Задача 2: сокращение вредной прибыли

Если основной долгосрочный приоритет вашей компании — клиенты из сектора С, следующим в этом списке должен стать сектор А. В некоторых случаях в этом направлении необходимо предпринимать самые срочные и решительные меры. Клиенты, находящиеся на графике в верхней части слева, возможно, во­обще больше не хотят иметь с вами дело и в разговоре отзывают­ся о вашей компании крайне отрицательно. При первой же воз­можности они переметнутся к вашим конкурентам. И все же, поскольку они приносят прибыль, имеет смысл инвестировать в решение их проблем и по возможности сделать из них промо­утеров.

Иногда достаточно просто поговорить с ними, выяснить причины их недовольства и сразу же решить их проблемы, выплатив компенсацию или извинившись. В большинстве случаев эти клиенты оскорблены политикой компании; такую политику надо менять. Рассмотрим три примера.

· Компания-провайдер мобильной связи обнаружила, что многие клиенты в секторе А подписали с ней долгосрочные контракты по фиксированным ценам. Эти цены перестали быть конкурентными, клиенты оказались в ловушке и, естественно, были в ярости. Но эту проблему можно было легко решить: компания связалась с ними до истече­ния срока контракта и предложила более выгодные условия при возобновлении. Такое предложение обошлось компа­нии недешево, но положение могло стать еще хуже, если бы компания продолжала держать клиентов в заложниках ненавистных им сделок и получила обвал отрицательных откликов.

· Подразделение страхования жизни большой страховой компании обнаружило, что клиенты этого сектора прино­сят большую прибыль. Причина? Клиенты были настолько недовольны услугами фирмы, что выплачивали колоссаль­ные неустойки за досрочное расторжение своих контрактов. Их отрицательные рекомендации не замедлили повлиять на репутацию всей корпорации. В процессе расследования вы­яснилось, что некоторые агенты, пользуясь тем, что они могли взимать всю комиссию вперед, продавали клиентам неподходящие полисы. Когда компания изменила систему выплаты компенсаций агентам (добавив туда возврат ранее полученных комиссий за досрочно расторгнутые полисы), проблема была снята. • У авиалиний всегда много недовольных клиентов, но са­мые недовольные — летающие бизнес-классом за полную стоимость. Очень часто они вынуждены выстаивать длинные очереди только затем, чтобы в конечном счете полу­чить место в центре. Мудрые авиаперевозчики найдут спо­соб реинвестировать полученную от этих пассажиров при­быль и привлечь этих клиентов воспользоваться услугами авиакомпании еще раз. Авиалинии могли бы предложить бесплатные билеты или... Но если у них нет графика, с по­мощью которого они могли бы обнаружить и отследить этих пассажиров, перевозчики так и не узнают об этих проблемах — и потеряют не только этих прибыльных кли­ентов, но и их друзей и коллег.

Решить проблемы клиентов сектора F — низкоприбыльных противников — возможно, является несколько менее важной задачей, чем решение проблем сектора А, но не намного. С од­ной стороны, большинство компаний неизбежно сделает вы­вод, что в секторе F гораздо больше проблем. Однако любая прибыль от клиентов из этого сектора слишком мала. Эта при­быль разрушает ценность для акционеров. Если учесть отрица­тельную экономику противников, какую бы прибыль вы от них ни получали, урон будет еще больше. Эти клиенты портят вам репутацию и отталкивают потенциальных клиентов, жалуясь на вас всем вокруг. Они вымещают свое разочарование на рядо­вых работниках. Они заваливают вас жалобами и судебными исками.

В этом случае следуйте правилу: или в промоутеры, или к кон­курентам. Так как прибыль от них слишком мала и не стоит того, чтобы в них инвестировать, придумайте более эффектив­ные способы их обслуживания или отдайте их конкурентам. В некоторых случаях им просто в самом начале продали не тот товар или услугу, и вам всего-то требуется исправить эту ошиб­ку. В других случаях можно разработать низкозатратные схемы обслуживания, как, например, банки превратили малоприбыль­ных клиентов отделений в прибыльных, установив для них бан­ковские автоматы и производя некоторые расчеты в режиме он­лайн. В противном случае единственное разумное решение — передать их другим поставщикам.

Вы должны перестать инвестировать средства в привлечение все большего числа таких клиентов. Каждая капля организаци­онных времени, энергии и ресурсов, инвестированная в этот сектор, означает недостаточные инвестиции в сектор С — в ва­ших основных клиентов. Инвестирование высокой прибыли, полученной от основных клиентов сектора С, в сектор F разру­шит будущее вашей организации.

Дата добавления: 2015-07-20