Читайте также: |
|
Целью большинства корпоративных стратегий является достижение конкурентного преимущества и максимальное увеличение доли рынка. Ирония состоит в том, что чем успешней стратегия компании, тем скорее компания попадется в ловушку вредной прибыли. Даже если главные исполнительные директора сознательно не ориентируются на получение вредной прибыли, даже если они осознают разрушительный эффект, который вредная прибыль оказывает на рост, они и команда менеджеров, работающая под их руководством, всегда находятся под давлением необходимости увеличения прибыли. Одно это вводит менеджеров в искушение «доить» клиентов.
Крайний случай — когда великие стратегии создают монополии или почти монополии. Если вы хотите выбрать беспосадочный авиарейс от Бостона до Финикса, то вы будете вынуждены воспользоваться услугами одной компании. Если вам нужно заменить батарею в вашем Apple iPod, не так уж много мест, куда вы можете обратиться. Скорее всего, только один оператор мобильной связи обеспечивает хорошую связь и дома, и на работе, и в пути. Если этот оператор требует от вас заключения двухгодичного контракта в обмен на низкий тарифный план, значит, он уже поймал вас в ловушку своей монополии. Все подобные стратегии генерируют существенную прибыль, но потребители, которые за это платят, значительно чаще подвергаются оскорблениям, запугиваниям и обманам. Например, мобильный оператор с лучшим сетевым покрытием, скорее всего, предложит вам «ненавязчивое» обслуживание, сложную систему составления счетов и бестолковую службу сервиса.
Насколько компании, добившиеся или купившие свое лидерство в отрасли, заинтересованы в укреплении взаимоотношений с клиентами? Или они вполне удовлетворены простым увеличением текущей прибыли? Возьмем, к примеру, кабельные компании, заключившие эксклюзивные контракты с городскими властями. В сфере кабельных коммуникаций соотношение между относительным ростом и относительным NPS совсем не очевидно, так как рост осуществляется за счет роста населения и дохода на этом рынке, а не за счет уровня обслуживания данной кабельной сети. NPS в этой отрасли действительно удивительно низкие — в среднем 6%. Потребители редко бывают довольны, если им предлагают ограниченный выбор. Тем не менее многие местные кабельные компании понемногу повышали цены, предоставляя весьма посредственное обслуживание.
Но ни одна монополия не длится вечно. Появляются новые технологии. Меняются правила. Укрепление взаимоотношений с клиентами готовит компанию к более сложной конкуренции. Более того, высокий NPS способствует росту потенциала компании, предоставляя ей возможности расширяться в соседние области обслуживания. Например, одной из наиболее прибыльных возможностей для расширения кабельных компаний является рынок телекоммуникаций. Оказывается, NFS очень хорошо объясняет относительный успех компаний на этом рынке. Bain проанализировала несколько местных кабельных рынков в США и Канаде, уделяя особое внимание тарифам, по которым местная кабельная компания перекрестно продавала телекоммуникационные услуги клиентам. Единственным и исчерпывающим объяснением ее относительного успеха было различие между NPS основных кабельных потребителей и NPS основных телефонных потребителей. Мы называем это различие дельтой активности промоутеров (Net Promoter delta). Там, где дельта положительная — NPS кабельной компании выше, чем телефонной, — проникновение кабельной компании на рынок телекоммуникационных услуг происходит быстрее. Чем больше дельта, тем быстрее проникновение.
Компании, обладающие высоким NPS, признают несомненную ценность лидерства в доле рынка. Доля рынка Intuit составляет 70% и более, чем в трех основных направлениях бизнеса. Доля рынка Southwest Airlines составляет 80% взлетов и посадок в 25 основных аэропортах. Enterprise далеко опережает своих конкурентов на внутреннем рынке проката автомобилей. Но заставляет эти компании расти не поклонение перед долей рынка, а способность заставить своих работников сосредоточиться на получении полезной прибыли. Прочные взаимоотношения с клиентами не только расширяют основное направление бизнеса, но и открывают дверь для успешных расширений в соседние отрасли. (Пример тому — прибыльное расширение Enterprise в сферу проката аэропортов и продажу подержанных автомобилей.) Высокая доля рынка — благородная цель. Чтобы достичь и удержать ее, необходимо научиться подсчитывать свой NPS и укреплять взаимоотношения с клиентами — не только потому, что это правильно, но и потому, что это выгодно.
Часть 2
Дата добавления: 2015-07-20; просмотров: 144 | Нарушение авторских прав
<== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
Ценность клиента (текущая чистая прибыль), долл. | | | Система измерения, разработанная в enterprise |