Разработка удачных предложений

Сегментация — только один шаг в фазе разработки. Перед ком­панией стоит следующая задача: разработать привлекательные ценные предложения, адресованные разным группам клиентов. Прежде всего необходимо понимать, что ценное предложе­ние — это не просто продукция или услуга; оно затрагивает весь комплекс взаимоотношений с клиентом. Для компании, действующей в сфере услуг, взаимоотношения с клиентом начи­наются с того момента, когда клиент узнает о ее услугах, и далее до приобретения, технической поддержки, выписки счета, пе­ревода в более высокую категорию, возобновления и т.д. Если одна из этих стадий клиента не удовлетворяет, он или она вряд ли станет промоутером.

Молодая компания, начинающая практически с нуля, может построить всю модель бизнеса вокруг определенных ценных предложений, рассчитанных на удовлетворение спроса клиен­тов и превращение их в промоутеров. Именно это сделала НоmеВаnс. Она вступила в конкурентный бизнес, в котором было много различных аспектов — финансирование приобрете­ний, дополнительное финансирование, верхний предел, ниж­ний предел и т.д. И все же компания каким-то образом росла и стала региональным лидером с NPS свыше 80% (сравните со средним NPS в 3% в отрасли ипотечного кредитования!).

С самого начала секрет компании заключался в том, что она выявляла тех клиентов, которые вероятнее всего попали быв этот магический сектор — сектор С — тех, кто приобретал для себя жилье, а не тех, кто искал возможности получить рефинан­сирующий ипотечный кредит. Рынок приобретений гораздо стабильнее, чем рынок рефинансирующего кредитования. Он позволяет компании создать качество, избежав при этом ав­рального найма большого числа сотрудников с последующим повальным увольнением, характерных для компаний, занимаю­щихся рефинансированием. Клиенты в отрасли ипотечного кредитования, как правило, получают рекомендации от агентов по продаже недвижимости и строителей — двух групп, которые ценят стабильные взаимоотношения и всегда рады порекомен­довать клиенту компанию, предоставляющую качественные и надежные услуги. Во время бума рефинансирования, когда остальные компании слишком заняты, чтобы отвечать на теле­фонные звонки, НоmеВаnс предоставляет клиентам такое же высококачественное обслуживание, как и всегда.

Экономические преимущества этой стратегии нарастают постепенно и включают в себя следующее:

сотрудники увлечены работой, потому что их труд хорошо оплачивается и они знают, что их не уволят. (Никогда за всю ис­торию НоmеВаnс в компании не было сокращения числа со­трудников.) Компания может себе позволить тратить деньги на обучение, потому что она знает, что они не уйдут. В списке Fortune 2005 «100 Best Companies to Work For» («100 лучших компаний, стоящих того, чтобы в них работать») НоmеВаnс занимает 20-е место;

лояльность сотрудников позволяет компании экономить деньги на найме и увольнении, на невозвращении кредита, на мошенничестве — их показатели гораздо ниже, чем показатели по отрасли. Производительность референта по кредиту превышает средний по отрасли показатель на 60%;

почти весь бизнес компании является результатом реко­мендаций, поэтому НоmеВаnс тратит очень мало денег на рекламу;

со своей стороны клиенты получают рыночные цены и превосходное обслуживание; и если по какой-то причине они остались недовольны, они могут обратиться за возвра­том денег и получить свои 375 долларов ипотечной ко­миссии.

Как видно из примера с American Express, более старые ком­пании с репутацией тоже могут трансформироваться. В компа­нии сразу поняли, что недостаточно просто выделить группу ос­новных высокоприбыльных клиентов и назвать их главными; необходимо предлагать им качество на каждой стадии обслужи­вания. В какой-то момент процесс обслуживания клиентов, за­явивших об утере карты, состоял из двух стадий; один отдел принимал заявления, другой выписывал новые карты. При бо­лее тщательном анализе выяснилось, что многие звонки в пер­вый отдел являлись на самом деле вторыми или третьими обра­щениями клиентов: клиенты интересовались, где затерялась но­вая карта или почему они получили не ту карту. Вскоре процесс был реорганизован, и два отдела объединены в один. Перед от­делом была поставлена задача — удовлетворять требование кли­ента с первого раза. Компания также выдвинула инициативу присылать особо ценным клиентам — тем, кто пользуется картой очень часто и потому остро нуждается в ней, — карту на следующий день. Внезапно армия потенциальных противников — ожидающих новой карты — превратилась в армию потен­циальных промоутеров, довольных таким быстрым обслужива­нием.

Дата добавления: 2015-07-20