Принцип 1: задавайте только ключевой вопрос

Цель измерения NPS — определять высоконадежный пока­затель взаимоотношений. В большинстве компаний определе­ние показателя зависит от ответов на единственный вопрос: «Какова вероятность того, что вы порекомендуете эту компа­нию своим друзьям?»

При этом очень важно установить с клиентами, выставив­шими компании низкие баллы, обратную связь. Как и Enterprise, ваша компания может предложить недовольному клиенту обсудить его проблему и решить ее и тем самым уменьшить его недовольство. Если это невозможно, вы можете включить в анке­ту дополнительный вопрос: «Почему вы поставили этот балл?» Или для любых оценок ниже самых высоких: «Как мы должны улучшить качество обслуживания, чтобы вы поставили компа­нии 10 баллов?» Отметим, что ответы на эти вопросы не влияют на показатель, они лишь помогают уточнить диагноз.

Вам, возможно, захочется собрать дополнительную инфор­мацию о клиенте или счете. В этом случае, убедившись, что ваша система работает эффективно, вы сможете попробовать до­бавить еще один-два вопроса, не разрушая сложившейся систе­мы и не затрачивая дополнительные средства. Но будьте осто­рожны! Список вопросов не должен быть длинным. Огромный список вопросов на самом деле непродуктивен: эффективность его невысокая, а поток откликов сократится. Более того, такая анкета приведет в замешательство рядовых сотрудников вместо того, чтобы обеспечить простоту и ясность, в которых они боль­ше всего нуждаются. Дополнительные вопросы создадут больше проблем; опрос будет больше похож на традиционное исследо­вание удовлетворенности клиентов или проект по изучению рынка, а не на практичную оперативную систему точного изме­рения NPS.

Я обращаю на это особое внимание, потому что менеджеры очень часто поддаются искушению включить в анкету как мож­но больше вопросов. Если клиент уже на телефоне, почему не узнать у него как можно больше? Но в случае с NPS каждый до­полнительный вопрос влечет за собой нежелательные затраты: большой банк не смог удержаться от искушения добавить в анкету пятнадцать дополнительных вопросов, это повысило затраты, и объем выборки сократился примерно на половину. Сокращение объема выборки, в свою очередь, привело к тому, что показатели стали менее надежными. Более того, банк потра­тил слишком много времени и усилий на то, чтобы связать воп­росы воедино, в то время как эти время и усилия могли быть потрачены на улучшение качества обслуживания целевых кли­ентов. Если вы хотите узнать побольше о том, что чувствуют ваши клиенты, лучше организуйте форумы с различными груп­пами потребителей.

«Опросов слишком много, и они слишком длинные, — заме­тил недавно один из основателей Intuit Скотт Кук. — Нам же нужно, чтобы как можно больше менеджеров разговаривали непосредственно с клиентами, внимательно их выслушивали и реагировали на их отклики. Проведение большого количества опросов может создать иллюзию заботы о клиентах, но на самом деле это лишь отговорка, к которой прибегают старшие менеджеры, когда не хотят общаться с клиентами лично».

Дата добавления: 2015-07-20