Задача 1: вкладывайте деньги в основных клиентов

Присмотритесь повнимательнее к клиентам в секторе С, справа в верхней части. Им нравится иметь с вами дело. Они приносят высокую прибыль. Эти люди или эти компании по определению составляют костяк вашей клиентуры. Возможно, они приносят даже большую прибыль, чем вы думаете: вспо­мните, сколько дополнительной прибыли приносят вам рекомен­дации и положительные отзывы. Это именно те клиенты, кото­рые должны толкать вперед ваши стратегические приоритеты.

Но как в большинстве компаний обращаются с этими клиентами? В лучшем случае принимают их как должное. В худ­шем — наживаются на них с тем, чтобы финансировать решение проблем других клиентов — менее довольных или менее при­быльных. Систематический недостаток средств в секторе С объясняет, почему так много компаний переживают резкое сокра­щение костяка клиентов и ставят под угрозу свой рост. Сотруд­ник Bain и мой соавтор Крис Зук приводит в этой связи нагляд­ный пример с Kmart и Wal-Mart: «Обе компании начали торго­вать в один год, в 1962 году. Сорок лет спустя Wal-Mart стояла на первом месте в списке самых богатых компаний Fortune 500, а Kmart объявила о банкротстве. Хотя у этой истории много ас­пектов, определяющим стало неустанное стремление Wal-Mart удовлетворять запросы своих основных клиентов. Компания агрессивно инвестировала в снижение цен, повышение качества продукции и обслуживания. А Kmart, вместо того чтобы вкла­дывать деньги в основных клиентов, в течение двадцати лет инвестировала в другие направления бизнеса, начиная с книг (Waldenbooks), спортивных товаров (Sports Authpority) до обуст­ройства дома и даже до универсальных магазинов в Чехословакии».

Еще один классический пример — American Express. В тече­ние 1980-х годов компания извлекала здоровую прибыль из сво­его основного направления бизнеса — путешествия и кредит­ные карты — и через своих консультантов финансировала рас­ширение ряда финансовых услуг — частные банки, страхование, ежегодную ренту и ПИФы. Даже в подразделении кредитных карт доходы от высокоприбыльных клиентов шли в основном на приобретение новых клиентов, а не на повышение качества обслуживания уже существующих. Программы поощрения кли­ентов, введенные в начале 1990-х годов (бесплатные авиабилеты и другие преимущества за использование карты American Express), были маленькими и очень осторожными. Их цель сос­тояла в том, чтобы не допустить ухода клиента к конкурентам. Результат такой политики предсказать несложно. Visa и Master­Card удалось отнять у American Express «долю кошелька» в секторе наиболее прибыльных клиентов. Соответственно приоста­новился рост компании и упали доходы.

Вскоре в компании пришли к выводу, что прибыльных кли­ентов (бизнесменов и много путешествующих) необходимо об­служивать более качественно. Компания выделила наиболее прибыльных клиентов, довела до их сведения, что American Express считает их самыми ценными клиентами, и предложила им дополнительные услуги, такие, как специальный номер телефона для звонков в компанию. Но у этой инициативы был побочный эффект. Компания и недооценила число желаю­щих воспользоваться этим номером, и переоценила спо­собность своих сотрудников обслужить такое количество звон­ков. Недовольство «наиболее ценных» клиентов еще больше возросло — теперь они знали, что они особенные и ждали к се­бе соответствующего отношения. Но уровень их обслуживания был ничем не лучше, чем раньше (а в некоторых случаях даже хуже).

Со временем, однако, American Express научилась создавать интересные ценные предложения для таких клиентов. Из прог­раммы поощрения Membership Miles она создала программу Membership Rewards — одну из самых щедрых поощрительных программ в отрасли. Вместо того чтобы просто уговорить кли­ентов подписаться на эту программу и заплатить взнос, компа­ния предлагала новую продукцию, включавшую в качестве основного преимущества участие в данной программе. Компания создала партнерские программы с действующими в этом сег­менте компаниями, такими, как Delta Air Lines и Starwood Hotels, и теперь часто путешествующие клиенты, как потреби­тели, так и владельцы небольших компаний, могли заработать дополнительные очки. Компания также установила сотрудниче­ство с Costco, рассчитанное на основных клиентов Costco —потребителей и владельцев небольших компаний. Компания предложила специальную карту Rewards Plus Gold для высоко­прибыльных клиентов. Эта карта давала своим обладателям до­полнительные очки и несколько дополнительных карт и стала необыкновенно популярной. В основном благодаря рекоменда­циям карта Rewards Plus Gold значительно выросла и стала од­ним из наиболее прибыльных предложений в портфеле Ameri­can Express.

Сегодня под руководством президента и главного исполни­тельного директора Кеннета Шепота компания продолжает раз­рабатывать привлекательные ценные предложения для основ­ных клиентов. Число фирм, принимающих карты компании, возросло; в него вошли даже больницы и владельцы сдаваемых помещений. Компания ввела инновации, такие, как ExpressPay, работающие на радиочастоте чипы, вставленные в карты; такими картами можно расплачиваться, просто приложив их к экра­ну сканера. Все эти улучшения привели к большому увеличению числа клиентов сектора С, теперь предпочитавших расплачи­ваться картой. Сегодня число владельцев карт American Express превышает число владельцев карт Visa и MasterCard в четыре раза. Об этом свидетельствуют результаты компании: рекорд­ные прибыли, высокое соотношение между ценой и прибылью и растущая цена акций.

С помощью графика компании могут измерить не только прибыль и качество обслуживания, но и распределение инвес­тиций и времени. Например, можно сравнить процент капита­ла, инвестированный в клиентов или сегменты в секторе С, с процентом инвестиций, вложенных в клиентов в других секто­рах. Это сравнение поможет вовремя вспомнить о тех самых людях, которые поют вам самые громкие дифирамбы и у которых больше шансов стать локомотивом вашего роста. Не следует также думать, что если клиенты не жалуются, значит, можно заставить их приносить более высокую прибыль, взвинчивая цены. Подразделения могут поддаться искушению и воспользоваться этим рычагом, но это лишь ускорит процесс превращения промоутеров в противников. Гораздо мудрее и эф­фективнее следовать за лидерами, такими, как Dell: вниматель­но следить за прибылью от основных клиентов. Если прибыль растет, понижайте цены или используйте эту прибыль на то, чтобы создать еще больше ценности для клиентов. Именно так Dell защищает себя от конкурентов, которые могут сделать ее клиентам более выгодное предложение, и именно так компания обеспечивает свой непрерывный рост. Можно провести пунк­тирную линию на графике в точке, где прибыльность составля­ет 50—100% сверх стоимости капитала, и определить те области, где необходим высокий уровень повторных инвестиций.

Дата добавления: 2015-07-20