Доказательства связи NPS с ростом

Когда мы начинали исследование, мы ограничивались тем, что рассматривали, насколько точно отклики, данные в исследова­ниях удовлетворенности клиентов, предсказывали характер бу­дущих рекомендаций и объем вторичных покупок. Но настоящую проверку NPS прошел бы в том случае, если бы объяснил темпы относительного роста конкурентов в отдельной облас­ти — и в более широком спектре областей, чем мы изучили.

Так мы вступили в новую фазу исследования. В первом квар­тале 2001 года наш партнер Satmetrix начал анализировать бал­лы, выставленные целой вселенной клиентов — тысячами и ты­сячами потребителей — более чем 400 компаниям в более чем 25 отраслях. Satmetrix приобрела адреса электронной почты у распространителей общественных списков и пригласила респондентов, пообещав им шанс выиграть подарочный серти­фикат на 500 долларов в Amazon.com. В каждый последующий квартал в ответ на свою просьбу оценить одну-две компании исследователи получали от 10 до 15 тысяч откликов респонден­тов (их имена также были взяты из общественных списков). К концу 2003 года они собрали базу данных, состоявшую из бо­лее 150 тысяч откликов. Специалисты Bain разделили эту базу на бизнес-секторы, куда входили прямые конкуренты. Мы под­считали NPS каждой компании, собравшей не меньше 100 от­кликов, и затем сравнили NPS каждой компании с уровнем рос­та прибыли.

Результаты были ошеломляющими. Например, в отрасли авиаперевозок мы обнаружили большое соответствие между NPS и средним уровнем роста компании за период в три года — с 1999-го по 2002-й (см. Приложение А.). Примечательно, что один этот статистический показатель смог объяснить уровень относительного роста компаний во всей отрасли; другими словами, ни одна авиалиния, не обладавшая высоким соотношением между промоутерами и противниками, не могла по­хвастаться высокими темпами роста. Неудивительно, что в это время лидером была Southwest. JetBlue не была включена в ана­лиз, потому что на начало этого периода ее еще не существова­ло, но уже навскидку можно сказать, что показатель JetBlue составит 81%, то есть темп роста этой компании еще выше, чем у Southwest.

Точно такие же результаты мы обнаружили и в других отрас­лях, включая страхование жизни, персональные компьютеры и услуги интернет-связи. Так, например, Dell обладает наивыс­шим показателем в своей отрасли и соответственно самым высоким темпом pocтa. Сходная картина прослеживается на других рынках за пределами США. В 2004 году сотрудники отде­ления Bain в Лондоне обнаружили, что цепь ASDA (принадлежащая теперь Wal-Mart Stores) заработала самый высокий NPS и зафиксировала самый быстрый рост среди британских цепей супермаркетов. В Корее Samsung лидировала в отрасли авто­страхования как по NPS, так и по темпам роста.

И наконец, сотрудники Bain проанализировали все отрасли, в которых проводился анализ соотношения между NPS и темпа­ми роста. Выяснилось, что в среднем увеличение показателя NFS на 15% приводит к удвоению темпа роста компании. Ко­нечно, усредненные данные могут вводить в заблуждение, ведь конкуренты тоже не дремлют. Но эти цифры демонстрируют огромный размах возможных изменений, если NFS начнет расти. В General Electric Иммельт стремится к увеличению орга­ничного роста на 3% — с5 до 8%, что равно увеличению темпа органичного роста компании на 60%. На сегодняшний день по­казатели подразделений GE варьируют от 10 до 60%. Если компания будет в состоянии во всех направлениях бизнеса повы­сить NPS на десять пунктов и более, у нее есть реальный шанс достичь того темпа роста, о котором мечтает Иммельт.

Расставим точки над i: NPS не объясняет относительный рост в абсолютно всех отраслях. Помимо лояльности клиентов, в игре могут участвовать и другие факторы. Например, компа­нии, обладающие монополией, и компании, захватившие все каналы дистрибуции, в некоторых случаях растут вопреки низ­кому NPS. (Возьмите, например, вашу местную телефонную компанию.) Технологические прорывы также могут создать ос­нову для роста. Но даже в этих ситуациях компаниям было бы полезно определить число промоутеров, пассивных клиентов и противников. Это помогло бы менеджерам добиться более вы­соких темпов роста. Ни одна компания, производящая разнооб­разные виды продукции и осуществляющая многочисленные тех­нологические циклы, не может удерживать высокие темпы рос­та на протяжении долгого периода времени без укрепления взаимоотношений с клиентами. Именно поэтому могущественная Microsoft решила привязать объем вознаграждения руководите­лей к баллам, выставленным компании ее клиентами. Несмотря на то, что лояльность не является единственным фактором, влияющим на рост, без нее прибыльный рост долго не удержать.

Еще одно важное замечание: сам по себе NPS не является реальной целью, потому что высокий NPS не является двигате­лем роста. Он лишь измеряет качество взаимоотношений между компанией и ее клиентами. Прочные взаимоотношения яв­ляются необходимым, но не достаточным условием для роста. Компания может выстроить такие взаимоотношения, но она только зря растратит созданный потенциал, если не сумеет принять правильные решения, не использует новые возможности и не выполнит всех остальных, необходимых для роста условий.

Дата добавления: 2015-07-20