Разрабатываем успешные стратегии работы с клиентом

Есть что-то необыкновенно иро­ничное в стремительно растущей популярности книги Джима Коллинза «Good to Great» («От хорошего к великому»). Можно представить себе главных исполнительных директоров, которые в компаниях по всему миру засиживаются допоздна, размышляя над тем, каким образом их компания могла бы сделать резкий скачок вперед. На самом деле клиенты их компаний пришли бы в неописуемый восторг, если бы эти компании смогли поднять­ся хотя до среднего уровня.

Об этом свидетельствуют результаты недавно проведенного в Bain & Company исследования. Мы изучили опыт 362 компа­ний и пришли к выводу, что почти все руководители гордились качеством обслуживания клиентов: 96% утверждали, что в центре внимания компании находятся клиенты, 80% верили, что качество их продукции и услуг — «самое лучшее». Увы, когда в рам­ках другого исследования мы попросили клиентов оценить компании, услугами и продукцией которых они пользовались, то высшие баллы получили только 8% компаний. Таким обра­зом, можно считать, что только 8% компаний действительно за­ботятся о качестве обслуживания, остальные 80% думают, что заботятся. Это соотношение 1 к 10 предполагает огромный раз­рыв между теми, кто думает, что он лучший, и теми, кто действительно является лучшим.

Этот разрыв можно преодолеть с помощью NPS. Создайте надежную, быструю систему измерения NPS, и вы сможете сфокусировать свое основное внимание на том, что в действитель­ности думают, чувствуют и делают ваши клиенты. Но одного из­мерения недостаточно. Точно так же, как вы планируете увели­чение объема прибыли, вы должны планировать повышение числа промоутеров и сокращение числа противников.

Эту работу нельзя поручить отделу маркетинга или какому-то другому отделу; она под силу только главному исполнитель­ному директору и другим руководителям. Иными словами, эта задача затрагивает самую суть корпоративной стратегии. Нет никакого смысла устанавливать в компании систему измерения NPS, если вы не верите в то, что это единственный правильный способ ведения бизнеса и что укрепление взаимоотношений с клиентами — единственный путь к настоящему росту. Но если вы действительно в это верите, вам предстоит пройти через гло­бальную перестройку всей компании, всей схемы ведения биз­неса. Процесс перестройки, по мнению Bain, распадается на три основные задачи.

• Во-первых, вы должны разработать ценные предложения для различных групп клиентов. Для этого вам придется разделить клиентов на группы и разработать схемы качест­венного обслуживания этих групп. Во-вторых, вы должны обеспечить выполнение этих предложений. Все отделы и сотрудники вашей компании должны работать в едином направлении.

• В-третьих, вам придется продумать, каким образом регулярно повторять этот цикл, совершенствуя качество продукции и услуг и улучшая качество обслуживания клиентов.

Именно так вы сможете повысить свой NPS. Это, несомнен­но, трудная задача. Конечно, вы всегда можете прибегнуть к ста­рым способам увеличения роста: больше рекламы, больше менеджеров по продажам, больше приобретений, больше ассор­тимент и т.д. Возможно, ваши инвесторы будут какое-то время довольны вашей работой. Но гораздо больше удовлетворения можно получить, зарабатывая рост путем повышения качества обслуживания клиентов до того уровня, когда клиенты обращаются к услугам компании чаще и чаще и рекомендуют ее своим друзьям. Приятно сознавать, что можно достичь непрерывного роста, не полагаясь на все эти старые и затертые приемы. Hertz и Avis только беспомощно взирали на стремительно проносящу­юся мимо них Еnterprisе по пути к лидерству United, US Airways, Delta и другие, несмотря на неоднократные попытки, так и не смогли придумать, как им превзойти Southwest. Используя этот подход, компании, только что перешедшие на систему открыто­го акционирования, такие, как НоmеВаnс, сумели заложить со­лидную основу для быстрого роста. Давно действующие на рын­ке компании с прочной репутацией, такие, как American Express, повернулись на 180 градусов и в течение нескольких лет демонстрируют впечатляющие показатели роста. В этой и двух последующих главах мы рассмотрим, как луч­шие компании смогли этого добиться. Эти главы посвящены трем аспектам: разработка, выполнение, повторение (возмож­ность адаптации) (3D: design, deliver, development). Каждый из этих элементов усиливает остальные. Вместе они создают такую компанию, работа которой определяется мнением клиентов.

Дата добавления: 2015-07-20