Устанавливайте связь между показателями, программой поощрения и корпоративными ценностями

Измерения эффективности группы или отдела часто ведут к снижению качества обслуживания и способствуют росту числа противников, а не промоутеров. Представьте себе, что вы управ­ляете компанией-эмитентом кредитных карт. Проверьте потери в вашем отделе по борьбе с мошенничеством, и вы обнаружите, что некоторых из ваших самых ценных клиентов при соверше­нии ими большой покупки просят сообщить девичью фамилию матери. Неудивительно, что в следующий раз эти клиенты вос­пользуются другой кредитной картой. Последите за работой ра­ботников службы сервиса — сколько звонков они обрабатывают в час, и вы обнаружите, что они переводят наиболее сложные звонки в другие отделы. Такая игра, возможно, и повышает статистические показатели службы сервиса, но она приводит в ярость клиентов и увеличивает расходы компании.

Лучшие системы измерения устанавливают ответственность не за производительность или эффективность, а за качество обслуживания клиентов. И это делается при соответствующем дроблении персонала на небольшие группы. В Enterprise персо­нал отделения достаточно невелик, чтобы оценить, кто действи­тельно хорошо обслуживает клиентов и кто помогает команде в целом. Именно поэтому описанная в главе 4 система «Голосование» так хорошо работает. Так же и НоmеВаnс собирает отклики от более 70% клиентов и использует эти данные для со­ставления ежемесячных списков лидеров среди команд по про­дажам и команд технологов. Эти показатели позволяют менед­жерам следить за работой каждой рабочей группы в компании.

Нетрудно представить, как такая система измерения могла бы быть применена в других ситуациях. Например, в отрасли здравоохранения каждое учреждение стремится к высокому ка­честву обслуживания с наименьшими затратами, но за огром­ным числом проводимых учреждениями измерений главная цель теряется. Что может быть лучше, чем процент пациентов, готовых с энтузиазмом рекомендовать больницу, клинику или реабилитационный центр своим коллегам или друзьям?

Система поощрений, так же как система измерения, должна быть нацелена на качество обслуживания. Несмотря на то что каждый отдел в Superquinn должен получать плановую прибыль, сотрудники никогда не премируются за увеличение прибыли. («Я это однажды попробовал, и это вышло боком», — признает­ся Фиргал Куинн.) Компания награждает своих сотрудников за повышение качества обслуживания. В какой-то момент Куинн установил, что 25% покупателей никогда не покупают выпечку. Он начал следить за статистикой и возложил ответственность за это на менеджеров отдела. Неожиданно в отделе родился целый букет творческих идей — например, свежие пончики с выложенными на них корзиночками из полосок теплого теста. Ку­инн также учредил конкурс среди пекарен. Команда-победи­тельница — а не только руководитель отделения — в качестве приза отправилась в тур на вертолете вокруг Дублина и его окрестностей. Сегодня работники пекарен получают премии в зависимости от того, сколько покупателей в магазине покупа­ют свежую выпечку. Более 90% посетителей покупают продукты в отделе выпечки, по крайней мере, один товар в неделю.

НоmeBanc также поощряет своих работников за отличное качество обслуживания. Члены команд с помощью онлайн-заявок выдвигают своих коллег на получение ежемесячных наград. Они подают заявки в режиме онлайн, в которых описывают действия своих коллег, выходящие за рамки должностных обя­занностей по обслуживанию. Комитет по номинациям рассматривает все заявки и выбирает победителя и «серебряного призе­ра». Оба победителя получают специальные призы из рук руководителей компании.

На ежегодном корпоративном заседании двенадцать побе­дителей под аплодисменты коллег выходят на сцену, чтобы по­лучить еще один поощрительный приз. Кто-то из участников, под фанфары, раскручивает волчок, чтобы определить трех счастливчиков, которым достанутся призы в 5, 10 и 25 тысяч долларов соответственно. С искренней благодарностью Пэт Флад вручает каждому чек на тысячу долларов, потому что он знает, что только сотрудники, не пожалевшие времени и усилий на обслуживание клиентов, могут превратить клиентов в промоутеров.

Флад считает, что с момента запуска этой программы в 1999 году компания потратила на нее менее 400 тысяч долларов, но сумела выявить значительный творческий потенциал сотрудни­ков в обслуживании. Программа также является источником огромного числа примеров для обучающих курсов и развития.

Дата добавления: 2015-07-20