Нанимайте, увольняйте, вдохновляйте

Когда вы посылаете своим работникам правильные сигналы, они будут уделять больше внимания обслуживанию клиентов, и другие задачи и введенные в заблуждение менеджеры не будут сбивать их с толку. Но для того чтобы превратить их в настоящих промоутеров, необходимо приложить гораздо больше усилий. Необходимо применять все методы, имеющиеся в распоряже­нии отдела кадров, начиная с изменения системы найма на ра­боту

Возьмем, например, знаменитую цепь отелей Four Seasons, создавшую всемирную культуру обслуживания клиентов, при которой высочайшее качество обслуживания является наивыс­шим приоритетом каждого работника. Эта культура олицетво­ряет золотое правило как для сотрудников, так и для клиентов. «Золотое правило всегда являлось краеугольным камнем фило­софии компании, — считает недавно ушедший в отставку руко­водитель отдела кадров Джон Янг, которого основательница компании Айседора (Исси) Шарп считает отцом корпоратив­ной культуры компании. — Моя работа в течение последних двадцати лет состояла в том, чтобы превращать представление Исси о компании в систему. Это не очень сложно, но требует постоянных усилий, о которых многие компании в погоне за прибылью просто забывают». В 2005 году Four Seasons была в восьмой раз подряд включена в список Fortune «Сто лучших компаний, в которых стоит работать».

Янг вспоминает эпизод, когда акции компании были впер­вые представлены на бирже и президент одного из банков-ин­весторов давал в честь этого прием. Банкир выразил Янгу свое восхищение компанией и сказал, что очень хотел бы создать в своем банке похожую культуру обслуживания. В ответ Янг пе­речислил принципы управления Four Seasons: «Сначала вы должны определить свои цели, затем настроить все системы на выполнение этой задачи. А для этого — подобрать и нанять ра­ботников, настроить их на это и обучить, поощрять и повышать их за это и увольнять тех, кто с этой задачей не справляется». Банкир крякнул и ответил, что если бы он так поступил, ему пришлось бы уволить некоторых лучших работников, на что Янг ответил: «Тогда перестаньте обманывать себя!»

Очень многие компании обманывают себя, когда думают, что заботятся о качестве обслуживания, не говоря уже о том, что следуют золотому правилу. Они терпят в штате «великих» спе­циалистов по продажам или «великих» инженеров, хотя те не соответствуют заявленным компанией основным ценностям. Уже одно это дает понять сотрудникам, что заявленные корпо­ративные ценности не являются главным приоритетом компа­нии. Главный исполнительный директор Еnterprisе Rent-A-Car Энди Тэйлор вспоминал, насколько мощный сигнал получили работники, когда один из самых очевидных кандидатов на по­вышение не получил его, потому что NPS его региона был ниже, чем в среднем по компании. Точно так же, когда менеджеров отделений уличают в подтасовке показателей, их немедленно увольняют.

В Four Seasons формирование культуры начинается с найма подходящих сотрудников. «Каждый кандидат, начиная с мой­щиков посуды, прежде чем получить работу, проходит четыре или пять собеседований. Последнее собеседование — с генеральным менеджером отеля», — признается Янг. Так как культу­ра компании основана на обслуживании, менеджеры ищут ра­ботников, которые демонстрируют правильное отношение к об­служиванию других. «Мы ищем не тех, кого можно обучить уважительно относиться к клиентам, — говорит Янг, — мы на­нимаем тех, кто действительно верит в то, что клиенты — это главное». Компания добивается замечательных успехов в дости­жении этой цели. Эндрю Харпер, издатель справочника путеше­ственника Andrew Harper's Hideaway Report, считает: «Компания Four Seasons обладает безупречным инстинктом по найму под­ходящих сотрудников... у них просто нюх на энтузиазм и искренность»

Насколько отклики клиентов представляют собой самый большой и надежный источник новых клиентов, настолько же и отклики сотрудников являются наилучшим источником для найма новых. Так, например, JetBlue смогла нанять почти весь персонал отдела обслуживания клиентов в штате Юта исключи­тельно через интернет-обращения к уже действующим сервис­ным агентам, которые затем переправляли их тем коллегам и друзьям, кто, по их мнению, соответствовал культуре авиали­нии. Янг считает, что в Four Seasons «мы работаем на том же рынке труда, что и все остальные. Нам приходится приклады­вать немало усилий, чтобы найти тех работников, которые обла­дают правильным набором ценностей. Мы их ценим настолько, что они идут и рассказывают об этом своим друзьям».

Лидеры NPS также пытаются разработать методики отбора персонала, с помощью которых они могли бы оценить, насколь­ко ценности кандидата соответствуют культуре их компании. Например, НоmеВаnс ищет «альтруистов, а не эгоистов», тех, кто понимает, как можно поступать, а как нельзя, и кто руково­дствуется золотым правилом. Компания разработала свою собственную программу онлайн, которая просматривает резюме на предмет соответствия основным ценностям; только 70% кан­дидатов онлайн проходят всю программу, и только 70% из них получают работу. НоmеВаnс сознательно не берет на работу тех, у кого уже есть опыт работы в отрасли ипотечного кредитова­ния, из-за их привычки применять стандартные для этой отрас­ли методы. Стандартные методы подорвали бы то высочайшее качество обслуживания, которое является конкурентным преи­муществом НоmеВаnс.

Увольнение сотрудников, демонстрирующих свое несоот­ветствие корпоративным ценностям компании, столь же важ­но, как и наем подходящих работников. Например, НоmеВаnс установила систему ответственности работников за уровень обслуживания клиентов. Любой сотрудник, по вине которо­го хотя бы два клиента в год потребовали гарантированный возврат ипотечной комиссии,' вообще лишается премиальных. Если жалоб от клиентов поступает больше, работника могут уволить.

Дата добавления: 2015-07-20