Выполнение — строительство организации, которая создает промоутеров

Полезно привести эту цифру еще раз, потому что она говорит о том, сколько компаний нахо­дится на крючке у вредной прибыли: средний NPS американ­ских компаний составляет менее 10%. Но в стенах корпораций существует и еще более мрачный показатель.

Не так давно специалисты Bain проводили опрос среди ра­ботников североамериканских компаний, проработавших в сво­их организациях десять и более лет. Эти работники являются костяком, основой основ в большинстве компаний. Это люди, на которых держится компания, люди, в головах которых сосре­доточена большая часть корпоративной информации, навыков и знаний, определяющих лицо компании. Они возглавляют от­делы и подразделения, являются специалистами в области мар­кетинга, финансов, технологии и продаж. Они имеют солидный опыт рядовой работы и помогают обучать новичков. И именно они являются слабым звеном в цепи. Только 39% из них доверяют своим руководителям настолько, что общают­ся с ними открыто и честно. Только 33% из них верят в то, что компания по достоинству ценит и вознаграждает клиентов за их лояльность. Только 28% из них говорят, что в их компании ценят людей и взаимоотношения больше, чем сиюминутную прибыль.

Но вот что действительно ужасает: только 19%, то есть менее чем один из пяти, могут считаться промоутерами — люди, которые, казалось бы, должны вовсю рекомендовать компанию, в которой они работают. Если подсчитать NPS этих работников так же, как мы подсчитывали NPS клиентов — промоутеры минус противники — результат будет минус 29%. Другими слова­ми, в компаниях Севера Америки число противников намного превышает число промоутеров.

Тема предыдущей главы — создание успешных ценных пред­ложений для различных групп клиентов — необычайно важна для повышения NPS. Но одного создания предложений недо­статочно, не менее важна способность компании эффективно их выполнять — каждый день располагать к себе клиентов. Вы­полнение частично зависит от установки правильных приорите­тов и от подачи правильных сигналов по всей организации. Но в основном это зависит от энтузиазма и кооперации рядовых сотрудников, тех, кто непосредственно производит товар, ока­зывает услуги и общается с клиентами. Если рядовые работники не в восторге от того, что они делают для клиентов, клиенты, скорее всего, тоже не придут от этого в восторг. Только в том случае, если рядовые работники сами являются промоутерами, компания может победить в борьбе за превращение противни­ков в промоутеров.

Как этого добиться — тема этой главы.

Дата добавления: 2015-07-20