Внимание! ! ! Игнорировать покупателя строго запрещается

При общении с нашими покупателями необходимо следовать вышеописанным правилам и стратегиям. Они направлены на обеспечение высокого уровня обслуживания и подкрепленные профессиональными навыками квалифицированных сотрудников, обеспечат достижение главной цели: сделать из каждого посетителя – лояльного покупателя.

4. Обучение и развитие

Миссия нашей компании: Мы УЛУЧШАЕМ ЖИЗНЬ наших ПОКУПАТЕЛЕЙ, предлагая им ЛУЧШИЕ РЕШЕНИЯ в области потребительской электроники и бытовой техники по ЛУЧШИМ ЦЕНАМ. Мы опираемся на ЛУЧШИХ ЛЮДЕЙ и сотрудничество с ЛУЧШИМИ ПРОИЗВОДИТЕЛЯМИ.

Чтобы всегда соответствовать нашей миссии, наши сотрудники должны быть ЛУЧШИМИ в своем деле. Обучение и развитие сотрудников является ключевым приоритетом компании. Главная функция лидера на любой ступени управленческой структуры компании – обучение и развитие людей.

Деятельность лидера, направленную на рост и развитие людей, условно можно разделить на 3 этапа:

ü Подбор.

ü Адаптация.

ü Обучение и развитие.

4.1. Подбор

Этап подбора включает в себя поиск, конкурсный отбор и процедуру оформления кандидатов. К подбору персонала необходимо относиться с исключительной серьезностью: прием на работу человека, не пригодного к работе в области розничных продаж, делает бесполезным все следующие шаги работы с новым сотрудником, приводит к бесполезной трате сил, времени и ресурсов.

Задача лидера при подборе – находить таланты в области продаж. При этом лидер может и должен использовать свою интуицию и знание людей, но самый верный способ не ошибиться – находить кандидатов с опытом. Опытный кандидат – это минимум времени и затрат на адаптацию и обучение. И вам не нужно гадать, сможет ли новый сотрудник оправдать ожидания – репутация на предыдущих местах работы позволяет точно ответить на этот вопрос. Наши лучшие управленцы советуют: ищи лучших продавцов повсюду: в ресторанах, магазинах электроники, одежды и мебели - и приглашай их в свою команду.

Чтобы минимизировать ошибки при подборе, в компании разработана стандартная процедура приема кандидатов на работу, которая помогает управленцам принимать правильные решения.

Алгоритм работы с кандидатом включает этапы:

ü Заполнение кандидатом анкеты на службе информации.

ü Тестирование.

ü Интервью с директором магазина.

ü Проверка анкеты службой безопасности.

ü Принятие решения.

Подробно ознакомиться с процедурой приема персонала вы можете с помощью руководства «Как быстро и эффективно подобрать персонал?», которое можете получить у менеджера по оценке и развитию вашего дивизиона.

4.2. Адаптация

Не менее важен этап адаптации. Первый рабочий день в новой организации – это стресс. Доброжелательное отношение коллектива, внимание со стороны руководителя позволяет получить лояльного сотрудника, готового работать с максимальной отдачей.

Первый рабочий день нового сотрудника должен приходиться на любой день недели, за исключением субботы и воскресенья. Выход на работу нового сотрудника в субботу и воскресенье строго запрещен.

В день выхода на работу нового сотрудника директор магазина/супервайзер обязан:

ü Представить нового сотрудника коллективу магазина на собрании.

ü Ознакомить сотрудника с должностной инструкцией.

ü Ознакомить сотрудника с условиями и графиком работы, порядком выплаты заработной платы.

ü Провести экскурсию по магазину.

ü Познакомить с наставником. Наставником может быть опытный сотрудник с высокими показателями личной эффективности, проработавший в компании не менее 12 месяцев. У одного наставника одновременно может быть не более двух «подопечных». ВАЖНО: ни в коем случае нельзя назначать наставничество принудительно, наставник должен осуществлять свою деятельность добровольно!

ü Заполнить личную карточку нового сотрудника в Trade Service.

Во второй день работы директор магазина/супервайзер должны:

ü Познакомить сотрудника с KPI-показателями бизнеса и системой мотивации.

ü Показать доску информации для персонала и объяснить назначение и смысл размещенных на ней документов.

ü Предоставить сотруднику возможность ознакомиться с такими документами как «Навигатор по «ЭЛЬДОРАДО», «Кодекс делового поведения» (данные документы вы можете найти на корпоративном портале http://my.eldorado.ru в разделе «О компании»).

В течение первой рабочей недели директор магазина/супервайзер должны назначить новому сотруднику базовые учебные курсы в системе дистанционного обучения (СДО). В СДО разработаны курсы для кладовщиков, кассиров, сервисных специалистов и, конечно, для продавцов.

Новым продавцам в СДО назначается электронная рабочая тетрадь (ЭРТ).ЭРТ назначается автоматически в течение недели после заполнения личной карточки нового сотрудника в Trade Service. Если автоматически ЭРТ не была назначена, нужно сообщить об этом по электронной почте на адрес «ЦО, HR, Отдел обучения и оценки деятельности [e-mail]».

Существует три типа ЭРТ, в зависимости от отдела, в котором преимущественно будет работать продавец: «Белая техника», «Черная техника» или «New Media». Каждая тетрадь построена таким образом, что в первую очередь сотрудник изучает учебные курсы приоритетного для себя направления, далее – курсы по товару смежных отделов.

В течение первых двух недель работы директор/супервайзер должны провести с новым продавцом не менее 6 быстрых тренингов, направленных на изучение и закрепление стандартов и технологии обслуживания покупателей (правила 4П). До успешного прохождения быстрого тренинга новый сотрудник работает в торговом зале только в сопровождении более опытных коллег (наставника). На бейдже нового сотрудника обязательна надпись «Стажер». Если сотрудник получает по итогам быстрого тренинга оценку 80% и более – он допускается к самостоятельной работе в торговом зале. Надпись «Стажер» с бейджа удаляется.

В течение первого месяца директор магазина еженедельно проводит персональные встречи с новым сотрудником, поощряет успехи, помогает преодолеватьтрудности. За этот период новый сотрудник должен пройти очные тренинги «Школа продавца» и «Навыки продаж», которые проводятся менеджером по оценке и развитию дивизиона, а также завершить изучение электронной рабочей тетради продавца.

Весь месяц вместе с новым сотрудником работает наставник. Важно, чтобы наставник и его подопечный работали в одну смену и имели одинаковый график выходных. Наставник помогает новому сотруднику на практике:

ü Изучить бизнес-процессы магазина.

ü Освоить технологию продажи товара.

ü Изучить технические характеристики товара.

Основным методом наставника является личный пример, а также наблюдение за подопечным в процессе работы, корректировка его действий и поведения. Критерием оценки деятельности наставника является прогресс нового сотрудника в личных продажах.

Для упрощения процесса адаптации новых продавцов разработан ежедневный план обучения сотрудников в течение первого месяца работы:

По результатам первого месяца работы нового сотрудника директор магазина принимает решение, остается ли сотрудник в категории «стажер» или переводится в продавцы. При этом учитывается мнение самого сотрудника, который, если желает, может оставаться в категории «стажер» до 3-х месяцев.

Если новый сотрудник уже имеет значительный опыт в сфере продаж бытовой техники и потребительской электроники, то такой сотрудник может приниматься на работу сразу в категорию «продавец», минуя стадию «стажер». Однако знакомство с миссией и ценностями компании («Навигатор по «ЭЛЬДОРАДО», «Кодекс делового поведения»), изучение стандартов обслуживания (стандартные рабочие процедуры и быстрые тренинги) и изучение рабочей тетради являются обязательными и для этих сотрудников.

4.3. Обучение и развитие

Обучение - это непрерывное повышение уровня знаний продаваемых продуктов. Даже самые опытные продавцы постоянно изучают новые технологии и модели.

Развитие – это непрерывное совершенствование культуры обслуживания и навыков продаж.

Обе части взаимосвязаны и дополняют друг друга: владея навыками продаж, но абсолютно не зная товар, продавать практически невозможно; продавец с отличным знанием товара и слабыми навыками общения не сможет работать с высокой эффективностью.

Система обучения и развития сотрудников в компании строится на следующих принципах:

Адресность: Чем ниже эффективность сотрудника – тем интенсивнее обучение, которое он проходит.

Персональность: выявляются проблемные зоны каждого сотрудника, составляется личный план развития.

Универсальность: эффективный продавец должен уметь полноценно работать с разным товаром и в разных отделах.

Контролируемость: директор постоянно и регулярно контролирует процесс обучения и развития.

Ответственность: за результат обучения несет ответственность директор магазина.

В компании используются следующие методы и инструменты развития и обучения:

ü Очные тренинги и учебные курсы.

ü Заочные тренинги и курсы в системе дистанционного обучения, обучающие фильмы.

ü Мастер-классы ведущих менеджеров компании.

ü Обучение на рабочем месте: наставничество, быстрые тренинги и ролевые игры.

ü Самостоятельное обучение сотрудников под руководством наставника и на основе PM-формы и индивидуального плана развития.

ü Передача лучшего опыта на собраниях коллектива.

Программа обучения продавцов индивидуальна и зависит от личной эффективности каждого. Критерием эффективности продавца является его позиция в рейтинге по личной выручке внутри магазина. Эффективными считаются продавцы, которые занимают первую половину (первые 50%) мест рейтинга. Низкоэффективными считаются продавцы, которые занимают нижнюю половину рейтинга.

Зависимость программы обучения продавцов от эффективности (личного товарооборота) отражена на схеме:

Продавцы с высокой личной эффективностью в обязательном порядке изучают только учебные курсы в СДО, поскольку они содержат обязательный минимум знаний по товару и стандартам работы магазина.. В остальном они практически сами управляют своим обучением и развитием. Задача директора магазина – уделяя боיльшую часть времени обучению и развитию сотрудников с меньшей эффективностью, не забывать, что лучшие сотрудники также нуждаются во внимании руководителя, в советах, признании успехов и заслуг.

Максимум внимания и усилий директор магазина и супервайзеры должны сосредоточить на сотрудниках с недостаточной эффективностью.

Этапы работы с продавцами, занимающими нижнюю половину мест в рейтинге:

Анализ и диагностика проблемы – важнейший этап разработки программы обучения сотрудника. Директор магазина должен ответить на вопрос «Почему у данного сотрудника не получается достигать высоких результатов по личной выручке». Данную работу рекомендуется проводить совместно с менеджером по оценке и развитию дивизиона.

В зависимости от полученного ответа, сотрудников можно разделить на 4 категории:

		Отношение к работе
Умеет	Умеет, но не желает	И умеет, и желает
Не умеет, и не желает	Желает, но не умеет
	Желает

Сотрудники типа «не умеет и не желает»- это ошибка подбора. Если этап подбора организован правильно – таких сотрудников в магазине просто не будет.

Сотрудники типа «умеет, но не желает»все знают и умеют, обладают немалым опытом в продажах, но показывают низкий результат. В основе проблемы лежит психологический настрой сотрудника. Задача директора магазина – выяснить причины. и мотивы подобного поведения. Это могут быть проблемы в семье, сложные взаимоотношения с коллективом, а иногда и усталость от профессии. Разрешение проблемы находится в плоскости личностных отношений: руководителю необходимо найти для сотрудника стимулы, которые позволят перевести его в категорию «и умеет, и желает».

Сотрудники типа «и умеет, и желает» - вряд ли окажутся в нижней половине рейтинга, ведь это самые результативные игроки. Директор магазина должен предоставлять таким сотрудникам свободу в обучении, но при этом постоянно наблюдать за их развитием и находить новые зоны роста.

Наконец, сотрудникам типа «желает, но не умеет»требуется помощь директора магазина в обучении. Если для первых трех категорий сотрудников индивидуальный план развития (ИПР) может составляться опционально, по желанию руководителя, то для сотрудников типа «желает, но не умеет»работа по ИПР обязательна!

План состоит из двух частей:

ü В первой части описываются сильные стороны сотрудника, а также качества, навыки и знания, нуждающиеся в развитии; кроме того, в первой части фиксируются цели, которые руководитель ставит на период трехмесячного обучения. В качестве одной из целей обязательно должен быть указан рост личной выручки сотрудника. Выполнение целей мониторится еженедельно.

ü Во второй части фиксируется собственно сам план развития и обучения;план представляет из себя последовательность шагов, которые необходимо сделать для достижения поставленных целей.

Обучение разбито на двухнедельные блоки, каждый блок состоит из разделов:

ü Изучение продуктов.

ü Овладение техникой продаж.

ü Развитие личностных (общительность, уверенность) навыков сотрудников.

Для каждого из разделов используется свои инстументы обучения:

ü Изучение продуктов – курсы в СДО, тренинги брендов, самостоятельное изучение темы сотрудником (интернет, каталоги, инструкции), наставничество.

ü Овладение техникой продаж – быстрые тренинги, наставничество.

ü Развитие личностных навыков – выполнение заданных действий под наблюдением наставника/руководителя.

План обучения каждые две недели составляет супервайзер отдела, в котором работает сотрудник.

Сотрудник должен знать свои цели и план обучения на ближайшие две недели.

Директор магазина утверждает план и контролирует его исполнение.

Каждые две недели директор магазина проводит встречи-собеседования с обучающимися сотрудниками. В ходе встреч директор оценивает полученные сотрудником за предыдущие две недели знания и навыки, анализирует достигнутые результаты по поставленным целям, в случае необходимости корректирует план работы на следующие две недели.

Контроль наличия/выполнения индивидуального плана развития сотрудников осуществляют директор региона, директор дивизиона, менеджер по оценке и развитию дивизиона.

После завершения трехмесячного обучения директор магазина производит оценку достигнутых результатов:

ü Если продавец достиг поставленных в ИПР целей (в первую очередь добился выполнения/перевыполнения установленной для сотрудника цели по личной выручке); если сотрудник переместился в первую половину рейтинга по выручке - директор может перевести данного сотрудника на схему обучения высокоэффективных сотрудников.

ü Если сотрудник показал значительный прогресс, но не достиг поставленных целей, директор принимает решение о запуске еще одного этапа обучения и составляет новый индивидуальный план развития.

ü Если динамика отсутствует, необходимо вернуться на стадию анализа и диагностики проблем.

Алгоритм действий директора магазина при работе с низкоэффективными сотрудниками:

5. Исполнение и развитие стандартов

Мы непрерывно работаем над совершенствованием стандартов и правил, направленных на высококачественное обслуживание покупателей и эффективное управление процессами магазина. Каждый сотрудник должен не только знать и исполнять стандарты и правила, но и непрерывно работать над их совершенствованием. Предложения по усовершенствованию стандартов и процессов в компании приветствуются и поощряются. Если у вас есть идеи – смело обращайтесь к руководителю. Все интересные идеи проходят тщательную проверку на эффективность, опробуются в пилотных магазинах и затем распространяются на всю компанию путем внесения изменений в регламент работы магазина.

Дата добавления: 2015-07-26