Подавайте правильные сигналы

В настоящее время большинство компаний подает мощный сигнал своим менеджерам и рядовым сотрудникам: главное — прибыль. Главными также являются все определяющие прибыль показатели — объем продаж, валовая прибыль, производительность и т.д. Работа руководителей высшего звена, начиная с главного исполнительного директора, оценивается исключи­тельно с точки зрения роста прибыли. Ответ на вопрос «быть или не быть?» для менеджера на заводе или в магазине зависит от выручки, транспортировки и затрат. Руководители отделов отвечают за расходование бюджетных денег и за все случаи пре­вышения бюджета.

Такое пристальное внимание к финансовым показателям в худшем случае создает хищническую культуру, в которой руко­водители отделов изо всех сил стараются повысить показатели своих подразделений, даже за счет других. В лучшем случае она создает одноглазого монстра: организация настолько сосредо­точена на прибыли, что отталкивает тех людей, от которых эта прибыль зависит, — своих клиентов.

Как и многие другие процессы в бизнесе, менять такое поло­жение дел надо сверху.

Например, Майкл Делл создал знаменитый Совет по обслу­живанию клиентов, в который вошли представители всех основных отделов компании. Делл четко дал понять, что совет несет ответственность за улучшение качества обслуживания. Компания установила эту систему во всей организации: каждое направление бизнеса имеет такой же совет, на регулярных засе­даниях которого обсуждаются текущие показатели качества обслуживания и стратегии их дальнейшего повышения. Основ­ное внимание сосредоточено на инновационном совершенствовании всех аспектов взаимоотношений с клиентами на всех ста­диях обслуживания, потому что премии сотрудникам будут в значительной степени зависеть от выставленных клиентами баллов.

Главный исполнительный директор Harley-Davidson Рич Тирлинк намеренно внес изменения в стратегию и трансформи­ровал Совет по политике, отвечавший за качество обслужива­ния клиентов. Предыдущий главный исполнительный директор назначал всех членов совета из числа своих вице-президентов — и вице-президенты добивались этого назначения, выполняя за­дачи, поставленные перед их отделами, и производя впечатле­ние на босса, а не сотрудничая с коллегами в плане повышения качества обслуживания клиентов. Но Тирлинк объявил, что те­перь только двух из пяти членов совета он будет назначать сам, остальных должны избирать коллеги. Естественно, теперь вы­бор падал на тех вице-президентов, которые играли в команд­ную игру, а не старались только ради своего отдела: например, вице-президент, отвечавший за производство, в сотрудничестве с вице-президентом по кадрам разработали новую структуру для управления заводами.

Даже более мелкие компании должны понять, что необходи­мо посылать своим менеджерам и сотрудникам правильные сиг­налы. В Ирландии существует сеть продуктовых магазинов Superquinn, во главе которой стоит ее основатель — легендар­ный предприниматель Фиргал Куинн. В эпоху, когда мелкие продуктовые магазины и бакалейные лавки вытесняются меж­дународными гигантами типа Wal-Mart и Aldi, Superquinn про­цветает, в основном потому, что компания уделяет большое вни­мание повышению качества обслуживания. Куинн и все его ра­ботники прикрепили к униформе булавки в виде бумеранга, которые напоминают им о том, как важно, чтобы клиенты возвра­щались в магазин снова и снова.

Тем не менее несколько лет назад Куинн нанял руководите­ля, до этого работавшего в более крупной сети продуктовых ма­газинов, известного своим умением сокращать расходы. Новый менеджер начал с того, что оценил объем расходов на всех эта­пах и выяснил, что в конце рабочего дня компания выбрасыва­ет десятки тысяч фунтов свежеиспеченного хлеба. (Хлеб переда­вался бесплатно благотворительным организациям.) Он решил, что выбрасываемый хлеб вполне пригоден для продажи и приказал, чтобы весь выпеченный после трех часов дня хлеб сохра­нялся, поступал в продажу на следующий день и распродавался до трех часов дня. В соответствии со своей политикой Superquinn продавала только свежий хлеб — но менеджер рассу­дил, что его приказ не войдет в противоречие с политикой ком­пании, если хлеб будет продаваться в течение 24 часов.

Почти мгновенно объем продаж компании упал. «Клиенты говорили, что они посещают наши магазины отчасти из-за запаха свежеиспеченного хлеба, — вспоминал Куинн. — Многие из них специально приходили в магазин к моменту, когда в прода­жу поступал только что испеченный хлеб, чтобы купить мягкий, теплый батон. Когда в 10 часов утра они обнаружили на прилав­ках холодные батоны, у нас начались проблемы». Куинн отме­нил новую политику, и пекарни стали работать по новой схеме; свежий хлеб выпекался каждые четыре часа. Аромат свежеиспе­ченного хлеба в магазинах усилился, и в продаже почти всегда были теплые батоны. Отходы выросли на 30% — но продажи хлеба возросли на 35%, прибыль увеличилась на 10%, продажи в других отделах также возросли, и местные благотворительные организации были довольны. Так работникам был преподан урок: никогда нельзя жертвовать качеством обслуживания кли­ентов в ущерб сиюминутной прибыли. Как отличались бы сделанные ими выводы, если бы в награду за свои усилия по сокра­щению расходов тот менеджер получил повышение.

Дата добавления: 2015-07-20