Рост: одна цифра для укрепления взаимоотношений с клиентами

Почти каждая компания пытается расти. Но далеко не у каждой это получается. (Вспомните статистику, приведенную в главе 1: в период с 1994 по 2004 год дочти 80% крупнейших мировых компаний не смогли перешагнуть через пятипроцентный порог подлинного роста в год.) Причина заключается в том, что рост и сиюминутная прибыль часто оказываются несовместимы. Многие компании подхлестывают свой рост с помощью выше­перечисленных методов. Но ни одна компания не в состоянии совмещать это с удержанием подлинного роста, потому что она отталкивает своих клиентов и они отвернутся от нее при пер­вой возможности. Недостаток надежного показателя качества взаимоотношений заставляет менеджеров забывать об их важ­ности. Поскольку результаты их работы оцениваются в соответ­ствии с извлеченной прибылью, они начинают ошибочно думать, что прибыль и есть их единственная цель. И они не­избежно попадаются в ловушку вредной прибыли. Именно по­этому очень многие компании не растут, потому что у них — жалкий NPS. Конечно, некоторые компании обращают большое внима­ние на долю рынка и полагают, что если они увеличивают свою долю рынка, значит, число их клиентов растет. Но доля рынка сама по себе не означает число клиентов. Компании могут на время увеличить свою долю рынка, покупая рост через рекламу, скидки, новые маркетинговые программы, слияния, приобрете­ния и многими другими способами. Но это совершенно не озна­чает, что их клиенты удовлетворены качеством их обслужива­ния. На самом деле все наоборот: лидеры в доле рынка часто используют свою власть для того, чтобы злоупотреблять взаимо­отношениями с клиентами. На заре своего существования US Airways была вынуждена предлагать высочайшее качество и приемлемые цены, чтобы привлечь покупателей. Но к тому времени, когда она стала доминировать на рынке Филадельфии, ее руководители сочли, что они имеют право заламывать цены и на посредственное качество. Со временем компания создала огромное число противников, что открыло двери на рынок для Southwest Airlines.

Опасно и заблуждение, что запросы клиентов надо удовлет­ворять для того, чтобы они не переметнулись к конкурентам. Во многих отраслях затраты, сопряженные со сменой постав­щика, очень высоки. Если в своем маленьком книжном мага­зинчике клиент привык использовать бухгалтерскую программу QuickBooks, он вряд ли захочет на следующий год использовать другую. Если клиент нуждается в гарантийном обслуживании своего компьютера, он должен ждать тридцать минут на телефо­не в надежде связаться со службой технической поддержки ком­пании-производителя. Если клиент потратил время на то, чтобы ввести в компьютер адрес фирмы и номера счетов для оплаты счетов в режиме онлайн, автоматической оплаты и депозитов в банке, он решит, что смена банка займет слишком много времени и обойдется недешево. Компании обычно из кожи вон ле­зут, чтобы увеличить эти затраты. Операторы мобильной связи делают все возможное, чтобы помешать клиенту перейти к дру­гому оператору. Этим они добились того, что лояльность кли­ентов снизилась и они потеряли возможность вывести свои бренды на соседние рынки.

Совсем не так обстоит дело в Еnterprisе Rent-A-Car, American Express и Intuit. Эти компании имеют представление о том, до­вольны их клиенты или нет, потому что они задают им ключевой вопрос. Измеряя качество своих взаимоотношений с клиента­ми, они повышают качество своего обслуживания. Со временем компании пожинают плоды высокого NPS: все больше и боль­ше положительных рекомендаций, все больше и больше по­купок; фанатичная преданность, увлеченность и творчество клиентов; положительная репутация на рынке, укрепляющаяся с помощью Интернета.

Подстегиваемые этими факторами, двигатели роста этих компаний работают на полную мощность. Компании видят дальше своих конкурентов, они осознают, что именно лежит в основе могущества их брендов. Одна цифра помогает приме­нять главное правило хорошей стратегии — знать своих целе­вых клиентов и инвестировать в лидерство. Для того чтобы определить характер своей клиентуры, им достаточно взглянуть на расположение групп клиентов на графике, приведенном в главе 7.

Дата добавления: 2015-07-20