Альтернатива — полезная прибыль

Но есть и другие возможности. Некоторые компании растут, по­тому что они научились отличать вредную прибыль от полезной и направили свою энергию на получение полезной прибыли.

Полезная прибыль не имеет ничего общего с вредной. Вред­ная прибыль делается за счет клиентов, полезная зарабатывает­ся при активной помощи клиентов. Только тогда, когда клиен­ты компании настолько довольны, что обращаются к ее услугам вновь и вновь и рекомендуют ее своим друзьям и коллегам, только тогда прибыль компании можно считать полезной. До­вольные клиенты становятся, по сути, сотрудниками отдела маркетинга, так как не просто повышают продажи, но и дают благожелательные отзывы. Они становятся настоящими промоутерами. Если компания хочет избавиться от привычки полу­чать вредную прибыль, она должна установить со своими кли­ентами настолько доверительные отношения, чтобы появлялись новые промоутеры, создавалась полезная прибыль и обес­печивался стремительный рост.

Удачной иллюстрацией разницы между вредной и полезной прибылью может стать деятельность инвестиционных фондов Vanguard Group. Не так давно Vanguard снизила цены на одну треть для клиентов, сделавших большие инвестиции, и тех, ко­му удавалось продолжительное время сохранять положитель­ный баланс. Руководство компании признало, что компания не­осознанно завышала тарифы для своих лучших клиентов и — по сути — субсидировала новых. Многие компании сочли бы, что такой способ ведения дела — отличная возможность роста. Vanguard же не только сочла его неэтичным, но и неразумным. Решение компании исправить свою ошибку вызвало среди кли­ентов такую бурю восторга, что они немедленно увеличили свои вложения и привлекли новых клиентов. В результате — резкий скачок роста Vanguard, который вывел ее в лидеры отрасли ин­вестиционных фондов. Vanguard не одинока в стремлении к по­лезной прибыли. Так, например:

Amazon.com могла бы позволить себе тратить больше денег на рекламу; вместо этого она направляет свои денежные потоки на создание свободно переносимых программных средств, на снижение цен и повышение качества обслуживания. Вот что сказал по этому поводу основатель и главный исполнительный директор компании Джефф Безос: «Если вы производите на клиентов потрясающее впечатление, они сами расскажут друг другу об этом».

Вместо введения дополнительной платы за изменение маршрута Southwest Airlines предоставляет пассажирам двенадцатимесячный кредит и заменяет традиционную для отрасли сложную сегментированную систему цен на прозрачную двухуровневую ценовую схему. В настоящее время Southwest осуществляет больше внутренних перевозок, чем любой другой национальный авиаперевозчик. Рыночная капитализация компании превышает капитализацию всей отрасли, вместе взятой.

Менее чем за два десятка лет сеть розничных складов-магазинов Costco — лидер в отрасли по числу постоянных клиентов — поднялась с самой низкой отметки в списке Fortune 500 до самых верхних строчек. При этом компания не потратила почти ни копейки на рекламу и маркетинг — лояльность клиентов к компании настолько сильна, что та может целиком положиться на их рекомендации.

Даже в таком зрелом бизнесе, как страхование, Northwestern Mutual использовала свое пятипроцентное преимущество в удержании клиентов и, одолев гигантов от­расли, вышла в лидеры по числу выданных полисов страхо­вания жизни.

Среди интернет-компаний примечателен контраст между стремительным развитием еВау и ступором AOL. На сайте еВау можно прочесть следующее:

«еВау — сообщество, которое поддерживает честное и открытое общение между своими членами. Наши приоритеты:

1. Мы верим, что люди в основе своей — хорошие,

2. Мы убеждены, что каждому есть чем поделиться с другими. Мы убеждены, что открытое честное окружение может выявить в людях их лучшие качества.

3. Мы признаем и уважаем уникальную личность каждого. Мы призываем вас обращаться с другими так, как вы хотели бы, чтобы обращались с вами.

4. eBay твердо придерживается этих принципов. И мы убеждены, что члены сообщества должны также им следовать, покупая, продавая или просто болтая со своими друзьями по еВау».

Конечно, каждый может вывесить на своем сайте или опуб­ликовать в рекламной брошюре список высоких принципов. Но еВау нашла способ преобразовать эти принципы в повседнев­ные приоритеты и решения. В итоге более 70% клиентов компа­нии являются ее промоутерами и остались ими даже после неод­нозначного повышения цен в начале 2005 года. Более половины всех новых клиентов обратились к услугам сайта по рекоменда­ции. Такое положение создает многочисленные экономические преимущества внутри предприятия. Как и Costco, eBay больше опирается на рекомендации клиентов, чем на рекламу и тради­ционный маркетинг. По подсчетам компании, обслуживание тех клиентов, которые были привлечены промоутерами, обхо­дится дешевле, ведь промоутеры уже объяснили им принципы работы сайта, так что помощь сотрудников компании им уже не нужна. Компания также способствует росту творческого начала у всего онлайнового сообщества: клиентов просят указывать на те области, в которых компания, по их мнению, не соответству­ет декларированным ею принципам, и предлагать новые пути повышения уровня обслуживания клиентов. Членов сообщества просят оценивать поведение друг друга после каждой сделки, и эти оценки затем рассылаются всем членам. Такой процесс позволяет каждому члену сообщества приобрести репутацию, основанную не на связях с общественностью или рекламной раскрутке, а на коллективном опыте всех, с кем они сотрудни­чали. Виртуальный мир еВау похож на маленький городок: для успеха необходимо доброе имя.

Расхожие представления о достатке подталкивают компании к консолидации силы на рынке и последующему извлечению из клиентов максимальной прибыли. Но еВау поступила наоборот. Несмотря на лидерство на рынке онлайновых аукционов, ком­пания старается считаться с нуждами своих членов, так же как и с долгосрочными интересами акционеров. Управление компа­нией как сообществом позволяет еВау видеть дальше цены ак­ции в следующем квартале и постоянно находить способы раз­нообразить жизнь членов сообщества. Так, например, компания создала групповой план страхования здоровья для своих клиен­тов — мелких предпринимателей, не имеющих доступа к корпо­ративным планам медицинского страхования. Хотя компания поддерживает эту программу, она не получает от нее дохода.

Такой тип мышления радикально отличается от мышления компаний, извлекающих вредную прибыль. Авиалинии посто­янно используют свои позиции на рынке для вздувания цен, граничащего с надувательством. AOL отпугнула клиентов не не­достатками сервиса или всплывающей рекламой, а тем, что про­должала взимать поминутную плату и не вводила фиксирован­ную месячную оплату. еВау могла бы повысить прибыль за счет повышения тарифа на рекламу, но руководство признает, что та­кой шаг обесценил бы сайт в глазах членов сообщества и мог бы поставить мелких предпринимателей в невыгодное положение по сравнению с крупными игроками. Такое мышление демонстрирует глубокое уважение к силе рекомендаций в современной экономике. Так же как противни­ки компании используют все возможности, чтобы ее очернить, так и промоутеры имеют возможности ее рекламировать. Промоутеры привлекают новых людей, повышают престиж компа­нии в глазах общества и упрочивают ее репутацию. Их услуги в плане повышения продаж совершенно бесплатны. Они не берут за это комиссионных. Благодаря им компания получает полезную прибыль, бизнес неуклонно развивается, доходы рас­тут. Происходит именно то, что мы называем подлинным рос­том.

Такие отношения с клиентами сводятся к простому правилу: обращайтесь с клиентами так, как вы хотели бы, чтобы они об­ращались с вами. Как ни удивительно, но очень многие руково­дители формулируют это правило именно этими простыми сло­вами. Основатель еВау Пьер Омидьяр сказал: «Моя мама всегда учила меня уважать других людей и обращаться с людьми так же, как я хочу, чтобы обращались со мнoй» Другие руководите­ли также цитируют золотое правило.

Коллин Барретт, президент Southwest Airlines: «Мы во всем руководствуемся золотым правилом».

Айседора Шарп, основатель и главный исполнительный директор сети отелей the Four Seasons: «Наш успех целиком и полностью объясняется следованием золотому правилу».

Энди Тэйлор, главный исполнительный директор Enterprise Rent-A-Car: «Единственный путь к росту заключается в том, чтобы обслуживать своих клиентов так, чтобы они приходили еще раз и рекомендовали твою компанию своим друзьям. Ведь именно так мы бы хотели, чтобы обслужива­ли нас». Тэйлор приходит к выводу: «Следуйте золотому правилу, если хотите иметь постоянных клиентов, ведь постоянные клиенты — ключ к росту прибыли».

Дата добавления: 2015-07-20