Начнем с главы исполнительной дирекции.

1. Заниматься делами как обычно. Ни во что не вмешиваться, но определить улучшение качества как задачу организации в целом.

2. Передавать полномочия. Уполномочить руководителей, желающих поддержать нововведения и внедрить программу качества на конкретных предприятиях.

3. Ввести качество в повестку дня. Включать его в повестку дня всех совещаний и год за годом обращать на него особое внимание.

4. Сделать качество отправным моментом в любых начинаниях и в любой деятельности.

Чтобы добиться полной поддержки программы качества, лучше использовать модели 3 и 4. Модели 1 и 2, безусловно, тоже принесут свои плоды, но добиться поддержки с ними намного сложнее.

Выбрав для себя модель, выберите и базу для эксперимента. Нельзя начинать с высадки в Нормандии, начните с «партизанских» действий. В «Ксероксе» мы развернули их в основном в «Фудзи-Кеероксе» и частично, благодаря усилиям Фрэнка Пиппа,– в производственном отделе.

Предварительно следует уточнить диагноз, определить «болевые точки». Затем созвать совещание старших менеджеров (как в Лисбурге) и предложить конкретный план. У нас это была «Зеленая книга». В плане должны присутствовать заключение руководителя компании, анализ текущего состояния и опыт экспериментального предприятия.

В жизни редко все идет по плану. Поэтому через некоторое время следует подвести итоги. Вероятно, следует это сделать через два года, а не через четыре, как мы. Откорректируйте план с учетом выявленных приоритетов. У нас приоритетом оказалось удовлетворение запросов потребителей. Никогда не переставайте смотреть в зеркало. Вы должны постоянно •упиться. И конца этому нет.

«ЧУДЕСНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ»

Реорганизация крупной компании – драма в полном смысле слова, центральную роль в которой играет руководитель компании. Еe последний акт зависит от него больше, чем от кого бы то ни было.

Кого же назначить исполнителем этой важной роли? Если лидерство как таковое изучается уже давно, то субъект лидерства в период коренных изменений удостоился внимания сравнительно недавно. Нам кажется, что для совершения крупных преобразований необходим особый тип руководителя. Назовем «го «чудесным руководителем».

Упрощенно этот тип можно определить как «харизматический», хотя на самом деле все гораздо сложнее. Наш лидер не просто умеет произносить зажигательные речи и отлично смотрится по телевидению. В сущности, это и не главное.

На наш взгляд, «чудесный руководитель» обладает тремя важными особенностями.

Во-первых, умением предвидеть. Он имеет четкое представление о будущем и способен увлечь им других. Мы знаем таких личностей – достаточно вспомнить Джона Кеннеди и его замысел послать человека на Луну, речь Мартина Лютера Кинга «У меня есть мечта», речь Паттона о боевом духе.

Благодаря предвидению руководитель компании определяет для нее направление движения. Важно, чтобы при этом образ будущего был привлекателен, достоин усилий и не казался недосягаемым. В него должны поверить.

Безусловно, каждый человек индивидуален, но всех «чудесных лидеров» объединяет умение создать ясный, привлекательный образ будущего, установить новые стандарты, стать личным примером для подчиненных.

Во-вторых, «чудесный руководитель» должен быть вдохновителем, уметь найти способы подтолкнуть подчиненных к действию. Какие именно? Это зависит от конкретной личности. Но чаще всего главным побудительным средством оказывается личная заинтересованность и энергичная целеустремленность, которой заражаются все окружающие. Кроме того, он должен быть совершенно уверен в успехе и постоянно обращать внимание подчиненных на промежуточные достижения как на подтверждение реальности намеченных целей.

Наконец, «чудесный руководитель» должен делать все возможное для осуществления перемен и оказывать всестороннюю поддержку всем сотрудникам, готовым ему помочь. Мало определить цель и заразить энергией – людям нередко требуется моральная поддержка. Руководитель может оказать ее, отметив достижения сотрудников или подчеркнув свою уверенность в их силах и возможностях.

Мы твердо уверены в том, что руководителями не родятся и что перечисленным выше особенностям поведения можно научиться.

На первый взгляд, быть «чудесным руководителем» очень заманчиво. Это, конечно, выигрышная роль, но и трудная. Ошибочно предполагать, что от него зависит все. К тому же, судя по нашему опыту, именно ему достается самая тяжелая ноша.

«Чудесный руководитель» может стать объектом неоправданных, завышенных ожиданий, и тогда на каждом шагу от него будут требовать чудо или подвиг.

Кроме того, существует такая вещь, как зависимость и взаимозависимость. Зачастую яркий, сильный лидер невольно психологически подчиняет себе окружающих, и тогда деятельность отдельных людей, а то и всей организации оказывается в полной зависимости от своего руководителя. Если его нет, дела стоят на месте. В отсутствие лидера никому и в голову не придет инициировать работу вместо него. С другой стороны, у определенной части сотрудников может накопиться недовольство, и тогда они не пожалеют ни времени, ни сил, доказывая, что любое решение, исходящее от их руководителя, неверно.

Чрезмерное влияние порождает еще одну проблему – мнение руководителя становится настолько важным, что люди перестают высказывать собственные точки зрения. В результате пропадает возможность полезного обмена.

Более того, если в ходе перестройки что-то идет не так, люди чувствуют себя обманутыми. Виноватым оказывается, конечно же, «чудесный руководитель». Если все идет как положено, это также отрицательно сказывается на работе среднего менеджерского звена, поскольку ни одно распоряжение, ни одна инициатива без подписи «чудесного руководителя» веса не имеют. У людей складывается убеждение, что только он и никто другой в состоянии принимать верные решения. Как следствие, «чудесный руководитель» остается один на один со всеми проблемами без поддержки менеджеров.

И наконец, человеческие возможности – каким бы «чудесным» руководитель ни был – небезграничны. Но он может оказаться в таком положении, когда ему без конца придется доказывать свою исключительность и, подобно фокуснику, вытаскивать из рукава то голубя, то кролика, в противном случае доверие к нему будет подорвано. Вопрос: «А что он сделал сегодня?» – будет звучать постоянно.

Какой из всего этого следует вывод? Группа «Дельта-консалтинг» и исследовательский центр Колумбийского университета на протяжении пятнадцати лет изучили 285 компаний и пришли к выводу, что сильный, яркий руководитель в период перестройки существенно необходим. Но обнаружили, что на самом деле все намного сложнее, чем утверждают новые мифотворцы. В директорских кабинетах американских компаний полным-полно призраков любимых героев прошлого. Тем не менее, многие из них, бывшие харизматические лидеры, так и не сумели провести свою компанию через все рифы и мели перестройки.

Почему же одному удается то, на чем спотыкаются другие? Ответ простой – дело не только в «чудесном руководителе». Если он не сумел обеспечить себе необходимую поддержку снизу, его усилия обречены на провал и даже могут привести организацию к краху.

Для эффективной перестройки требуется еще один тип руководителя, способного предоставить своим подчиненным возможность самостоятельно исполнять всю необходимую работу. Мы назвали такой тип – «инструментальный лидер». Его сильная сторона – умение структурировать, контролировать и поощрять. Он занят не столько зажигательными выступлениями, сколько незаметной рутинной работой. «Чудесные руководители» обычно не любят этим заниматься. Мы считаем, что для успешного завершения преобразований необходимы оба типа лидеров, поскольку невозможно отыскать одного человека, сочетающего в себе свойства обоих типов.

Практика показывает, что, когда преобразования прочно входят в повседневную жизнь компании, активное присутствие лидера становится ненужным. Главное – настроить компанию на изменения, а дальше они начинают возникать самостоятельно. Руководитель должен задать главные вопросы: «Кто мы? Чем занимаемся? Как мы соревнуемся? Какие ценности для нас самые главные?» Ответы на них как раз и могут оказаться причиной технических и социальных преобразований.

Если стратегический план предусматривает полный разрыв организации со своим прошлым, мы называем это «сломом», поскольку в результате возникает принципиально новая организация. Обычно руководитель идет на такой шаг в условиях жесткой конкуренции, грозящей компании крахом. Примером таких преобразований могут послужить «Эппл компьютер», «Навистар» (бывший «Интернейшнл харвестер») и «Крайслер».

Однако чаще преобразования носят более мягкий и спокойный характер, хотя и не становятся от этого менее глубокими, поскольку изменяют стратегию и структуру компании, отношение и поведение служащих. Изменения в этом случае происходят медленнее, а организация сохраняет свою связь с прошлым. Мы называем такой тип преобразований «напряжением». Среди компаний, осуществивших подобную реорганизацию, – «Ксерокс», «Диджитал эквипмент», «Кодак» и многие другие.

Вероятность появления «чудесного руководителя» в первом случае намного ниже, чем во втором, поскольку при «сломе» руководители старшего звена чаще всего уходят из компании. Зато «напряжение» без сильного лидера попросту невозможно. Как правило, харизматический лидер нужен здесь меньше, чем «инструментальный», который и проводит в жизнь все запланированные преобразования.

Конечно, лучше всего, если в организации имеются оба типа лидеров. В сущности, они необходимы на всех уровнях. Если их нет, то, пока под влиянием харизматического лидера они не появятся, организация будет переживать болезненные трудности перехода. Неплохо начать с хорошей команды старших менеджеров – например, директоров отделов. Им следует постоянно объяснять суть преобразований, пока они сами не загорятся новой идеей. Тогда из простых исполнителей они превратятся в активных помощников, что не замедлит сказаться на результатах.

Следующая ступень – охват новыми идеями всего старшего руководства. В конце концов, успех или провал перестройки зависит от ежедневной деятельности менеджеров и служащих, Дело с которыми имеют руководители старшего звена.

По нашему мнению, вовсе не обязательно объявлять руководителя «спасителем» организации. Харизматическое лидерство важно в период провозглашения новых идей, но без поддержки «инструментального лидера» они никогда не воплотятся в жизнь. Приступая к преобразованиям, следует продумать подготовку лидеров во всех звеньях управления. В лучшем случае именно на них ляжет тяжесть каждодневного воплощения планов. В худшем – они поддержат «чудесного руководителя», который подтолкнет их к следующему этапу.

Дата добавления: 2015-09-03