Ftp\DPP\Регламент работы магазина.

5.2. Контроль выполнения стандартов с использованием системы чек - листов

Все регламенты и стандарты работы магазина подлежат исполнению и регулярному контролю, как самостоятельному, так и со стороны руководителей – супервайзеров, директоров магазинов, директоров дивизионов и регионов.

Функция контроля основана на системе чек-листов, которые формируются согласно графику с указанием перечня действий, исполнителей, регулярности и оценки. Система чек-листов включает в себя контроль и оценку всех основных процессов работы магазина и структурирована по 4-м основным направлениям:

ü Размещение товаров.

ü Процессы.

ü Внешний вид и атмосфера в магазине.

ü Персонал и обслуживание клиентов.

Цель системы – обеспечение надлежащего исполнения стандартов и контроль и корректировка отклонений, возникающих в рамках работы магазинов.

Чек-листы, посвященные персоналу и обслуживанию клиентов, заполняются ежедневно. Чек-листы, посвященные организации процессов в магазине, заполняются один раз в неделю. Проверку по чек-листам осуществляют сотрудники, ответственные за данное направление. Например, чек-лист, посвященный организации склада, заполняет старший кладовщик, чек-лист проверки организации кассовых операций – старший кассир. Но следует помнить, что общую ответственность за организацию торговых процессов в магазине несет директор, и именно директор должен следить за тем, чтобы сотрудники осуществляли контроль объективно, честно и ответственно.

Заполнение чек-листов, посвященных обслуживанию клиентов – исключительная прерогатива супервайзеров и директора магазина.

Комплексную оценку магазина при каждом посещении также осуществляют директор дивизиона/региона по чек-листу «Топ-50».

Структура и график заполнения чек-листов магазина приведена в таблице 7:

Таблица 7 График заполнения чек-листов

Понедельник	Отв.
1.1.1 Выполнение презентации по отделу TV	Супервайзер/директор
1.1.5 Выполнение презентации по отделу МБТ	Супервайзер/директор
4.1. Чек-лист "Персонал и обслуживание клиентов"	Супервайзер/директор
5.1 Чек-лист "Лидирование в торговом зале"	Супервайзер/директор
Вторник	Отв.
1.1.2 Выполнение презентации по отделу NM	Супервайзер/директор
1.1.4 Выполнение презентации по отделу КБТ	Супервайзер/директор
4.1. Чек-лист "Персонал и обслуживание клиентов"	Супервайзер/директор
5.1 Чек-лист "Лидирование в торговом зале"	Супервайзер/директор
Среда	Отв.
4.1. Чек-лист "Персонал и обслуживание клиентов"	Супервайзер/директор
5.1 Чек-лист "Лидирование в торговом зале"	Супервайзер/директор
2.1 Организация склада	Ст. кладовщик
2.2 Организация кассы	Ст. кассир
2.4 Предотвращение потерь (сохранность ТМЦ)	СБ
Четверг	Отв.
1.1.3 Выполнение презентации по отделу Entertainment	Супервайзер/директор
4.1 Чек-лист "Персонал и обслуживание клиентов"	Супервайзер/директор
5.1 Чек-лист "Лидирование в торговом зале"	Супервайзер/директор
3.1 Организация рабочих мест (вкл. исправность оборудования)	Супервайзер/директор
3.2 Подсобные помещения	Супервайзер/директор
2.3 Организация сервисной ячейки	Ст. Серв. Спец-т
Пятница	Отв.
4.1. Чек-лист "Персонал и обслуживание клиентов"	Супервайзер/директор
4.2. Чек-лист "Обучение и развитие"	Супервайзер/директор
5.1 Чек-лист "Лидирование в торговом зале"	Супервайзер/директор
Суббота	Отв.
4. Чек-лист "Персонал и обслуживание клиентов"	Супервайзер/директор
5.1 Чек-лист "Лидирование в торговом зале"	Супервайзер/директор
Воскресение	Отв.
4. Чек-лист "Персонал и обслуживание клиентов"	Супервайзер/директор
5.1 Чек-лист "Лидирование в торговом зале"	Супервайзер/директор
Заполняется при каждом посещении магазина	Отв.
6. Чек-лист "Топ-50"	Директор дивизиона

Актуальная версия чек-листов:

Подробное описание работы инструмента представлено в соответствующем разделе регламента работы магазина (см. Регламент по работе с чек-листами в магазинах).

6. Расписание рабочего времени

Розничная торговля – это один из самых динамичных видов бизнеса. Практически каждому работнику магазина, от продавца до директора, постоянно приходится решать несколько задач одновременно или, говоря компьютерным языком, действовать в режиме «многозадачности».

Успешно работать в таких условиях могут только сотрудники, умеющие грамотно распоряжаться своим временем. Чтобы правильно построить работу магазина, необходимо уметь отделять главное от второстепенного, а также использовать инструменты, которые предоставляют стандартные рабочие процедуры.

Каждый сотрудник компании должен помнить: главное для нас – это наши покупатели и наша выручка.

Ø Покупатели не могут быть помехой в нашей работе – они и есть наша работа!

Чтобы вы ни делали, какую бы важную задачу не выполняли – если в магазине есть клиенты, необходимо отложить все дела и заняться обслуживанием покупателей.

Все остальные задачи выполняются или в отсутствие покупателей, или сотрудниками, которые не заняты в данный момент работой с клиентами.

Несмотря на то, что торговля – процесс в первую очередь творческий, существует огромное количество задач, связанных с исполнением стандартов и поддержанием бизнес-процессов, которые повторяются с регулярной периодичностью. В работе магазина можно выделить задачи, которые повторяются еженедельно, а также задачи, которые нужно выполнять каждый день.

К еженедельным задачам относятся:

ü Аудит организации обучения в магазине.

ü Исполнение бюллетеня по мерчандайзингу, выполнение фотоотчета.

ü Проверка соблюдения стандартов мерчандайзинга и выкладки товара в отделах.

ü Проверка организации процессов склада, кассы, сервисной ячейки.

ü Проверка выполнения стандартов организации рабочих мест, подсобных помещений.

ü Проверка исполнения процедур по обеспечению сохранности товарно-материальных ценностей.

Данные задачи исполняются посредством заполнения чек-листов (см. главу 5). График заполнения четко закреплен по дням недели и приведен в Таблице 7. Конкретное время исполнения данных задач директор магазина и супервайзеры определяют самостоятельно, руководствуясь правилом, которое нельзя нарушать: в часы обязательного лидирования в торговом зале лидер выполняет только одну задачу: лидирует; и заполняет только один чек-лист – чек-лист лидера (см. главу 2)

К ежедневно повторяющимся задачам относятся:

ü Собрание коллектива.

ü Проверка готовности сотрудников к рабочему дню.

ü Подготовка торгового зала к рабочему дню, проверка цен и выкладка товара.

ü Обучение сотрудников.

ü Лидирование в торговом зале.

ü Подготовка оперативной отчетности по продажам (на 12, 15 и 18 часов).

ü Прием-передача отделов и рабочих мест в конце смены.

Правила проведения собрания подробно описаны в главе 2. Собрание проводится с каждой сменой сотрудников и занимает от 10 до 30 минут.

Во время собрания также проверяется готовность сотрудников к рабочему дню. Сотрудники магазина должны присутствовать на собрании в рабочей одежде, с бейджами, то есть лидер имеет возможность проверить выполнение стандартов внешнего вида. Помимо внешнего вида на собрании проверяется также знание сотрудниками акций, промопозиций.

Подготовка зала, мерчандайзинг, проверка цен осуществляются до и/или после утреннего собрания до открытия и в первые часы после открытия магазина. Выкладка товара может осуществляться в течение всего рабочего дня, но только при «зеленом» торговом зале. При появлении в торговом зале покупателей все работы приостанавливаются, сотрудники магазина занимаются обслуживанием покупателей.

Обучение и развитие – ключевые функции лидера. У эффективных руководителей обучение сотрудников построено как непрерывный процесс получения новых знаний, совершенствования профессиональных и личных качеств. Обучение в компании «ЭЛЬДОРАДО» проводится ежедневно (кроме субботы и воскресенья – дней с повышенным трафиком) и в течение всего рабочего дня, но только при «зеленом» торговом зале! Как только зал становится «желтым» или «красным» - все внимание лидера и сотрудников сосредоточено на обслуживании покупателей.

В конце рабочей смены сотрудники магазина наводят порядок в отделе и на рабочих местах. Приемку рабочих мест у сотрудников осуществляют супервайзер, директор, старший сервисный специалист.

Зная основной перечень ежедневных и еженедельных задач, часы обязательного лидирования, модель поведения коллектива в зависимости от цвета торгового зала, каждый руководитель может легко построить четкий график рабочего времени, свой – и команды в целом.

. Конечно, перечисленные выше задачи не исчерпывают весь перечень действий, которые выполняют директор и другие сотрудники магазина. Есть задачи, которые не имеют четко выраженной периодичности. Например, подбор персонала: эта задача может появляться в списке дел руководителя время от времени. Но и выполнение этой задачи можно построить на четкой плановой основе: проводить собеседования с кандидатами не хаотично, а 2-3 раза в неделю, выделив для этой работы отдельное время в рабочем расписании.

Обязательно уделяйте должное внимание планированию своей работы, ведь

Ø Когда мы тратим время на планирование, его становится больше!

Ø Хорошо спланировано – наполовину сделано!

7. Ориентированность на результат

Деятельность любого магазина направлена на достижения результатов, выраженных в показателях эффективности деятельности или KPI (КПЭ – ключевые показатели эффективности). Система KPI позволяет:

ü Формализовать плановые и фактические результаты деятельности магазина.

ü Обеспечить менеджмент магазинов необходимой информацией для принятия решений.

ü Обеспечить функционирование системы управления магазином на основе объективных показателей.

Система KPI является инструментом управления, поэтому набор показателей, отражающих эффективность работы магазина, обновляется с определенной регулярностью (ежедневно) и доступен руководителям для оперативного контроля и принятия решений.

Основу оперативной отчетности KPI составляет прямая зависимость между целевыми показателями и качественными показателями структуры продаж. Этот принцип отражен в формуле органичного роста.

Органичный рост – это способность увеличить товарооборот и маржу (прибыльность) магазина при существующем трафике посетителей, прилагая усилия к тому, чтобы, обслуживая каждого посетителя, совершать максимальное число эффективных продаж.

В классическом представлении формула выглядит следующим образом:

где ТО – это товарооборот, трафик – общее количество посетителей, КОП – коэффициент обслуживания посетителей, то есть процент купивших от общего количества посетителей, а средний чек – средняя сумма одной покупки.

Из формулы очевидно, что увеличение каждого из показателей влияет на повышение эффективности магазина, причем наибольшее влияние сотрудники магазина могут оказывать на коэффициент обслуживания и средний чек.

Более подробно данную формулу можно представить в виде следующей схемы:

Максимизация выручки достигается как за счет роста общего количества чеков, так и за счет увеличения среднего чека:

Мы можем максимизировать выручку посредством этих двух показателей. Рассмотрим, из чего состоят показатели, на которые напрямую могут влиять менеджеры и сотрудники магазина:

Первый показатель:

1.1.3 Лояльность покупателей: обеспечивая высокие стандарты обслуживания, все сотрудники магазина влияют на мнение покупателя и определяют не только его дальнейшее решение о повторном посещение магазина, но и решение круга знакомых и друзей клиента, которые получают положительные или отрицательные отзывы.

1.2.1 Квалификация продавца (выполнение стандартов обслуживания) – весь цикл продаж, начиная от своевременного обслуживания, использования «4П» и заканчивая обслуживанием на кассе и проверкой товара, влияют на рост коэффициента обслуженных покупателей

1.2.2, Мерчандайзинг магазина – соблюдая визуальные стандарты и стандарты оформления в нашей сети, мы экономим время клиентов и сотрудников магазина на поиск нужного товара, тем самым упрощая процесс покупки товара для покупателя и увеличивая вероятность совершения покупки.

1.2.3. Промо акции – привлекают новых и лояльных покупателей. Соблюдая правила расстановки и выкладки промо-товара согласно регулярному бюллетеню, сотрудники магазина увеличивают количество чеков.

1.2.4. Ассортимент – хотя магазин имеет ограниченное влияние на ассортимент, имеющийся в наличии в магазине, продавцы могут обеспечить покупку за счет предложения товара с удаленного склада (продажи по образцу, или ППО).

Второй показатель:

2.

2.1.1 Квалификация продавца (Кросс–продажи) – Продавцы всегда должны предлагать комплексное решение, предлагая к основному товару дополнительный товар, соответствующие аксессуары, а также дополнительные сервисы и услуги, тем самым увеличивая количество товаров в чеке.

2.1.2 Мерчандайзинг магазина – исполнение правил мерчандайзинга увеличивает вероятность покупки сопутствующих товаров и дополнительных аксессуаров для покупателя, в то же время, являясь подсказкой для продавца в процессе консультации.

2.1.3 Промо акции – аналогично пункту 1.2.3

2.2.1 Квалификация продавца (предложение более дорогого товара) – Продавцы должны стараться максимально удовлетворять потребности покупателя. Рассказывая о преимуществах того или иного товара, можно увеличить среднюю стоимость товара за счет оптимального предложения с учетом всех возможных потребностей клиента. Средняя стоимость товара возрастает и, как следствие возрастает, средний чек.

2.2.2 Кредитные продукты – посетитель не всегда имеет с собой средства для оплаты покупки, но он всегда может взять кредит или просто взять в кредит более дорогостоящий товар (ведь сейчас у него этих денег нет, но за год он их заработает). Кредитные продукты – это возможность для покупателя удовлетворить имеющиеся потребности, а для продавца – значительно увеличить размер чека.

Ø Эффективные магазины постоянно работают на увеличение количества чеков и среднего чека.

Однако при сравнении эффективности нескольких магазинов удобнее оперировать таким KPI-показателем как оборот на посетителя:

3.

Оборот на посетителя показывает, сколько денег в среднем «оставляет» в магазине каждый зашедший в него посетитель. При сравнении нескольких магазинов, например, внутри дивизиона, большее значение об/посетитель будет иметь магазин, который более эффективно обрабатывает входящий трафик, то есть работает одновременно над увеличением и количества чеков, и среднего чека.

В итоге формулу органичного роста можно представить так:

Работая над ростом KPI-показателей, всегда необходимо помнить, для чего мы это делаем: в торговле реальным показателем успешной работы являются рубли, которые покупатели оставляют в кассе магазина, то есть ВЫРУЧКА.

Приложение1. «Содержание папки лидера торгового зала»

· Список актуальных акций

· Бланки для проведения быстрых тренингов из расчета количества запланированных тренингов

· Бланки чек-листов согласно расписания (включая чек-лист по лидированию)

· Фактические данные по выполнению показателей дня (на 12:00, 15:00, 18:00, 21(22):00) по магазину и личные показатели продавцов

· Актуальный график выхода сотрудников, промоутеров

· График выхода входа сотрудников в торговый зал (см. приложение 1.1.1_4_Выход_вход_в_зал)

Дата добавления: 2015-07-26