Экономическая мощь крепких взаимоотношений

Чтобы понять связь между взаимоотношениями с клиентами и ростом, приведем простой факт: каждое решение в бизнесе в конечном счете ведет к экономическим компромиссам. Ни одна компания не отказалась бы от устойчивых взаимоотноше­ний с клиентами, если бы за это не надо было платить. Ни один главный исполнительный директор не предпочел бы вредную прибыль полезной, если бы на это не расходовались средства. Отношения с клиентами уже завтра стали бы идеальными, если бы это не требовало финансовых затрат. Но укрепление взаимо­отношений с клиентами таких затрат требует — и затраты эти велики. Необходимы инвестиции. Необходимо снизить зависимость компании от вредной прибыли. Невозможно обманывать и эксплуатировать клиентов и в то же время укреплять с ними взаимоотношения.

Но на самом деле вопрос состоит не в затратах, а в преиму­ществах и их соотношении. Компании должны осознать эконо­мическую выгоду укрепления взаимоотношений с клиентами. Они должны быть в состоянии ответить на следующие вопросы: «Какова выгода от роста NPS на десять пунктов?», «Как это уве­личение показателя скажется на нашем финансовом положе­нии?». На сегодняшний день очень немногие менеджеры могут ответить на эти вопросы. В этой главе мы попытаемся прояснить взаимосвязь между NPS и ростом в понятных для ориенти­рованных на прибыль менеджеров терминах.

Начнем, однако, с нескольких примеров того, как прочные взаимоотношения с клиентами генерируют экономические пре­имущества.

Ипотечный бизнес является хорошей иллюстрацией взаи­мосвязи между крепкими взаимоотношениями и крепкой экономикой. В среднем ежегодный доход ипотечной компании составляет около 50 тысяч долларов, из них 20—40% составляет прибыль от повторных сделок и сделок по рекомендациям. В то же время успешная ипотечная компания может заработать до 1 миллиона долларов и больше, причем 80% прибыли будет при­ходиться на повторные сделки и сделки по рекомендации. Умение заставить клиента прийти еще раз и порекомендовать компанию своим друзьям совершенно меняет экономику бизнеса для независимых агентов по продажам.

Такое укрепление взаимоотношений может также преобра­зовать экономику компании. Возьмем, к примеру, НоmеВаnс Mortgage Соrporation, фирму из Атланты, ведущую свою родос­ловную от банка, учрежденного в 1929 году В начале 1990-х го­дов НоmеВаnс Mortgage Corporation была маленькой компанией со штатом около 150 человек, с одним офисом за пределами штата Джорджия и объемом ипотеки около 500 миллионов дол­ларов. К 2005 году штат компании вырос до 1200 сотрудников, они работали в 22 отделениях в Джорджии, Флориде и Северной Каролине, объем ипотеки перевалил за 6 миллиардов долларов. Стратегия главного исполнительного директора Пэта Флада основана на лояльности клиентов и в значительной степени зави­сит от повторных сделок и рекомендаций. И у этой стратегии есть результат. Несмотря на то что компания почти не реклами­рует себя среди потенциальных клиентов, за последнее десяти­летие рост числа ипотечных сделок превысил 25% в год. Это вдвое больше, чем в среднем по отрасли. Если в среднем NPS в ипотечной отрасли составляет 3%, то последняя цифра НоmeВаnс превышает 80%.

Экономическое преимущество такого роста позволяет компании вкладывать значительные суммы денег и время в обучение. Так, недавно нанятые компанией работники должны в рам­ках обучающей программы провести от 7 до 9 недель в главном офисе, только после этого они получат разрешение позвонить своему первому клиенту. Такое обучение вместе с тщательным подбором кадров приводит к повышению качества обслужива­ния, предупреждению ошибок и прочным взаимоотношениям с клиентами. Благодаря повторным сделкам и рекомендациям НоmeBanc может похвастаться рекордным для отрасли уровнем производительности — на 60% выше, чем в среднем по отрасли. В результате вознаграждение агентов намного превосходит средние показатели по отрасли.

Компания эффективно избавилась от вредной прибыли, предоставляя гарантию возврата денег. Если по какой-либо при­чине клиент остался недоволен услугами компании, он может получить назад свои 375 долларов ипотечной комиссии. Менее 0,5% клиентов потребовали возвращения этой суммы. Компа­ния вовсю извлекает полезную прибыль, и при этом уровень ее потерь по кредитам на 20% ниже, чем в среднем по отрасли. Став лидером на рынке в Джорджии, компания стремительно расширяется во Флориде и Северной Каролине.

Прочные взаимоотношения с клиентами могут преобразо­вать и экономику розничной торговли. NPS Costco, компании-клуба оптовой торговли, равен 79%, число ее членов выросло до 45 миллионов, несмотря на низкие затраты на рекламу и марке­тинг Для сравнения: типичный оптовый супермаркет реализует 40 тысяч видов продукции; на складах Costco хранится только 450 — только те товары, высокое качество которых Costco может гарантировать. Продажи одного склада в два раза превышают продажи ближайшего конкурента — Wal-Mart клуб Sam's Club. Успех Costco обеспечивает ее работникам щедрый пакет вознаграждений. Новички начинают с 10 долларов в час — высокий уровень для торговли — и достигают 40 тысяч в год через три го­да. Их премиальные составляют рекордные для отрасли суммы. Низкая текучесть и длительное пребывание в должности сокра­щают затраты на найм и обучение и способствуют высокой про­изводительности. Они также способствуют необычайно медлен­ному сокращению запасов — только 13% от среднего по отрасли показателя. Компания избавляется от вредной прибыли через по­литику возвратов — срок возврата товара неограничен, за исклю­чением срока в 6 месяцев для товаров, связанных с компьютер­ными технологиями. В период с 1994 по 2004 год доходы Costco росли на 16,5% в год, а ежегодный прирост цен акций составлял 20%.

Все компании, установившие крепкие взаимоотношения с клиентами, развиваются по одному и тому же сценарию. Цены Enterprise Rent-A-Car ниже, чем у конкурентов, зарплата работ­ников гораздо выше. В последнее время компания росла так быстро, что стала самым крупным в США автодилером (легко­вые машины и небольшие грузовики). За период с 1994-го по 2004-й год ежегодный прирост Chick-fil-A составлял примерно 15%, несмотря на то, что доход от продаж (в процентах), вкла­дываемый в маркетинг, был самым низким в отрасли. В такой чувствительной к колебаниям цены отрасли, как общественное питание, компания генерирует огромные прибыли. Менеджеры ее ресторанов зарабатывают более 170 тысяч долларов в год — гораздо больше, чем менеджеры компаний-конкурентов. NPS обеих компаний гораздо выше, чем в целом по отрасли. Бес­спорно, крепкие взаимоотношения с клиентами создают такие огромные экономические преимущества, что конкурентам остается только удивляться.

Дата добавления: 2015-07-20