Как вредная прибыль подрывает рост

Наибольший ущерб вредная прибыль наносит руками создавае­мых ею противников (detractors). Противники — это клиенты, с которыми обошлись несправедливо; настолько несправедливо, что они отказались от услуг компании, воспользовались услуга­ми конкурентов и посоветовали другим держаться от обидевшей их компании подальше.

Никакая бухгалтерия не подсчитывает убытки от деятельности противников, но они обходятся компании гораздо доро­же, чем большинство финансовых обязательств, которые бух­галтерия так скрупулезно подсчитывает. Клиенты, которых про­игнорировали или обидели, ищут способа поквитаться. Они деморализуют операционных работников своими жалобами и требованиями. Они хватаются за друзей, родственников, кол­лег, знакомых — за любого, кто готов выслушать. Среди этих слушателей оказываются журналисты, законодатели и чиновни­ки. Противники чернят репутацию фирмы, препятствуют найму квалифицированных работников и привлечению новых клиен­тов. В прошлом считалось, что обиженный клиент сообщает о своей обиде в среднем десятерым друзьям; теперь отрицатель­ный отзыв распространяется гораздо быстрее через глобальную систему Интернет, и число оповещенных «друзей» может дости­гать десяти тысяч.

Вредная прибыль — и создаваемые ею противники — душат рост компании. Если большинство ваших клиентов отзываются о компании плохо, откуда вы возьмете новых? Если вы обидели многих ваших клиентов, как вам удастся убедить их воспользоваться вашими услугами еще раз? Сегодня отток клиентов во многих отраслях — мобильные телефоны, кредитные карты, га­зеты и кабельное телевидение — возрос до такого уровня, что менее чем за три года компания теряет в среднем половину сво­их новых клиентов. Многие авиаперевозчики заработали такую плохую репутацию, что клиенты только и ждут возможности пе­реметнуться к конкурентам. Долгое время на высокоприбыль­ном рынке Филадельфии доминировала US Airways, с ее высо­кими тарифами и посредственным сервисом. Затем на рынке появилась Southwest Airlines и установила низкие тарифы. US Airways ответила тем, что снизила свои, но вернуть клиентов обратно не смогла — они больше не хотели пользоваться ее ус­лугами.

Редко можно наблюдать подлинный рост. Последние иссле­дования, проведенные Bain & Company, показали, что за период с 1994 по 2004 год только 22% крупнейших мировых компаний продемонстрировали подлинный неуклонный рост в 5% в год. Трудности роста и привычка получать вредную прибыль — явле­ния взаимосвязанные. Руководители компаний поднаторели в искусстве выкачивания денег, но разводят руками, когда речь заходит о стимулировании роста.

Конечно, рост всегда можно купить. Можно проводить на­вязчивые рекламные акции и платить щедрые комиссионные агентам по продажам. Можно предлагать временные скидки, устраивать распродажи, предлагать необлагаемое налогом финансирование. Можно запускать интенсивную рекламу и промокампании. И конечно, можно покупать целые компании.

Все эти способы помогут стимулировать доходы, но толь­ко — на время. Об этом свидетельствует горький опыт America Online. В 1992 году компания сделала очень удачное публичное предложение и могла бы вложить вырученные деньги в обслу­живание и повышение качества обслуживания. Вместо этого AOL предпочла купить качество и завалила страну бесплатными дискетами; дискеты были в журналах, в завтраках, подаваемых на борту самолетов, на стендах около касс магазинов. Кампания принесла успех: число пользователей AOL быстро росло. Но по­ток новых пользователей вызвал перегрузку оперативной систе­мы компании. В результате AOL заработала кличку «America On Hold»и создала армию противников. Информация об отключе­нии на целый день летом 1996 года — самое длительное в цепи отключений на тот период — обошла заголовки всех националь­ных газет и огорчила миллионы потребителей. Ежемесячный отток клиентов AOL вырос до 6% (соответственно годовой отток составил 72%!). Пытаясь как-то поднять уровень доходов, руко­водство обратилось к доходам от рекламы; компания начала бомбардировать клиентов всплывающими рекламными объяв­лениями и призывами. Но в тот момент, когда число пользо­вателей достигло 35 миллионов, противники начали душить рост.

Исследования показывают, что к 2002 году уже 42% пользо­вателей AOL стали ее противниками. Компания не только усту­пила клиентов конкурентам, работающим в широкополосной ceти, но и отдала свою долю на рынке конкурентам, работаю­щим в телефонной сети — MSN и Earthlink. AOL до сих пор пы­тается восстановить свою подмоченную репутацию через рекла­му и задабривает клиентов специальными промоакциями. Но­вая стратегия AOL — стать независимым контент-провайдером (типа Yahoo! или Google) и получать основную прибыль от рекламы — может столкнуться с энергичным сопротивлением мил­лионов ее противников. В конце 2005 года в газете New York Times Рэндалл Стросс писал: «С давних пор политика компании заключается в том, чтобы устраивать ловушки тем клиентам, ко­торые собираются уйти».

То же самое происходит и со многими другими компаниями. Покупка роста обходится недешево. Она, как правило, приводит к уменьшению дохода, что, в свою очередь, лишь усугубляет пристрастие компании к вредной прибыли. Почти треть доходов мелких банков зависит от штрафов за нарушение общест­венного порядка. По подсчетам одной компании-оператора мо­бильной связи перевод всех клиентов на выгодные для них тари­фы обошелся бы компании в 40% прибыли. Такая зависимость от вредной прибыли снижает мотивацию у работников, препят­ствует подлинному росту и увеличивает инерцию разрушения. Вредная прибыль вызывает у клиентов справедливое негодование. Такое же негодование она должна вызывать и у инвесторов, потому что вредная прибыль подрывает будущее компании. Только те предприятия, которые избавятся от этой дурной при­вычки, смогут смело смотреть в будущее.

Дата добавления: 2015-07-20