Принцип 5: ответственность работников пропорциональна разделенности данных

Представьте себе, каким беспомощным чувствовал бы себя врач, если бы в его распоряжении были бы только средние дан­ные о кровяном давлении его пациентов, а не индивидуальные показатели каждого. Представьте себе, каким беспомощным чувствовал бы себя инспектор движения, если бы его радар из­мерял только среднюю скорость машин на дороге, а не скорость каждой машины. В отношении финансовых показателей компании уже давно усвоили этот урок: они не измеряют прибыль в целом по компании, а измеряют прибыль отдельно по направ­лениям бизнеса, линиям продукции, географическим регионам, заводам, складам и т.д. Раздельное измерение результатов деятельности помогает отдельным работникам и группам прини­мать более качественные решения и отвечать за их результат.

Измерение NPS требует такой же точности и раздельности. NFS нужно рассматривать не как исследование рынка, а как оперативный инструмент управления. Линейные руководители должны сами пользоваться этим инструментом и отвечать за его использование. Кульминационным моментом для Еnterprisе стало решение о предоставлении отделениям права самим опре­делять NFS. Сама специфика данных способствовала тому, что сотрудники становились более отзывчивыми и внимательными к клиентам. В большинстве компаний проводить раздельное измерение нелегко. На качество обслуживания и, следовательно, на лояль­ность клиентов влияет работа многих отделов. Клиент страхо­вой компании обсуждает со страховым агентом счет, претензии и даже само страхование. Руководители Intuit достаточно рано осознали, что точное измерение качества взаимоотношений. должно включать оценку качества обслуживания клиентов, тех­нической поддержки, программного дизайна, продаж и марке­тинга, программирования.

Трудность заключается в том, чтобы различать между удов­летворенностью клиента одной транзакцией или одним опытом общения с компанией, например, звонком в службу сервиса, и его/ее лояльностью компании в целом. На уровне службы сер­виса работники в процессе телефонного общения с клиентами могут задать два вопроса: «Удалось ли нам решить все волновав­шие вас проблемы?» и «Порекомендуете ли вы нашу компанию своим друзьям и коллегам?». Если сотрудники будут мысленно уделять внимание NPS при каждом общении с клиентами, ме­неджерам будет гораздо легче определять тенденции и выявлять проблемы. Они также смогут определять, каким отделениям и работникам лучше всего удалось превратить клиентов в промоутеров, и поощрять соответственно этих работников. На уровне взаимоотношений компания может продолжить соби­рать отклики клиентов, задавая только один вопрос «пореко­мендуете ли вы?». В идеале сочетание данных позволило бы ме­неджерам подсчитать результаты по типам клиентов, уровню их прибыльности и типу запроса или проблемы. Это также помогло бы им понять, в какие аспекты повышения качества обслу­живания стоит инвестировать.

Надо скептически относиться к заявлениям компании о том, что их измерения удовлетворенности уже достаточно раздель­ны. Один руководитель старшего звена ведущей финансовой консультационной фирмы рассказывал, что компания органи­зовала своих сотрудников службы сервиса в маленькие группы и выплачивала премии на основе индивидуальных результатов, перенося таким образом ответственность на рядовых работни­ков. Но более пристальное изучение выявило противоречие. Компания измеряла производительность каждого сотрудника (количество принятых и обработанных звонков в час), но рас­сматривала отклики клиентов суммарно — о работе целой сме­ны из 150 человек. Таким образом, размер премии работника зависел от среднего показателя за смену. Проблема заключалась в том, что работники одной смены даже не были знакомы друг с другом и у них не было никакого стимула решать проблемы со­обща, повышать свой образовательный уровень и развиваться. Они совершенно естественно сосредоточили все свое внимание на единственном показателе, на который они лично могли по­влиять — на собственную производительность.

Еще одной трудностью для компаний является частая пере­группировка работников. Так, например, в больнице пациент может получать медицинскую помощь от менеджера, специа­листов по питанию, онкологов, анестезиологов, физиотерапев­тов, рентгенологов, многочисленных смен медсестер и админи­страторов. Более того, каждый отдел прикрепляет к пациенту разных специалистов. Как тогда можно проследить за эффективностью маленьких групп специалистов, работающих с каждым пациентом? Нельзя же просить пациента заполнять анкету каждый раз после анализа крови или сеанса лучевой терапии.

Американские центры лечения рака (цепь специализиро­ванных онкологических клиник) предложили разумное реше­ние этой проблемы. Они так построили свою систему работы с па­циентами, что все отделения и все специалисты, работающие с одним пациентом, подробно регистрируются. Баллы выстав­ляет сам пациент или его семья в конце каждого пребывания па­циента в клинике. Такой метод позволяет клиникам подсчиты­вать NPS каждого отделения и каждого сотрудника точно так же, как спортивные команды подсчитывают число забитых каж­дым игроком мячей. В баскетболе подсчитывается разница меж­ду забитыми и пропущенными командой мячами за то время, когда игрок находится в игре и когда он сидит на скамье запас­ных. В хоккее команды аккуратно подсчитывают забитые и про­пущенные шайбы за то время, когда игрок находится на льду. Больница может подсчитать показатель групп работников и отдельных работников на основе среднего показателя для всех обслуженных пациентов.

Каждое отделение может извлечь из откликов пользу. На­пример, можно будет определить, кто из находящихся в штате онкологов наиболее способствует превращению пациентов в энергичных промоутеров. Поскольку для успеха учреждения отклики чрезвычайно важны, врачи очень ценят пристальное внимание к их работе, ведь их методики могут использоваться для обучения других сотрудников. Фокусируя внимание как ря­довых работников, так и членов совета директоров на том, что­бы удовлетворять запросы клиентов, Американские центры ле­чения рака добились ведающихся результатов — по данным внутреннего опроса их NPS составил примерно 90%, Стив Боннер, президент и главный исполнительный директор цент­ров, объясняет это следующим образом: «стремление задей­ствовать NPS позволяет нам справиться со сложностью измере­ния и контроля над лояльностью. Результаты выглядят обнаде­живающими: за последние четыре года наша прибыль выросла более чем на 10%, и это при том, что мы действуем на зрелом рынке».

Дата добавления: 2015-07-20