Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Подавайте правильные сигналы

Читайте также:
  1. II. Сигналы на железнодорожном транспорте
  2. Irregular Verbs (неправильные глаголы)
  3. IV. Сигналы ограждения на железнодорожном транспорте
  4. IV.Отметьте неправильные утверждения.
  5. IX. Звуковые сигналы на железнодорожном транспорте
  6. V. Ручные сигналы на железнодорожном транспорте
  7. VII. Сигналы, применяемые при маневровой работе

 

В настоящее время большинство компаний подает мощный сигнал своим менеджерам и рядовым сотрудникам: главное — прибыль. Главными также являются все определяющие прибыль показатели — объем продаж, валовая прибыль, производительность и т.д. Работа руководителей высшего звена, начиная с главного исполнительного директора, оценивается исключи­тельно с точки зрения роста прибыли. Ответ на вопрос «быть или не быть?» для менеджера на заводе или в магазине зависит от выручки, транспортировки и затрат. Руководители отделов отвечают за расходование бюджетных денег и за все случаи пре­вышения бюджета.

Такое пристальное внимание к финансовым показателям в худшем случае создает хищническую культуру, в которой руко­водители отделов изо всех сил стараются повысить показатели своих подразделений, даже за счет других. В лучшем случае она создает одноглазого монстра: организация настолько сосредо­точена на прибыли, что отталкивает тех людей, от которых эта прибыль зависит, — своих клиентов.

Как и многие другие процессы в бизнесе, менять такое поло­жение дел надо сверху.

Например, Майкл Делл создал знаменитый Совет по обслу­живанию клиентов, в который вошли представители всех основных отделов компании. Делл четко дал понять, что совет несет ответственность за улучшение качества обслуживания. Компания установила эту систему во всей организации: каждое направление бизнеса имеет такой же совет, на регулярных засе­даниях которого обсуждаются текущие показатели качества обслуживания и стратегии их дальнейшего повышения. Основ­ное внимание сосредоточено на инновационном совершенствовании всех аспектов взаимоотношений с клиентами на всех ста­диях обслуживания, потому что премии сотрудникам будут в значительной степени зависеть от выставленных клиентами баллов.

Главный исполнительный директор Harley-Davidson Рич Тирлинк намеренно внес изменения в стратегию и трансформи­ровал Совет по политике, отвечавший за качество обслужива­ния клиентов. Предыдущий главный исполнительный директор назначал всех членов совета из числа своих вице-президентов — и вице-президенты добивались этого назначения, выполняя за­дачи, поставленные перед их отделами, и производя впечатле­ние на босса, а не сотрудничая с коллегами в плане повышения качества обслуживания клиентов. Но Тирлинк объявил, что те­перь только двух из пяти членов совета он будет назначать сам, остальных должны избирать коллеги. Естественно, теперь вы­бор падал на тех вице-президентов, которые играли в команд­ную игру, а не старались только ради своего отдела: например, вице-президент, отвечавший за производство, в сотрудничестве с вице-президентом по кадрам разработали новую структуру для управления заводами.

Даже более мелкие компании должны понять, что необходи­мо посылать своим менеджерам и сотрудникам правильные сиг­налы. В Ирландии существует сеть продуктовых магазинов Superquinn, во главе которой стоит ее основатель — легендар­ный предприниматель Фиргал Куинн. В эпоху, когда мелкие продуктовые магазины и бакалейные лавки вытесняются меж­дународными гигантами типа Wal-Mart и Aldi, Superquinn про­цветает, в основном потому, что компания уделяет большое вни­мание повышению качества обслуживания. Куинн и все его ра­ботники прикрепили к униформе булавки в виде бумеранга, которые напоминают им о том, как важно, чтобы клиенты возвра­щались в магазин снова и снова.

Тем не менее несколько лет назад Куинн нанял руководите­ля, до этого работавшего в более крупной сети продуктовых ма­газинов, известного своим умением сокращать расходы. Новый менеджер начал с того, что оценил объем расходов на всех эта­пах и выяснил, что в конце рабочего дня компания выбрасыва­ет десятки тысяч фунтов свежеиспеченного хлеба. (Хлеб переда­вался бесплатно благотворительным организациям.) Он решил, что выбрасываемый хлеб вполне пригоден для продажи и приказал, чтобы весь выпеченный после трех часов дня хлеб сохра­нялся, поступал в продажу на следующий день и распродавался до трех часов дня. В соответствии со своей политикой Superquinn продавала только свежий хлеб — но менеджер рассу­дил, что его приказ не войдет в противоречие с политикой ком­пании, если хлеб будет продаваться в течение 24 часов.

Почти мгновенно объем продаж компании упал. «Клиенты говорили, что они посещают наши магазины отчасти из-за запаха свежеиспеченного хлеба, — вспоминал Куинн. — Многие из них специально приходили в магазин к моменту, когда в прода­жу поступал только что испеченный хлеб, чтобы купить мягкий, теплый батон. Когда в 10 часов утра они обнаружили на прилав­ках холодные батоны, у нас начались проблемы». Куинн отме­нил новую политику, и пекарни стали работать по новой схеме; свежий хлеб выпекался каждые четыре часа. Аромат свежеиспе­ченного хлеба в магазинах усилился, и в продаже почти всегда были теплые батоны. Отходы выросли на 30% — но продажи хлеба возросли на 35%, прибыль увеличилась на 10%, продажи в других отделах также возросли, и местные благотворительные организации были довольны. Так работникам был преподан урок: никогда нельзя жертвовать качеством обслуживания кли­ентов в ущерб сиюминутной прибыли. Как отличались бы сделанные ими выводы, если бы в награду за свои усилия по сокра­щению расходов тот менеджер получил повышение.

 


Дата добавления: 2015-07-20; просмотров: 85 | Нарушение авторских прав


Читайте в этой же книге: Принцип 5: ответственность работников пропорциональна разделенности данных | Источники искажений | Выбирайте подходящий метод опроса | Разрабатываем успешные стратегии работы с клиентом | Разделение прибыли по группам клиентов | Задача 1: вкладывайте деньги в основных клиентов | Задача 2: сокращение вредной прибыли | Задача 3: найти еще больше промоутеров | РАЗРАБОТКА УДАЧНЫХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ | РАЗРАБАТЫВАЕМ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ДЛЯ РОСТА |
<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Выполнение — СТРОИТЕЛЬСТВО ОРГАНИЗАЦИИ, КОТОРАЯ СОЗДАЕТ ПРОМОУТЕРОВ| НАНИМАЙТЕ, УВОЛЬНЯЙТЕ, ВДОХНОВЛЯЙТЕ

mybiblioteka.su - 2015-2024 год. (0.007 сек.)