Как esqi способствует росту

Сам по себе ESQi — просто показатель, система измерения. Ос­новная же задача состоит в том, чтобы этот показатель повы­шался. Для этого компания предпринимает усилия по следую­щим направлениям:

• Обучение. Гэсс разработал комплексную систему обучения, охватывающую весь цикл обслуживания. Сотрудники Enter­prise общаются с клиентами на всех стадиях аренды, от пер­вого звонка до встречи в салоне, подписания контракта и т.д. Обучающая программа устанавливает стандарты для каждой стадии цикла и дает рекомендации, каким образом на каждой стадии наилучшим образом удовлетворить запросы клиентов.

• Оперативные решения. Менеджеры отделений стараются исключить из ежедневного лексикона своих работников термины маркетинга. Клиента не просто спросят, доволен ли он качеством обслуживания, но и постараются узнать, каким образом его можно улучшить, и немедленно пред­примут соответствующие действия. Цель состоит в том, чтобы убедить клиентов продолжать пользоваться услугами компании и рекомендовать ее своим друзьям. Руководство следит и за затратами, так как менеджеры, наряду с высо­ким ESQi, должны обеспечить и высокий уровень прибыли.

• Экспериментирование. Работники разрабатывают новые подходы, новые тактики и стратегии и применяют их на практике. В шести тысячах отделений Enterprise ежегодно проводится более 72 тысяч экспериментов. Эксперименты приобретают особое значение в тех случаях, когда необходимо создать большее число промоутеров. Противники, как правило, хотят, чтобы их проблемы были решены. Но чего хотят промоутеры? Как оказалось, формирование промо­утеров требует новых инициатив, таких, как, например, бесплатная бутылка охлажденной воды в автобусе — ини­циатива водителя, в качестве эксперимента установившего в своем автобусе небольшой холодильник. Стремительный рост ESQi его отделения заставил другие отделения обра­тить пристальное внимание на эту идею. На самом деле, большинство подобных нововведений, включая доставку машины на дом, в офис, или в химчистку, зародились в отделениях.

• Более короткий цикл. Если вы решите арендовать машину в Еnterprisе, вас ждет сюрприз: после того как вы доставите машину в отделение, вас попросят ответить на два-три во­проса: Устраивает ли вас качество обслуживания компании? Что необходимо сделать, чтобы улучшить качество обслу­живания? Если вы не удовлетворены качеством обслужива­ния, как компания могла бы это компенсировать? Работник сделает все, что в его силах, чтобы решить все ваши пробле­мы. В большинстве отделений ответы на эти вопросы ана­лизируются в конце каждого дня и обсуждаются на утрен­нем совещании на следующий день.

Учиться у лучших. Менеджеры компании пришли к выводу, что самые лучшие идеи рождаются не в головах руковод­ства, а в отделениях. Задача компании состоит в том, чтобы создать специальную систему отбора и распространения действительно лучших идей. Именно поэтому компания уделяет так много времени ESQi на региональных и национальных совещаниях, и именно поэтому результаты так ши­роко и подробно обсуждаются. На национальных совеща­ниях руководителей отделений просят указать на табличке с именем ESQi их подразделения, чтобы с первого взгляда можно было определить, у кого есть чему поучиться. Таким образом, менеджеры обращаются за новыми идеями к отде­лениям с самыми высокими показателями, а не к тем, кто активно себя рекламирует.

Удивляет то, что несмотря на то, что компания ставит прод­вижение по службе в зависимость от ESQi, работники компании никогда не просят клиентов выставить высокий балл. В отличие от автодилеров, отделения Еnterprise не вывешивают на обозрение образцы анкет с предусмотрительно проставленными высо­кими баллами. Наоборот, компания учит своих работников, что манипулирование баллами — так же неэтично, как и кража из кассы или подделка цифр прибыли, и противоречит истинной цели компании — обеспечить наилучшее качество обслужива­ния клиентов.

Конечно, некоторые работники поддавались искушению из­менить правила и подделать результаты, — «превысили ско­рость», как говорят в компании. Такое поведение может повлечь за собой увольнение. Вскоре после того, как система заработала в отделениях, пошли слухи, что некоторые отделения меняют номера телефонов в анкетах недовольных клиентов. Одна неверная цифра в номере означает, что связь с этим клиентом потеряна и его отклик в расчет приниматься не будет. Однако в Еnterprise долго скрывать такое злоупотребление невозможно, так как работников часто переводят из одного отделения в дру­гое, и застигнутых на месте преступления немедленно увольня­ют. Компания стала подсчитывать число клиентов, с которым и не удалось повторно установить контакт, вычислять отделения, где это чаше всего происходит, и применять к ним соответству­ющие санкции.

В качестве еще одного оружия против подделок региональ­ные менеджеры время от времени запрашивают данные о недо­вольных клиентах и затем разговаривают с противниками лич­но. Руководители часто звонят клиентам на выбор и спрашива­ют их мнение. Энди Тэйлор считает, что, «как и любая другая система, ESQi только тогда эффективен, когда получаемые дан­ные достоверны и честны». Это утверждается и в заявлении компании о корпоративных ценностях: «Честность и добросо­вестность работников — основа успеха компании». Чтобы свес­ти на нет все попытки дать этой фразе иное толкование, Тэй­лор требует от менеджеров старшего звена постоянно напоми­нать о важности подлинного ESQi. Неудавшиеся попытки обма­нуть систему и их последствия для работников широко обсужда­ются на региональных совещаниях руководителей филиалов. Эти рассказы повторяют настолько часто, что ни у кого не остается ни малейшего сомнения в последствиях такого поведения.

Дата добавления: 2015-07-20