Мера успеха

Cкотт Кук пребывал в замеша­тельстве. Intuit — компания, занимавшаяся разработкой програ­ммного обеспечения для финансовой отрасли, одним из осно­вателей которой он был, — катилась по наклонной. И он не знал, что делать.

На самом деле стороннему наблюдателю его проблемы не показались бы такими уж серьезными. Со дня своего основания в 1983 году компания росла как на дрожжах; основные виды ее продукции — Quicken, QuickBooks и TurboTax — были лидера­ми в своих сегментах рынка. После преобразования в 1993 году в открытое акционерное общество компания стала получать значительную прибыль. Деловая пресса превозносила качество ее обслуживания. Кук — интеллигентный выпускник Гарвар­да с магистерской степенью, проработавший некоторое время в Procter & Gamble, — был абсолютно уверен в важности клиентов-промоутеров. Еще в 1991 году в интервью журналу Inc. он сказал: «Армия наших агентов по продажам насчитывает сотни тысяч человек. Все они наши клиенты». В чем же состояла мис­сия Intuit? «Продукция должна настолько удовлетворять запро­сам потребителя, чтобы заставить его порекомендовать ее пяте­рым друзьям».

Но в чем была суть нынешней проблемы? Кук затруднялся ответить на этот вопрос. Первое время, когда компания размещалась в уютных офисах Силиконовой долины, Кук был лично знаком с каждым работником. Он лично инструктировал каж­дого сотрудника на предмет того, как угодить клиенту. В прису­тствии сотрудников он разговаривал с клиентами по телефонам горячей линии, принимал участие в знаменитой программе Intuit «обслуживание на дому», в рамках которой клиенты лич­но присутствовали при установке программного обеспечения с тем, чтобы удостовериться, что все идет гладко. Но теперь шта­ты многочисленных отделений компании насчитывали тысячи человек. Как и многие другие стремительно развивающиеся компании, Intuit наняла большое число профессиональных ме­неджеров, привыкших измерять свой КПД цифрами балансо­вых отчетов.

Что же это были за цифры? Кук утверждал, что есть два усло­вия роста: прибыльные клиенты и довольные клиенты. Как из­мерять прибыль, знали все, но степень удовлетворения клиен­тов можно было измерить только с помощью сомнительных статистических данных, полученных в результате «исследования удовлетворенности потребителей», которым никто не доверял и за которые никто не отвечал.

Менеджеры вполне предсказуемо сосредоточились на при­были, и последствия этого не заставили себя ждать. Руководи­тель мог безбоязненно сокращать штат сотрудников, обслужи­вавших клиентов по телефону, ведь он не отвечал ни за возрас­тавшее время ожидания, ни за растущее недовольство клиентов. Сотрудник, разозливший клиента настолько, что тот стал поль­зоваться другим налоговым программным обеспечением, все равно мог рассчитывать на ежеквартальную премию, так как его премия зависела от количества звонков, принятых им в час. Об­щий уровень его производительности было легко измерить, но общий уровень качества его обслуживания оставался скрытым. Маркетолог, поддерживавший выпуск продукции со сложными и модными деталями, получал поощрение за повышение при­были, хотя на самом деле эти дополнительные усложнения лишь отталкивали клиентов. Куку приходилось выслушивать все больше и больше жалоб. Доля рынка начала уменьшаться. Из-за отсутствия эффективной системы измерения, а точнее, из-за отсутствия ответственности, которую точное измерение создает, компания, похоже, теряла то, что вознесло ее на верши­ну успеха: взаимоотношения с клиентами.

Дата добавления: 2015-07-20