Как научиться отличать вредную прибыль от полезной?

Постоянные клиенты — ключ к росту прибыли. Это утвержде­ние порождает столько же вопросов, сколько и ответов. Боль­шая часть компаний даже не может дать определение, что такое «постоянный клиент», не говоря уже о том, чтобы научиться их считать или приобретать. Почему клиенты прибегают к услугам одной и той же компании? Потому, что им нравятся ее услуги? Из-за плохой осведомленности? По инерции? А может быть, они находятся в ловушке долгосрочных контрактов и не зна­ют, как выбраться из нее? Как узнать, сколько клиентов действительно любят вашу компанию и сколько ненавидят ее? Какой прибор поможет отделить полезную прибыль от вредной? Само по себе золотое правило — без налаженного механизма связи с потребителем — не является надежным инструментом для принятия решений. Мне может казаться, что я обращаюсь с вами так, как мне бы хотелось, чтобы вы обращались со мной, но вы, возможно, придерживаетесь другого мнения. Исследова­ния удовлетворенности клиентов обычно вводят менеджеров в заблуждение: им кажется, что они обслуживают своих клиентов на пятерку, клиенты же полагают, что на тройку — или двойку. Руководители компаний нуждаются в серьезной и точной мет­рической системе — честной системе оценок, позволяющей определить истинное качество их работы. Поиск этой системы — недостающего звена между золотым правилом, постоянными клиентами и подлинным ростом — оказался трудной задачей и занял немало времени.

Двадцать пять лет назад вместе с моими коллегами из Bain & Company я начал изучать связь между ростом числа постоянных клиентов и ростом компании. Сначала мы собрали статистку, свидетельствовавшую о том, что увеличение числа постоянных клиентов на 5% могло привести к росту прибыли на 25—100%. Позднее нам удалось показать, что компании с наибольшим числом постоянных клиентов (мы назвали их лидерами лояльности — loyalty leaders), как правило, получали доходы, в два ра­за превышавшие доходы конкурентов.

Конечно, далеко не все руководители компаний стреми­лись узнать о загадочном эффекте лояльности (loyalty effect) и о том, каким образом рост постоянных клиентов приводит к увеличению прибыли и росту компании. Корпоративные генералы таких компаний, как Enron, Tyco и Adelphia, вообще не заботились о качестве обслуживания клиентов. Но боль­шинство руководителей заинтересовались этой идеей. Не надо быть теоретиком мирового уровня, чтобы понять, что компа­ния, теряющая больше клиентов, чем приобретает, расти не будет.

И все же здесь есть какая-то загадка. Исследование за иссле­дованием показывают, что рост числа постоянных клиентов яв­ляется одним из ведущих приоритетов большинства главных ис­полнительных директоров — и все же корпоративные полковники, капитаны и сержанты продолжают обращаться с клиента­ми так, чтобы навсегда отвратить их от компании. Если власть главных исполнительных директоров в действительности так велика, как о ней говорят, почему они не могут заставить своих работников повысить качество обслуживания?

Причина кроется в том, о чем уже говорилось ранее в этой главе: в обязанности сотрудников входит извлекать прибыль. Успех компании измеряется денежными показателями. КПД менеджера определяется финансовыми результатами его деятельности. Трудность состоит в том, что бухгалтерская от­четность не видит разницы между долларом полезной прибы­ли и долларом вредной прибыли. Откуда взялись эти 10 мил­лионов дополнительного дохода: из новых скрытых дополнитель­ных сборов или из вторичных покупок постоянных клиентов? А 5 миллионов в графе «Сокращение затрат» — результат урезания расходов на обслуживание или сокращения числа не обслуженных клиентов? Кто знает ответ хотя бы на один из этих вопросов? И если никто, то кому какое дело? Нельзя ви­нить менеджеров в том, что они все внимание направляют на удовлетворение тех критериев, по которым оценивается их ра­бота.

Короче говоря, чтобы ни думал главный исполнительный директор, компании, измеряющие успех цифрами бухгалтерс­кой отчетности, как правило, приходят к выводу, что постоян­ный клиент — это пустой звук, что взаимоотношения с клиента­ми не важны, и что обращаться с клиентами надо, исходя из со­ображений прибыльности, а не справедливости. Измеряя успех только деньгами, менеджеры всю свою энергию бросают на по­лучение прибыли независимо от того, получена ли она от укреп­ления отношения с клиентами или сэкономлена на обиженных клиентах. Парадокс, но компании, заботящиеся о росте постоянных клиентов, обладают мощным финансовым преимущест­вом — армией добросовестных агентов продаж, маркетологов и специалистов по связям с общественностью, не получающих жалованье или комиссионные. И все же важность этих добро­вольных промоутеров признают не все, и все потому, что польза от них не учитывается ни в отчете о прибыли, ни в балансовом отчете.

На одной из европейских конференций по проблемам связи с потребителями коллега предложил разумное решение этой головоломки. Наблюдая за тем, как после одной из сессий вдох­новленные исполнительные директора покидали комнату засе­дания, он покачал головой: «Грустная картина. Сейчас все они понимают, что дальнейшее процветание их предприятий напря­мую зависит от увеличения числа постоянных клиентов. Но они вернутся в свои офисы и вскоре поймут, что в их компаниях нет ни одного человека, кому они могли бы поручить решение этой задачи. Потому что в их компаниях нет системы учета постоян­ных клиентов и, следовательно, нет ответственных работников».

Наконец-то! Ответственность — поистине волшебное слово в бизнесе. Любой опытный менеджер скажет вам, что там, где есть индивидуальная ответственность, дело идет. Критерий — еще одно волшебное слово: то, что можно оценить, можно по­ручить. Без стандарта, без надежной системы оценки взаимоот­ношений с клиентами невозможно поручить кому-либо реше­ние этой проблемы; менеджеры все равно будут пренебрегать важностью этой задачи. Более того, точный строгий ежеднев­ный контроль за прибылью и ее составляющими способствует тому, что те же самые работники — по крайней мере, те, кто не хочет потерять работу, — будут чувствовать персональную отве­тственность за затраты и доходы или и за то и за другое вместе. Таким образом, на корпоративной и личной повестке дня пре­обладает погоня за прибылью, в то время как ответственность за укрепление отношений с клиентами остается в тени.

Несколько лет назад мы думали, что нам удалось решить эту трудную задачу и разработать систему измерения. Мы помогли компаниям разработать набор таких ключевых параметров, как уровень удержания клиентов, уровень вторичных покупок и «доля кошелька». Но затем нам пришлось взглянуть в глаза действительности. Большинство компаний не справились со сбором точной и своевременной информации по этим парамет­рам. Компании просто не смогли перераспределить свои прио­ритеты и установить ответственность за налаживание позитив­ных взаимоотношений с клиентами. Хотя со времени введения в XV веке двойной бухгалтерии наука подсчета прибыли уверен­но развивалась, измерение качества отношений продолжало оставаться в каменном веке, задавленное псевдонаукой иссле­дования удовлетворенности потребителей. Компаниям не хва­тало практической оперативной системы подсчета числа до­вольных и недовольных клиентов и системы набора работников для решения этой задачи.

Поэтому нам пришлось начать с начала. Мы нуждались в простом и понятном тесте — практической системе измерения взаимоотношений с клиентами, которая помогла бы выявить различие между полезной прибылью и вредной прибылью. Нам была необходима такая система, которая позволила бы возла­гать персональную ответственность и оценивать качество про­деланной работы. Мы знали, что оценить качество взаимоотношений с клиентами на основе сиюминутных опросов мнения потребителей невозможно. Только анализируя реальные ситуа­ции, можно составить полную картину положения вещей. Поэтому мы пришли к выводу, что должны опираться только на реальный опыт общения. Мы нуждались в такой системе оцен­ки, которая опиралась бы на реальное поведение клиентов.

После глубокого изучения и серии экспериментов, результа­ты которых частично изложены в следующих главах, мы сфор­мулировали один-единственный вопрос, который вы можете за­дать своим клиентам. Этот вопрос настолько тесно связан с их поведением, что практически заменяет их поступки. Система­тически задавая этот вопрос и устанавливая прямую зависи­мость между результатом и вознаграждением работников, вы сможете отличить полезную прибыль от вредной. Теперь вы мо­жете управлять числом постоянных клиентов и спровоцирован­ным ими ростом также точно и тщательно, как и размером при­были.

Ответы клиентов на этот вопрос позволяют сделать простое и прямое вычисление. Эта простая система оценки заставит ва­ших работников отвечать за качество обращения с клиентами. Вот почему мы называем этот вопрос «ключевым»: ответ на не­го определит будущее вашего предприятия.

Дата добавления: 2015-07-20