недовольство возвратом денег, компания смогла связаться с ними и разузнать подробности. Что было тому ви­ной: неловко составленное доказательство покупки, слишком большой срок выполнения или объем возврата? После общения с противниками стало понятно, каким образом можно нейтра­лизовать их жалобы и обеспечить им надежную техническую поддержку

Consumer Tax Group пришла к выводу, что наиболее ценные отклики исходят от самых недовольных бывших клиентов ком­пании. Работники компании изучили всю гостевую книгу и при­гласили самых активных противников войти в «Близкое окру­жение». Компания решила, что лучше решить проблемы этих клиентов, чем дать им возможность чернить компанию на каж­дом шагу. Выяснилось, что, если вы хотите эффективно повысить качество обслуживания, просто прислушайтесь к жалобам и предложениям и реагируйте на них. Готовность компании выслушать и принять меры говорит о том, что она ценит своих клиентов и заботится о них, то есть выполняет основные требования для установления хороших взаимоотношений. Когда ста­ло ясно, что компания действительно намеревается прислу­шаться к мнению клиентов и решить их проблемы, многие стойкие противники TurboTax стали ее промоутерами.

«Близкое окружение» стало мощным инструментом Intuit; компания распространила его на другие подразделения, стремя­щиеся повысить качество обслуживания и соответственно NPS. В действительности, компания рассматривает способы адапти­ровать процесс для применения в технологическом центре и ис­пользования сотрудниками, занимающимися технической под­держкой клиентов. Предложения от клиентов, наряду с их го­лосованием по приоритетам, помогли бы разработчикам программ и стратегий бизнеса сосредоточить свое внимание на наиболее важных инициативах по улучшению качества обслу­живания. Остается только удивляться, почему каждая компания не запустила у себя программу «Близкое окружение» для выяв­ления промоутеров и получения их активной поддержки.

ВОВЛЕЧЕНИЕ ТРАДИЦИОННЫХ КЛИЕНТОВ В «БЛИЗКОЕ ОКРУЖЕНИЕ»

Даже если ваша компания распространяет свою продукцию через розничную торговлю, и вы не знаете вашего конечного по­требителя, вы все равно можете использовать возможности Ин­тернета для создания сообщества клиентов. Hallmark, например, наняла фирму-производителя программ для сообществ Communispace Corporation (Уотертаун, штат Массачусетс) для привле­чения 250—300 целевых потребителей и установления с ними постоянного диалога. В ноябре 2000 года Hallmark начала тестировать электронное сообщество, чтобы установить с ним посто­янный обмен информацией. Компания поручила Communispace разработать программное обеспечение (чат, гостевая книга, группы, электронная почта и т.д.) и постоянно поддерживать обмен мнениями. Если клиенты никак не откликались, Communispace заменяла их другими. Был установлен некий стандарт оборота, при котором группа постоянно генерировала новые идеи.

Сейчас Hallmark имеет в своем штате специально обученных сотрудников, которые управляют этими электронными сообществами — Hallmark Idea Exchange. Сообщества охватывают все категории клиентов — мамы с детьми, бабушки и дедушки и т.д. Эти сообщества предоставляют своевременные данные, более подробные и более разнообразные, чем те, которые предостав­ляет традиционное исследование рынка. Например, менеджеры выяснили, что многие покупатели открыток прибегают к юмору в качестве терапии для тяжелых взаимоотношений; это помогло менеджерам понять, почему некоторые открытки пользовались таким успехом. Другие руководители используют возможности сообществ незамедлительно реагировать на новые идеи и ре­шать проблему сообща. Один руководитель был убежден, что Hallmark должна разработать книжную серию; он носился с этой идеей до тех пор, пока сообщество клиентов не раскри­тиковало эту идею в пух и прах.

Члены сообщества предоставляют подробные сведения о себе, посылают семейные фотографии, фотографии домаш­них животных и видеотуры по дому. Эта искренность делает их отклики еще более ценными, предоставляя широкие возмож­ности для их интерпретации. Самое важное, что нет никакой необходимости строить предположения по поводу возможного подтекста — можно просто спросить, что клиент имел в виду, и прояснить позицию. Руководители Hallmark говорят, что они были потрясены тем, сколько времени и творческой энергии клиенты готовы тратить на изучение предложения конкурентов, сравнение и выдвижение идей.

Hallmark использовала сообщества для того, чтобы разра­ботать и опробовать новую линию подарков. При этом ком­пания получила ощутимые результаты намного быстрее, чем тогда, когда она использовала для этого традиционные инстру­менты. Так, компании удалось модифицировать новую линию и обеспечить снабжение за один торговый сезон. Руководители говорят, что электронное сообщество похоже на никогда не прекращающееся собрание целевых клиентов, на котором они энергично обсуждают новые идеи, цены и интересные творче­ские предложения. Они называют электронное сообщество фокус-группой, накачанной стероидами.

Многие менеджеры в Hallmark, особенно художники и писа­тели, относятся к статистическому исследованию с сомнением. Однако они очень охотно рассылают по электронной почте пробные рисунки, чтобы узнать, как на них реагируют потреби­тели в чате и какие предложения они выдвигают. Так они прове­ряют и конечные фразы, чтобы узнать, какие нравятся, а какие нет. Возникающее в результате глубокое понимание особеннос­тей жизни и потребностей клиентов позволяет создать очень изысканные послания. Так, для бабушки, которая живет недале­ко от своих внуков и является частью их повседневной жизни, создана одна открытка, а для бабушки, которая видит своих внуков только раз в году, создана другая.

Когда такие компании, как SAS, Harley-Davidson и Hallmark, привлекают клиентов, создавая сообщества, с их бизнесом на­чинают происходить замечательные вещи. Члены сообщества с общими интересами с охотой тратят свое время и средства на поиск и категоризацию возможностей. В глазах клиентов и сотрудников компании перестают быть всего лишь предприятия­ми. Они становятся центрами целой сети взаимовыгодных отношений. Эта сеть руководствуется общими правилами и идеа­лами, которые характерны именно для этих клиентов. Многие руководители говорят о пользе сообществ, но очень немно­гие пользуются ими. Очень многие компании все еще отвращают своих клиентов, выкачивая из них вредную прибыль. Это означает, что они всегда будут зависеть от кучки высоко­оплачиваемых специалистов по маркетингу или разработке продукции.

Совершенствование обслуживания клиентов требует глубо­кого понимания и инновации, то есть постоянного развития возможностей вашего предприятия. Наиболее эффективный путь создания этих средств — активное привлечение клиентов и внимательное отношение к их мнению. Стремительное разви­тие электронного инструментария значительно разнообразило выбор — но, как показывает опыт Harley-Davidson и Lego, суще­ствует и масса возможностей непосредственного общения. Ни­что не приносит клиентам и рядовым работникам такого удов­летворения, как привлечение их к принятию важнейших реше­ний и поощрение творческого мышления. Систематически пользуясь их коллективным гением, вы сможете расширить свой бизнес, создать когорту энергичных промоутеров и превра­тить это сообщество в лучшего агента по инновациям и в лучшее средство роста.

ГЛАВА 10

Дата добавления: 2015-07-20