Нет общепринятых стандартов

Когда только что назначенный главный исполнительный ди­ректор крупнейшей в мире телефонной компании спросил, сколько методов оценки удовлетворенности клиентов исполь­зуется в компании, ему ответили: больше двадцати. В каждой стране и в каждом направлении бизнеса работали свои фирмы. Каждая фирма разрабатывала свой пакет вопросов, свои методы выборки и свою шкалу оценки. Некоторые использовали пяти­балльную шкалу, другие предпочитали семибалльную, третьи — девятибалльную. И каждое подразделение имело свой график отчетности. Главный исполнительный директор сделал вывод, что с такой мешаниной невозможно определить, какое под­разделение строит наиболее прочные взаимоотношения с кли­ентами. Более того, не была создана система ответственности. Если подразделение было не в восторге от результатов, его руко­водители подправляли опросы или попросту нанимали другую фирму.

Такая неразбериха часто приводит к негативным послед­ствиям. Так, например, большой банк нанял группу аналитиков, чтобы те вычислили соотношение между показателями удовлет­воренности клиентов и оттоком клиентов в направлении кре­дитных карт. Аналитики пришли к выводу, что, по шкале от нуля до десяти, контрольной точкой, за которой начинался отток, были 7—8 баллов. Однако управляющие оперативными подраз­делениями отметили, что истинным локомотивом роста и при­были в области кредитных карт является не отток клиентов, а пользование. Большинство клиентов имеют несколько карт, но самые большие прибыли получает банк, выдавший основную карту. Когда аналитики банка перепроверили данные по «ос­новной карте» и ее пользовании, они обнаружили, что для того, чтобы продолжать получать высокую прибыль от клиента, они должны поднять качество обслуживания до 9—10 баллов. Выво­ды аналитиков, не обладающих достаточными знаниями бизне­са, конкуренции и реальных особенностей рынка, обычно бы­вают ошибочными. К сожалению, большинство руководителей линейных подразделений не вдаются в детали, стоящие за циф­рами показателей, с тем же рвением, с каким они изучают циф­ры балансовых ведомостей.

Поскольку связь между ответами на вопросы анкет и поведе­нием клиентов очень нестабильна, споры о лучшей методике носят чисто научный характер. Возьмем, например, поиск наи­более эффективной шкалы оценки. Некоторые специалисты утверждают, что лучшая шкала — «да» и «нет». Другие отстаивают пятибалльную шкалу, в которой 1 соответствует «отлично», 3 — «средне», 5 — «плохо». Другие предпочитают ту же пятибал­льную шкалу, только «вверх ногами»: 5 — «отлично» и т.д. Не­которые фирмы убирают вариант «средне», так что клиенты оказываются вынуждены выбирать между «отлично» и «плохо». Приверженцы движения за качество часто полагаются на «по­казатель ценности клиента», основанный на 100-балльной или 1000-балльной шкале. Споры по поводу выбора наиболее эффективной шкалы ведутся с поистине религиозным тре­петом. Вся эта неразбериха напоминает средневековые европей­ские деревни, торговля между которыми была затруднена, пото­му что в каждой деревне была своя уникальная система мер и ве­сов. Современные нестандартные системы оценки блокируют артерии коммерции точно так же, как и сотни лет назад. Отсут­ствие единого стандарта, единой интуитивной системы — все это приводит к тому, что клиентам становится все труднее доно­сить свое мнение до сведения компании, а компаниям стано­вится все труднее это мнение обрабатывать и использовать. Не­добросовестным так же легко запутать вопрос, как и создать единую шкалу и затем каждые несколько лет ее модифициро­вать.

Дата добавления: 2015-07-20