|
Первые анкеты Enterprise разошлись в июле 1994 года, и в октябре компания доложила директорам о первых результатах. В целом оценки оказались на среднем уровне: 86% респондентов были более или менее удовлетворены качеством, но из них только 60% ответили «полностью удовлетворены». Тэйлор ожидал более высоких результатов.
Хуже того, в оценках различных регионов наблюдались огромные расхождения: в некоторых регионах число «полностью удовлетворенных» клиентов составляло 80%, в других — всего лишь 50%. Оценки одного из самых больших и прибыльных регионов оказались чудовищно низкими — 54%. «Мы оказались в самом конце списка компании. Для нас, людей чрезвычайно честолюбивых, это было очень горькой пилюлей, особенно перед лицом наших коллег», — вспоминал руководитель одного из региональных отделений.
Как ни странно, менеджеры постарались свалить все шишки на недостатки анкеты. Тэйлор вспоминает, что получившие низкие баллы «нещадно ругали систему оценки, саму анкету и технику выборки». Менеджеры утверждали, что эта система не учитывает различие между размерами отделений, не учитывает того, что в разных регионах клиенты могут предъявлять к обслуживанию разные требования. Но что все это доказывает? Возможно, ESQi является надежным методом измерения удовлетворенности клиентов, но каким образом он связан с ростом компании? Есть ли действительно какая-либо связь между удовлетворением запросов клиентов и финансовыми результатами?
Тэйлор и его команда решили продолжать изучать и совершенствовать свою методику. Они обнаружили, что размер отделения и географический регион никак не влияют на результат — во всех категориях были победители и проигравшие. Тезис, что руководители и так знают свои проблемы, был опровергнут: когда руководителей попросили навскидку оценить качество работы их отделений по сравнению со средними показателями компании, они не смогли правильно указать и половины, то есть попросту «тыкали пальцем в небо».
Команда внесла три, как потом оказалось, важнейшие поправки.
1. Команда пришла к выводу, что поскольку мнение клиентов зависит, прежде всего, от работы местного отделения, нужно оценивать не регионы, а отделения. (На тот момент у компании было более 1800 отделений; сегодня их больше 6000.) Только с помощью такого мелкого дробления региональные менеджеры могли возложить ответственность за взаимоотношения с клиентами на сами отделения. Более того, каждое отделение должно было ежемесячно получать не менее 25 откликов клиентов, что подразумевало увеличение выборки. На основании средних квартальных показателей можно было оценить работу отделений и распределить их в списке по результатам.
2. Принимая во внимание мнение местных менеджеров, команда решила, что информация должна поступать своевременно. Прежняя система, при которой отклики клиентов собирались раз в квартал и результаты распространялись среди сотрудников только в следующем квартале, была малоэффективной. Кто мог вспомнить, за что были выставлены эти баллы? Тейлор и его команда нуждались в гораздо более свежей, приближенной к реальному времени информации, чтобы работники могли вспомнить, что конкретно повлияло на мнение клиентов. Такая информация позволила бы отделениям оперативно проверять новые идеи и немедленно оценивать их результаты. Чтобы ускорить процесс, исследователи заменили почтовые опросы на телефонные и включили ESQi в свои ежемесячные отчеты, наряду с прибылью и другими показателями.
3. И наконец, поскольку руководство желало получить подтверждение разумности инвестиций в повышение ESQi, была проанализирована связь между вопросами анкеты и поведением клиентов (повторными обращениями и рекомендациями) — поведением, которое обеспечивало рост. Исследователи перезвонили сотням клиентов-участников предыдущих опросов и спросили, сколько положительных и отрицательных отзывов те дали. Клиентов спрашивали, сколько автомобилей они арендовали после участия в опросе и сколько из них они арендовали в Enterprise. Эти вопросы дали поразительные результаты. В ответ на первый вопрос: «Были ли ваши запросы полностью удовлетворены?» — те, кто поставил компании высший балл — 5, то есть промоутеры, в три раза чаще повторно обращались к услугам компании, чем клиенты, поставившие более низкий балл; клиенты, поставившие наивысший балл, дали 90% положительных рекомендаций. Итог: самые высокие баллы напрямую оборачивались ростом и прибылью.
Эти результаты успокоили скептически настроенное руководство: в измерении удовлетворенности клиентов был свой смысл. Но совещание в 1996 году показало, что никаких существенных изменений не произошло. Перед Энди Тейлором встала трудная задача заставить своих менеджеров отнестись к ESQi серьезно. По его мнению, «настало время жесткого руководства, время для того, чтобы внедрить ESQi в систему».
Дата добавления: 2015-07-20; просмотров: 65 | Нарушение авторских прав
<== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
Система измерения, разработанная в enterprise | | | ПРИЧИНА УСПЕХА ESQI |